招聘是为企业的空缺职位挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程。招聘核心员工，是招聘那些从市场上不容易获得，能帮助企业保持或提高竞争优势能力的员工。只有一流的人才才会创造一流的企业。如何招聘核心员工，并证明其最大价值，更好地为企业所用，是企业管理者面临的重要问题。
关键词核心员工需求分析招聘准备结构化面试合作招聘心理测验评价中心技术招聘陷阱
（第一节）进行核心员工需求分析
我们将员工划分为核心员工和非核心员工的主要目的是，将人力资源模式与公司各部门的业务战略紧密相连，在最适当的时间，以最经济的价格，找到适合业务的、高质量的、具有适当技能的人才。要做到这一点的基础是，系统地建设员工队伍，科学地规划人才资源。同时，这也是明确招聘需求，实现战略性引进核心员工的关键一步。
以职位族群为基础对核心员工进行长期规划，根据组织战略明确重点发展的核心员工，是战略性人力资源管理的重要组成部分。
1.战略对核心员工的需求
搭建了职位体系和划分了职位层级，接着的工作是，根据每层级的职责和技能要求，把现有员工安排到不同层级的职位上。同时，哪些职位层级的员工是核心员工，我们也就明确了。
这样做的最终目的是，从实现组织目标的角度，通过制定相应的战略，把组织目标分解为可执行的具体任务或项目。由此，我们就可以知道为了执行和胜任这些任务或项目，我们未来需要哪些类型的核心员工，或者说未来我们应该重点引进哪些类型的核心员工。根据这些需求，进行员工队伍的规划。
2.人力资源规划
如图6所示，人力资源规划的第一步是明确公司战略，即明确公司的核心竞争力是什么；其次，衡量公司当前的执行力状况，除了流程（是否高效）、文化氛围外，关键是衡量由职位体系构建的组织结构现状，以及各职位层级上的人才结构状况。
3.核心员工规划
核心员工规划是指，在一个时期内预测出企业对核心员工的净需求。核心员工规划的目标是，保障组织有足够的人才资源，使组织战略目标得以实现。
根据人力资源规划和执行力状况的分析，明确组织今后一个战略时期内重点引进或培养的人才。例如，确定销售族群中高级销售人员为今后重点引进人才，或者是管理族群中高级管理人才为重点引进或培养人才，并对这些人才进行追踪，考察其与业务结构的联系，然后定期对当前各职位族群各层级人员进行新一轮的评估。(如图7所示)
最好用一张计划表(如表9所示)，把各职位族群人员的变化情况进行登记，定期审查核心员工队伍的结构状况。
表9核心员工资源计划表
职位族群年初底数新聘转入转出离职其他总计
销售族群
技术族群
市场族群
……
4.核心员工招聘安置
招聘核心员工的直接目标是，使员工的兴趣、技能和工作相匹配。企业要明确空岗的职位层级，以及该职位层级的职责、任职资格和胜任能力要求，然后通过招聘实现人岗匹配。
进行系统、科学的核心员工规划，明确对核心员工的需求，可以帮助企业积极主动地提高自己需要的技能，或掌握需要的技术，然后通过雇用解决关键位置的空缺。
操作要点
进行核心员工需求分析要做到以下几个方面：
战略对核心员工的需求
人力资源规划
核心员工规划
核心员工的招聘安置
（第二节）了解招聘中的基本概念
招聘的过程是一种甄选过程，就是从应聘对象中测试选拔满足企业所需要的人力资源特性的人，并予以聘用。甄选需要经过初选、评价申请表或简历、测试和面试、背景调查、体检、录用等若干环节。这里主要介绍与测试评价相关的常用基本概念（方法和技术），并对甄选决策标准化、科学性作简单的分析讨论。
1.测验
所谓测验，是指利用现代人体功效学、心理学原理和实验技术，通过问卷调查、案例分析、实地操作、情景模拟、公文处理、仪器检测等形式和手段，对求职者的运动神经功能系统、认知能力、个性气质类型、专业知识技能以及团队合作精神等特性进行实验测量和科学量化评价。从内容上看，测验除利用有关仪器、设备或演练程序对求职者的身体静态支持力、动态协调力、耐久力、手工操作灵巧性、手臂运动速度、反应灵敏度等身体素质进行测验外，主要有知识技能测验和心理个性测验两大类型。
2.面试
面试是招聘者对应聘者进行直接口头测试，或将应聘者置于特定的生活情景之中，观其形，察其色，以便更灵活深入地了解应聘者的胜任能力、个性特征及求职动机等，从而完成对应聘者符合和胜任工作要求的甄选评价。通过面试，核对申请资料和相关情况，介绍公司及未来的工作情况，听取应聘人员的工作设想，以其表现来判断和预测求职者未来的实际工作倾向。面试一般有两次：初次筛选会谈和综合录用面试。面试的适应性面较广，可以进行双向、富有人情味的心理沟通，可以多渠道地获得被试者的有关信息，也可以更直观、灵活、全面地展示应聘者的品格、动机、态度、技能、经验、兴趣和爱好等情况。但面试费时较长，费用也比较高，往往有比较强的主观色彩，难以防范虚假表现倾向和各种偏见。面试结果往往可以定性，但不容易定量统计。
3.结构化面试
结构化面试是将面试的考察要素、提问内容、评价标准、场景布置和具体操作步骤等，都按既定的结构程式和规范事先固定下来，无论对哪位求职者都一概按此程式和规范进行面试。结构化面试问题一般包括工作情景反应问题、工作知识技能问题、工作样本模拟问题和工作条件要求问题等四类。
4.非结构化面试
非结构化面试中，面试者会根据不同的应聘者和面谈情景提出随意性的、探寻性的、综合性的或情景性的问题，以多方面了解求职者的实际情况，但使用非结构化面试会在一定程度上存在个人偏见问题。
5.测试的效度
所谓效度是指测试的有效性、测试成绩与实际工作绩效的相关程度。效度是选择和评价测试的最重要指标与最重要依据，具体包括标准效度和内容效度。标准效度，即标准的有效性，是指在测试中的成绩和表现与在实际工作中的绩效和表现之间的相关程度。也就是说，测试是否有效，要看测试得分高低与此人录用后的工作绩效好坏是不是相一致。我们可以将工作绩效作为检验测试有效性的标准。
内容效度，即从工作内容角度检验测试的有效性。企业先要识别哪些是决定工作绩效的关键行为，以此界定工作内容，然后证明测试中的工作内容是不是实际执行工作内容的随机样本。若是，说明测试具有内容效度。内容效度一般没有可用的数量指标，只能靠推理判断来评估。测试要具有好的内容效度，必须具备两个条件：一是测试内容在范围上要明确；二是测试取样要有代表性。
6.测试的信度
所谓信度，即用同样或等价的测试对同一人重复进行测试所得分值的稳定性或一致性。如果求职者多次接受同一测试或对等形式的测试，其得分相近或一致，则说明测试的信度高，否则说明信度低。
在利用测试进行招聘决策时，要特别注意测试技术的适用性、应用条件和环境因素，要反复验证测试方案的效度和信度，必要时可聘请专职心理测量或其他有关专家协助进行测试设计工作，还要特别注意测试中的伦理道德和法律问题。
操作要点
招聘中涉及的概念有：
测验
面试
结构化面试
非结构化面试
效度
信度
（第三节）如何吸引人才
“伯乐”不好找，“千里马”更难求，招聘到合适的核心员工并非易事。要招聘到合适的人才，必须吸引足够的人才前来应聘。要吸引到合适的核心员工，首先要从企业自身做起，通过各种方式，让有意应聘的人才了解企业自身的良好品牌形象、价值观、管理理念、用人政策。这些积极的信息，即企业的人才品牌。公司的品牌形象、发展远景、核心价值观、核心胜任能力等，既是宣传自己、吸引人才的最好工具，也是筛选应聘者的第一道门槛，是相互建立关系的重要纽带。
1.运用企业品牌形象吸引人才
良好的企业品牌与企业形象，可以给人才带来美好的职业生涯憧憬。适当地包装一下公司形象，是招聘工作中不可或缺的一环。可以在招聘前拍摄一些宣传短片，把公司以人为本的理念、公司的使命、公司的经营理念以视觉化的方式传递给对方，给应聘者一个良好的第一印象。
2.运用核心价值观吸引人才
核心价值观是一家公司基业长青的“命根子”，它是公司共同的宗旨和方向感，给员工一种向上的信念。在公司里最大的不是CEO，而是核心价值观。核心价值观既有吸引人才的一面，也有筛选和约束人才的一面。只有认同公司核心价值观并在公司中有归属感的人才能真正为企业作出贡献。例如，欧莱雅吸引人才的价值观是“诗人与农民的结合”。“诗人与农民”是对欧莱雅用人价值观最形象的比喻和概括，代表着创新与执行。欧莱雅要求员工具备诗人一样的思维、想象力和创意，同时还要具备农民的实干精神。
3.运用美好愿景吸引人才
公司的愿景和长远目标是刺激员工进步的强大机能，是公司基业长青的秘诀之一。清晰而诱人的发展愿景给人以信心和希望，当把这些信息传达给应聘人才时，自然会增强他们选择的意愿，强有力地吸引人才加盟公司。
4.制定统一的人才标准
统一的人才标准是在企业核心价值观的指导下对员工必备的某些能力，如责任感、创新精神、团队精神等的统一要求。它对公司全员具有约束力，是公司全体员工必须具备的能力。在公司制定核心胜任能力模型的时候，其实已经对人才标准有所规定。公司的核心胜任能力也是招聘选拔的第一道门槛。例如，在IBM，“不管您在进入IBM之前是什么颜色，进入IBM后都会变成蓝色”，IBM要求人才认同IBM“蓝色军团”的三个核心价值观：力争取胜、快速执行、团队精神。
企业在宣传自己的企业形象、核心价值观、美好愿景和用人标准时，要本着实事求是的态度。从企业文化的沉淀中提炼出公司的个性特点，然后形成富有公司特色的人才品牌，往往更有说服力。不过，千万不要随意捏造公司的人才品牌形象。
操作要点
吸引合适的人才应采取以下措施：
运用企业品牌形象引人才
运用核心价值观吸引人才
运用美好愿景吸引人才
制定统一的人才标准
西门子有标准的“人才素质模式”，它界定了西门子在选人时会从以下三个角度衡量应聘者：第一，知识方面的标准，包括专业知识、市场知识、业务流程知识、商务知识；第二，经验方面的标准，包括项目管理经验、专业经验、领导与管理经验、跨文化经验；第三，能力方面的标准，包括推动事情的能力、专注事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力。
西门子根据所招聘岗位的需要，以这三大标准衡量人才。在招募人才时，西门子还有一个原则：One Level Higher（更高一级），即希望所招聘的员工能力能够超过所设定的基本“工作标准”。西门子认为，比较理想的人才，是既具备了以上的基本要求，又具有更好的发展“潜力”的人。
西门子同样非常重视诚信，要求员工必须具备诚信的素质，要诚信地面对同事、供应商、客户、股东等等，这是基本的前提。
西门子致力于寻找真正优秀的人才：
第一，拥有新思想，勇于实践的人才。他们视野开阔，行动积极，敢于走新路。只有他们，才能把握机会，才能变可能为现实。
第二，拥有团队合作精神的人才。通过他们的努力投入，未来的世界才会变得更加美好。
第三，除了本身的教育背景之外（包括基本的商业知识和计算机技能），还应该展示一些核心素质，包括在不同文化背景中游刃有余的能力，当然语言能力也很重要，最好在英语之外还能掌握一门外语。
第四，西门子的每一位成员都具有普遍的创新意识，正是这种意识引领西门子不断开发新的产品和解决方案。
西门子在招聘员工时重视三个方面的内容：一，员工的专业经验和技能；二，是否具备西门子要求的核心胜任力素质；三，发展潜力。西门子的人才品牌形象通过以上三个方面得以展现。
（第四节）作好招聘前的准备
进行核心员工的规划和需求分析，以及制定策略吸引人才，都属于招聘前的准备工作。但在进行具体的面试和评估候选人时，仍旧需要作好更细致的准备工作。
用人的第一步是相人、选人。招聘工作处于管理核心员工价值链的前端，这意味着假如在招聘这一环节犯错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本，以及招到一个更合适的核心员工的机会成本。
1.明确职位要求
待聘员工处于职位层级的哪一级，职位说明书上的职责、任职资格和胜任能力要求是什么，其直接上级或隔级上级对该待聘职位还有没有其他特殊要求，等等，我们要带着这些问题主动与相关人员进行沟通。
2.编写面试题
根据职位说明书编写面试题，主要考查应聘者与职位的适合度。但是，很多招聘人员往往忽视了应聘者与企业的适合度。例如，多数企业主要看应聘者与岗位的适合度，希望招聘来的员工具备岗位所需要的知识、技能和经验，无需培训即可使用。然而，优秀的企业更看重应聘者与公司的适合度。具体来说，可以通过下列问题明确一些优先事项，或者至少在确定优先事项之前应先讨论一下这些问题：
（1）每位候选人与公司的适合度怎样？
（2）两年以后，我们将如何判断该职位任职者是否成功？
（3）我们期望他干什么？他在我们的组织中应该如何着手做这些？
（4）未来的任职者应该有哪些最初目标？
（5）如果我们针对该职位实施一个短期或中期激励系统，哪些变量最为重要？
3.罗列关键事件清单
确定与待聘职位相关的关键事件，即确定新聘员工将要面对而且必须驾驭方能显示自己能力超群的事件。通过观察和约见公司中职位类似且工作富有成效的员工，以及对未来新任员工的前任、同事和下属进行民意调查，便可以挑选出关键事件。关键事件确定下来后，公司寻找候选人的范围就缩小了。