进行职位访谈最主要的问题是：收集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息扭曲很可能是由被访谈者在无意中造成的，因为职位分析经常被作为改变工资定级的依据，员工有时会将工作分析看做是工作绩效评价。因此，要牢记以上要点，以做好职位访谈工作。
操作要点
进行职位访谈主要包括以下几个关键点：
进行访谈准备
开始访谈
访谈要点
访谈中应注意的问题
作记录和结束访谈
（第五节）职位的目的和职责
职位说明书是对职位族群的进一步细化和界定，是关于任职者实际在做什么、如何做，以及在什么条件下做的一种书面文件。那么，如何描述职位说明书中的职位目的和工作职责呢？
1.职位族群的工作特性
编写职位说明书前，应先确定该职位族群的工作特性。职位族群的工作特性反映了本族群承担工作的基本范围和内容，主要是用一段文字描述本族群区别于其他族群的特点，界定本族群的范围和边界，为本族群的内容奠定了框架性的基础。
例如，销售族群的工作特性是：本职位族群的主要工作目的在于通过直接或间接的方式与选定的客户（群）建立业务关系，签订合同并按时回收货款，为公司获取利润。在业务开展过程中，需要进行营销策略的制定、目标客户的选择、销售渠道的建设与管理、合作伙伴的建立与选择、客户的开发与保留等，并根据市场的需要在不同的领域里不断拓展客户，建立广泛的客户基础。
2.编写职位目的
职位目的是对职位族群一个层级主要工作特征的概括。这些特征足以使本层级与其他层级区分开来。内容主要包括工作的范围、主要的工作职责、工作的重点和要求等。
在编写职位目的时，各发展层级的职位要相互参照，做到上下一致、不重复，切忌孤立地编写某一职位目的。要编写科学的职位目的，需要明确以下问题：
（1）该职位的职业发展水平处于哪一层级？
（2）对一个职位期望达到“什么”及“为什么”？该职位需要存在的简短、准确的理由表述。
（3）这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？
（4）该职位对组织的独一无二的贡献是什么？
（5）我们到底为什么需要这样的职位？
表6列出了人力资源类各层级职位的目的，以供参考。
表6人力资源类各层级职位目的表
层级职位职位目的
HR01助理人力资源专业的辅助工作人员。主要价值：执行程序明确的任务，或协助他人完成任务。
HR02专员人力资源领域内的初级专业人员，具有一定的专业知识。主要价值：独立执行较简单（重复性高）的任务。
HR03主管人力资源领域内较熟练的专业人士，掌握了某专项领域丰富的专业知识，或掌握了多项领域较丰富的专业知识。主要价值：能够解决某项领域内不容易解决的问题，或能够解决多项领域重复性高的问题。
HR04高级主管人力资源某专项或多项领域内熟练的专业人士，具有某专项领域内深入的专业知识，或在多个专项领域内有丰富的专业知识。主要价值：能够独立管理某项工作流程。
3.描述工作职责
工作职责是职位族群中一个职位层级所需要达成的最终结果的概括，包括输入（能够做什么）和输出（怎么样）两部分。所列职责应以增值活动为主，而不是描述那些耗时最多的活动。至于如何描述，参见表7。工作职责的描述着重于职位的最终结果，主要回答的问题是：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果。
工作职责的特点是：
（1）全面的，综合的。
（2）注重结果。
（3）不受时间影响。
（4）清晰的。
（5）可衡量的。
（6）体现职位的特点。
表7职责描述注意事项
职责描述语句通常包含的内容
（1）动词；（2）宾语；（3）目的描述。具体如下所示：
动词宾语目的描述
收集财务数据审核各部门提出的预算费用需求。
执行财务预算模型分析支持公司下年度财务规划。
统计客户数据向公司管理层汇报老客户流失率。
清洁机房设备按《清洁手册》要求排班，保证正常操作。
驾驶员工班车在工作日接送员工上下班。
检测和修理报损的机器设备每天或根据需要，确保正常运转。
好的职位族群描述，使人能够一眼看到清晰的发展路线。职位目的是职位说明书的基础，对职位族群起着画龙点睛的作用。职责是职位族群的核心，承载着职位的价值。
操作要点
描述职位目的和工作职责时有以下关键点：
明确职位族群的工作特性
编写职位目的
编写工作职责
（第六节）KPI和任职资格
职位体系支持企业的战略目标，定义企业运作所需的功能单位和工作关系。职位说明书定义的职责、KPI、任职资格和胜任力必须与战略目标一致。KPI是联系职位说明书和战略目标的主要桥梁。任职资格实际上是胜任力的一部分，是对胜任该职位所需的基本任职要求作出的判断。
1.KPI的定义和价值
KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数。KPI分定量指标和定性指标两大部分，其中定量指标包括财务和运营指标，定性指标包括与业务发展战略相一致的管理和组织指标等。KPI是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映，主要由高层领导决定并尽量为被考核者所认同。
KPI的价值在于，能够使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作情况，使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行。此外，KPI为业绩管理和上下级的交流沟通奠定了客观基础，使经营管理者的精力集中于对业绩有最大驱动力的经营方面。
2.建立KPI的流程
KPI的流程包括四个阶段：
（1）明确公司战略及价值驱动因素，建立衡量公司成功的指标。
（2）确认关键职位的定义（职位目的和职责），建立衡量个人成功的指标。
（3）定义设计KPI的原则，确定业绩考核指标的主要框架，建立衡量业绩的主要项目。
（4）起草和讨论，并最终确定KPI。例如，制定关键财务和运营指标、关键管理和组织指标。
3.KPI设计的四个关键成功因素
KPI的设计通常有四个关键成功因素：
（1）容易理解。KPI主要用于绩效管理，只有当被考评者理解了KPI，才能改变自身的行为方式并向着公司希望的方向转变。
（2）容易衡量。操作中经常有理论上正确的指标，但不易衡量，这意味着难以执行。在实际操作中，应尽量寻找替代性的、易衡量的指标。
（3）通过共享KPI确保企业和部门的整体利益。指标应该鼓励所期望的团体行为，防止本位主义。可让对某一项业绩同时有影响的各部门或岗位承担同一个KPI，来保证“共担责任，共享成绩”。
（4）KPI应是关键驱动因素的指标。驱动因素过多将导致每个因素权重比例下降，失去关键指标的指导意义，而且员工不可能同时解决所有问题。只取关键驱动因素作为业绩指标，将最大限度地提高员工的工作效率，使其集中精力解决最主要的问题。
4.任职资格定义
任职资格是职位任职者胜任职位所需达到的最低要求，而不是理想要求。它通常包括三个方面：学历条件，即学术/专业资格要求和某领域的技术经验；专业经历，即工作经验的长短和类型；专业技能，即知识的宽度和广度，以及对工具和技巧的应用。
5.描述任职资格
描述任职资格跟描述职位目的一样，要注意层级之间的连续性和职业发展的阶段性。此外，对任职资格的描述要具体明确。表8列举了人力资源类岗位对专业知识和技能的要求，以供参考。
表8人力资源类专业知识和技能要求表
职位专员主管高级主管顾问
专业知识和技能要求与人事服务相关的职位要求熟练掌握档案关系、薪酬福利、医疗保险、用工制度、外事制度等人事政策，了解基本的劳动法知识，掌握相关专业知识和技能，关注与自己工作领域相关的公司业务流程、绩效标准和政策。掌握比较丰富的专业知识和技能，熟悉自己工作领域所涉及的公司业务流程、绩效标准和政策。熟练掌握两项以上领域的专业知识和技能，或深入掌握某领域的专业知识和技能，能够理解自己工作领域所涉及的公司业务流程、绩效标准和政策。具有人力资源两项以上领域深入的专业知识，或在某专项上有精到的专业知识，精通自己工作领域所涉及的公司业务流程、绩效标准和政策。
KPI是衡量职位创造价值的指标，它将职位对业绩负责的做法制度化，并以此为基础建立有效的激励机制，促使核心员工改变行为。任职资格明确了胜任职位的最低要求，是选拔、招聘核心员工的最低标准。
操作要点
描述KPI、任职资格有以下要点：