传统考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩。现代考核已大大超出了传统的桎梏，而是密切地融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个绩效管理中不可或缺的部分。
绩效考核能帮助企业合理地配置人员，作好人力资源规划，发现企业中存在的问题，帮助员工改进工作等。
难怪有人说，员工考核在人力资源管理中的作用就好比油盐酱醋，无论想做好哪道菜，都离不开它。
关键词绩效考核平衡计分卡360度误区
（第一节）用传统方法进行绩效考核
企业在用传统方法对员工进行绩效考核时，通常用到排序评价法、关键事件法、行为锚定法等方法。下面将从不同的角度介绍一些常用的考核方法。
1.排序评价法
这是一种古老而又简单的考核方法，它类似于学校里的“成绩排名单”。这种方法是根据一个考核要素，将全体员工的业绩从好到坏进行排序。排序评价法简单易行。
（1）将需要进行评价的所有员工的名单列出来，然后将不太熟悉无法准确进行评价的员工的名字划去。
（2）要显示出来哪位员工表现是最好的，哪位是表现最差的。
（3）在剩下的员工中再挑出最好和最差的。
（4）以此类推，直到所有被评价的员工都被排列。
缺点：当被考核人员较多时，要准确地将他们依次排序，费时费力，而且效果也不一定会好。另外，如果工作性质存在差异，或跨部门进行考核时，此方法很难适用。
2.两两对比法
这种方法是将所有被考核者根据某一要素与其他人一一进行比较，最后将被考核者的成绩按高低排列。
但这种方法会受到考核人数的制约，当有大量员工需要考核时，这种方法就显得浪费时间了。当被考核者有n人时，按照一一对比法要进行配对比较n(n-1)/2次。
3.强迫分配法
这种方法是根据事物呈正态分布的规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。
表30强迫分配法考核
项目考核分类
比例优秀15%良好30%合格40%不合格15%
人数
这种方法比较简单，也相对公平，而且由于它遵循正态分布的规律，所以可以避免考核者的主观因素参与到评价过程中造成的宽松或严格等主观误差。它适用规模较大、种类较繁多的组织。
缺点是这种方法的考核结果往往不能做到完全的实事求是和客观公正，而且假设与实际差异较大时，考核的准确度会受到质疑。
4.考核清单法
考核清单法可以分为简单清单法和加权清单法。
(1)简单清单法。考核者结合工作说明书和与工作业绩优劣相关的典型行为，拟订考核清单条目，然后逐条对照被考核者的实际工作情况，将两者一致的地方，打“√”即可。
例如下面就是考核清单中的一部分：
①工作不认真，忽视操作责任。（）
②严格遵循操作规则，推动和改进操作规范。（）
③工作非常勤奋，有时能超额完成工作。（）
④脾气暴躁，经常与同事发生冲突。（）
⑤能力强，对所从事的工作得心应手。（）
⑥对完成职责内的工作感到勉强。（）
考核者只要按照实际行为选择出来就行了。
(2)加权清单法。我们可以列举出很多对员工绩效会产生影响的因素，然而实际上，每一个因素对员工绩效的影响是不一样的。因此，为了考核的精确性，应对所涉及的因素赋予权重。
5.量表评价法
这是绩效考核中用得最普遍的方法，和清单法在本质上比较接近。但清单法必须用文字描述，量表法则可以只用纯数字而不附文字，最简单的甚至可以只用均等刻度，考核者只要进行适当勾选即可。这种方法适用于不同的被考核者，而且考核既定性又定量，比较全面。
具体做法是：先设计等级考核量表，列出考核的绩效因素，再将绩效因素分成若干等级并给定相应的分数，说明每个等级的具体含义，最后打分评级并加总得出考核结果。
量表法简单易行，但在考核过程中容易出现趋中误差：考核者通常会给出中间等级的分数。而且，由于不同的考核者对考核因素的理解不同，会影响考核的客观性。
6.关键事件法
每个被考核的员工都有一本“工作记录”，上面记载着员工在日常工作中突出的、与工作绩效密切相关的事件，可以是极好的事，也可以是坏事。关键事件一般由员工的主管进行记录，在记录时，管理者应着重对事件或行为的记载，而不是对员工进行评论。例如：记载“2003年1月6日，×××（员工姓名）对顾客提出的关于产品质量的问题，进行了热情而耐心地解释，使顾客满意而归。”而不是抽象地记“某某员工工作认真负责”。这些事实依据使得对员工的考核真实可靠。
（1）关键事件法的优点。
①是以员工在整个考核期的行为为基础，避免了考核中的近期化误差。
②这种方法是依据员工日常工作状况的记录，使考核中会出现的各种考核者的主观误差得到较好的控制。
（2）这种方法也有不足之处。
①不同的管理者对什么是关键事件的界定不同。
②给员工作“工作记录”会花费管理者很多时间。
③可能会使员工将注意力过多集中在管理者写的内容上，对“工作记录”产生抵触，不利于考核的实施。
7.行为锚定法
行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为设计考核用的量表，这实际上是一种将量表评价法和关键事件法结合起来的方法，兼具两者之长。
（1）获取关键事件。请对工作较了解的人对一些代表性的关键事件进行描述。
（2）建立绩效考核等级，然后由这些人将关键事件合并为几个绩效要素，并对要素的内容加以界定。
（3）对关键事件重新分配。有另外一组同样对工作较了解的人来对原始的关键事件进行排列，将这些关键事件分别放进他们认为最合适的绩效考核要素中去。如果就同一关键事件，第二组中50%～80%的人将其放入的要素与第一组人的意见相同，则这一关键事件的最后位置就可以确定了。
（4）对关键事件进行评定。第二组人对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断它们是否能有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平。
（5）建立最终的工作绩效评价体系。对每个考核要素来说，都会有一组关键事件作为其“行为锚”。
“行为锚”是很关键的，所以为确保其真正具有代表性，应注意以下两点：
第一，认真确定参加量表编制的人选。
第二，实行“背对背”的编制原则。编制量表虽然是一个集思广益的过程，但设计初期时，编制人员应“背对背”，独立思考，不许交流，以免扰乱思维，直到将各自所设计的结果公布后，再进行充分讨论。
8.评语法
这是我国常用的一种考核方法，指通过一篇简短的书面鉴定对员工进行考核。鉴定的内容包含被考核者的优点和缺点、希望和建议等方面。格式、重点等由考核者自由把握，不存在标准规范。由于它操作灵活，反馈简洁，所以颇受欢迎。
但这种方法只是从总体上对员工进行考核，各被考核者之间很难作比较，不利于决策。另外，考核中没有具体的标准和量化的数据，易受考核者个人情感和偏好的影响，考核结果容易失真。
这些方法目前在企业中仍被广泛地应用着，了解了各种方法的操作步骤、优点、缺点后，在实际应用时，就要扬长避短，根据公司的实际情况进行选择。
操作要点
企业在用传统方法对员工进行绩效考核时，通常使用的方法有：
排序评价法
两两对比法
强迫分配法
考核清单法
量表评价法
关键事件法
行为锚定法
评语法
美国通用公司运用“关键事件记录法”对员工进行绩效考核。该公司设立了一个委员会，专门负责这项工作。委员会根据公司的实际情况，制定了如体质条件、身体协调性、了解和维护设备的情况、与他人相处能力、工作积极性、理解力等考核条件。
通用汽车公司采用了“关键事件记录考核法”后，出现了令人吃惊的效果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如其人力资源部经理所说：“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足，他们会设法纠正。”
（第二节）使用平衡记分卡进行绩效考核
多年以来，管理者们一直在寻找一种工具，希望它能科学地衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起到的作用。这里所说的无形资产包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力等在内。而平衡记分卡就是这样一种工具。
1.解读平衡记分卡
平衡记分卡包括财务和非财务指标，通过在不同类别中综合考虑这些指标，以确保企业不仅关注过去的财务结果，而且注重企业的业务战略和未来的绩效。目前，《财富》排名前1000名的公司中40%的公司应用了平衡记分卡的方法。
平衡记分卡所具备的最大特点是“平衡”：
（1）外部衡量和内部衡量间的平衡。
外部——股东和客户
内部——流程和员工
（2）所要求的结果和结果的执行动因之间的平衡。
结果——利润、市场占有率
动因——新产品开发投资、员工培训
（3）定性衡量和定量衡量间的平衡。
定性——客户满意度、时效性
定量——利润、员工流失率
（4）长期目标和短期目标间的平衡
长期目标——客户满意度、员工培训成本和次数
短期目标——利润
2.实施平衡记分卡的步骤
（1）建立公司的远景与规划。建立的远景与战略要简单明了，并对每个部门都有意义，使每个部门都可以采用一些绩效标准衡量。
（2）成立平衡记分卡小组负责解释公司的远景和战略，并确定财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长四类具体目标。
（3）为这四类目标找出恰当的衡量标准。
（4）加强企业内部的沟通与教育。可通过定期或不定期的刊物、公告、会议等，让各级管理者了解公司的远景、战略等。
（5）确定每月、每季度、每年的业绩衡量指标数字，并与公司的计划和预算相结合。
（6）将每年的报酬奖励制度和平衡记分卡挂钩。
（7）经常采用员工意见，积极修正平衡记分卡。
3.应用平衡记分卡的四个要害
虽然许多欧美公司通过应用平衡记分卡取得了意想不到的效果，但中国企业若想成功地实施平衡记分卡，就应注意以下问题：
（1）切勿照搬其他企业的模式。不同公司有各自不同的背景和战略任务，所以平衡记分卡的四个方面的目标和衡量标准皆不相同。因此，每个企业都应开发具有自身特色的平衡记分卡。
（2）提高企业管理信息质量的要求。与欧美企业相比，我国企业信息的精确度和质量要求相对偏低，这在很大程度上影响到平衡记分卡应用的效果。
（3）正确对待投入成本与获得效益之间的关系。平衡记分卡的四个层面都是彼此相连的，要提高其中一方面，就要改善其他三方面。而要改善就要投入，所以在实施平衡记分卡时首先出现的是成本而非效益。更重要的是效益的产生往往滞后很多时间，使投入和产出、成本和效益之间有一个时间差。所以，最关键的是在实施时不要见到没有效果就没有信心，应将眼光放得更远些。
（4）执行要与奖励制度结合。公司中每个员工的职责虽然不同，但平衡记分卡的实施可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡记分卡的功效，应在重点部门及个人层次上实施，使各层的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡记分卡的实施结果和奖励制度挂钩，注意对员工的奖励和惩罚。
4.平衡记分卡的五个疑问
（1）为什么平衡记分卡是四个指标？它所包含的四个指标中，财务指标是企业的最终追求和目标；要提高企业的利润水平，必须以客户为中心；要满足客户，又必须加强自身的建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习和创新。也就是说这四个方面构成一个循环，通过适当的管理和评估促进企业发展。
（2）只能是这四个指标？这里所指的平衡记分卡，针对的只是一般企业，所以在实际应用中必须结合企业自身的情况，适当加以变通。
（3）平衡了什么？
①短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润，企业要获得持续的收入而不是某一次的成功。平衡记分卡正是以战略的眼光，合理地调节了企业长期行为和短期行为的关系，从而实现企业的可持续发展。
②财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标与客户、学习创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业战略才能得以实施。
③指标间的平衡：在设置权重上，四个指标应一视同仁。平衡记分卡是长期的战略评估，所以四个方面必须协调发展，构成一个整体循环。
（4）与KPI有何不同？KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间维度上也没有超前和滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。而平衡记分卡是以总体战略为核心的。
（5）有什么缺点？
①平衡记分卡的优秀增加了使用它的难度。
②平衡记分卡的工作量极大。
③不适于个人使用。对于个人而言，绩效考核要求易于理解和操作，而平衡记分卡不具备这些特点。
操作要点
使用平衡记分卡进行绩效考核就要了解：
平衡记分卡的定义与特点
实施平衡记分卡的步骤
应用平衡记分卡的四个要害
平衡记分卡的五个疑问
（第三节）使用360度考核方法
360度考核方法即进行全方位、多角度的考核。如图26所示，可以把这种考核方法设想为一个圆圈，被考评者处于中心，考评者分布在周围。
这种方法就是要扩大考评者的范围，从不同层次的员工中收集考评所需的信息，从多视角对员工进行考核。它可以使各个考评者优势互补，尽可能地达到考评结果的公平公正。它与自上而下的传统考评方法的最大区别是其信息来源的多样性，从而使得考核更客观、更准确、更全面。
1.360度绩效考核的程序
为了确保考核能达到预期的目的，360度绩效考核对实施过程有着严格的要求。企业必须根据自身的实际情况和需要，认真设计出正规的、有针对性的360度绩效考核方案和实施过程。
(1)考核项目的设计。
先进行需求性和可行性分析，决定是否使用360度绩效考核。在确定考核方法后，应设计定义问卷。这些问卷可以根据企业的特点编制，也可以直接向咨询公司购买，但绝不能简单地搬用，最好先作一些调查再决定采用什么问卷。
(2)培训考核者。
组建起360度考核队伍。应注意对考核者的选择，无论是由被考核者自己选择还是上级指定，都应争得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对考核结果的认可和接受。然后，对被选拔的考核者进行如何向他人提供评价和反馈方法的训练。
(3)实施360度绩效考核。
实施阶段主要包括以下几个环节：