长期以来，企业经营者和人力资源部门认为只要满足员工需求，制定出适宜的薪酬制度，就能达到让员工满意的效果。殊不知，薪酬制度的确立只是整个薪酬管理的一部分工作。
为确保薪酬成本不超出企业承受范围，薪酬预算必不可少。薪酬支付保证薪酬方案顺利实施，薪酬沟通搭建企业和员工之间顺畅交流的平台，薪酬满意度调查深入员工内心，这些工作都是人力资源激励机制和分配机制成功的根本保证。
关键词薪酬预算薪酬调整薪酬沟通薪酬支付
（第一节）制订企业薪酬预算
制订企业薪酬预算，通常是由主管薪资的薪资经理和人力资源部门经理以及财务人员一起配合来完成，不能只由薪资经理或只由财务人员来做，否则就会不准确或不能很好地与企业发展相结合。
预算是指特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种代价来实现这一目标的过程。对于任何一种经济活动而言，通过预算来进行成本控制是必不可少的环节。
1.了解员工的资料和工资信息
工资信息很容易得到，但只有这些还不够，管理人员还要从宏观上、结构上把握这些数据。
例如，一个1 000人的企业，其中有多少管理人员，有多少技术工人，有多少办公室的文员，这些统计数据非常重要。不同的员工类别增长的幅度及流动的比例是不一样的，这些不同对第二年的走势和整个工资成本影响的程度也都不一样。因此，要做工资调查或员工流动摸底，不仅要了解一些具体的信息，还要了解宏观上的特点。
所以人数、职位、级别和结构、工资结构、工资总额等各种信息都是十分重要的。
2.应用薪资调查的涨幅预测
掌握本年度薪酬调查的涨幅预测：一是市场的行情，二是企业自己选择的或企业预计要做的涨幅。
在决定薪酬预算前，财务部门一般会有一个预测数据估计，但这完全是预算范围的事，是不向员工说明的。财务部门的数据通常都不很准，因为不知道行情和走势会怎样，只能依据过去的历史情况估测。为保险起见，它会把数据适度放大，例如多加了30%或50%。人力资源部门介入以后，根据上一年的市场调查情况和最新的市场走势，可以做得比较准确一点，但是一般也会留一些余地。因为，这终究只是预测，跟真正的涨工资是两回事，而真正涨工资要提前三个月框定。
3.确认福利开支占员工工资的百分比和统计的口径
对一般企业来讲，福利开支占员工工资的百分比可能在40%～60%之间，例如员工月工资额是100万，如果计划给员工涨10%的工资，那就不是涨10万的事情，可能是15万。因为工资涨了，福利也要涨，福利基金是按工资基本额规定提成的，这是国家的法律规定。这点一定要预算在内，否则就会特别被动。
4.与招聘经理配合掌握人员流动增长的数据
下一年度的员工流动情况很重要，这也是人力资源部门一定要掌握的，否则预算出入会特别大。如果企业是稳定发展的，员工规模不会有太大的变化，那问题不大。但如果企业发展变化很快，人员增长也很快，或企业经营不好，可能会减员——更多的情况下企业计划增长30%或50%——这就需要员工支持，因此必须有一个尽可能准确的估计数据。通常要与招聘经理或劳动管理者合作，做一个人数预测或年度的招聘计划。同时，划出管理人员、技术人员、文职人员等的大概比例，至少从大类上讲，要有一个细分，不能笼统对待，因为各类人员的平均工资是有区别的，所以涨幅上会有区别。
5.和财务经理合作，在企业的预算阶段及时介入
传统的薪酬预算是财务经理做的，人力资源部门介入以后，要跟财务经理积极配合。做福利预算对企业、员工、人力资源部门和财务部门都有好处，所以合作是多赢的。
跟财务经理合作有一个技术要点要把握：工资调整可能在年底或第四季度，但是预算通常是在年初或上年末，因此如果没有事先的计划，可能会很被动，所以在年初或上一年底时，要及时跟财务经理沟通，在恰当的时候介入薪酬预算。
企业预算是一件很严肃的事，不能想什么时候做就什么时候做，而且一旦数据定下来以后，就不能随意变动。企业生产和经营要做各种各样的业务计划，而所有这些都是根据预算来做的，所以一定要把握好介入预算的时机。
6.制订方案报各级领导批准
在制订方案过程中还需要报公司领导批准。公司领导批准通常是两条线：一条是经营部门的老总和财务领导；另外一条是人力资源本身。如果是规模比较大的企业，还要报总部核准，因为人力资源需要统筹规划，从总部到分公司、子公司，都要有整体性。所以两条线都要批准，尤其是大中型企业，这一点更为重要。
这六个方面的工作是做公司薪资福利预算必不可少的，是具体操作的必要准备。
操作要点
制订企业薪酬预算需要：
了解员工的资料和工资信息
应用薪资调查的涨幅预测
确认福利开支占员工工资的百分比和统计的口径
与招聘经理配合掌握人员流动增长的数据
和财务经理合作，在企业的预算阶段及时介入
制订方案报各级领导批准
（第二节）执行薪酬预算并使其发挥更大作用
怎样让薪酬预算真正发挥效益，帮助人力资源工作的顺利开展，这是预算的真正目的所在。在这个过程中有几个实际操作方面的要点应该注意一下。
1.薪酬预算一定要纳入企业总体预算
尤其在刚开始的时候，这一点经常被忽略。因为预算人员开始做时可能不太熟悉，考虑的方面会很有限，虽然报到人力资源部门并且进行了沟通协调，但是跟企业的年度预算的流程和年度预算整个计划没有接上轨，而财务部门传统上没有这个环节，所以只有主动去做，以确保成为企业预算的有机组成部分。
2.与财务预算方案一致
预算是经常改的，很多企业在九、十月份就做下一年的预算，并且大中型企业的预算通常可能花一两个月时间，所以整个预算过程中数据会有很多修改。但是，这毕竟是人力资源部门和财务部门的事情，如果其他地方的预算需要改，而人力资源部门的预算没有及时更新，那么这个预算就不准确，不能起到企业整体预算的真正作用。
3.进行市场调查报告更新并及时更新预算
要让薪资福利预算奏效，人力资源部就要进行薪资福利调查，及时更新报告。更新报告的很多数据不见得会有太多变化，但薪酬涨幅数据可能会变得比较敏感。如果拿十月份的报告预测明年可能会涨多少，到明年四五月份再拿一个报告预测当年会涨多少，这两个数据会有一定的出入。从企业预算的角度讲，一般是一个季度或半年，企业的年度预算就要加以更新，这样才可以保证预算的及时和准确。
4.跟踪月/季薪酬总费用的支出
用预算来跟踪和控制实际的费用支出，这就是预算的效益和作用。每个季度都有工资的发放，也有福利费用的开支，这些费用传统上也是财务部门在做、在跟踪，并有一些账目专门记录这些费用。薪酬经理也要跟踪这些数据，而且要看实际发生的费用和年初预算的费用出入有多大。通常，福利基金会有很多富余，如果按国家的要求来提取福利基金，则全部用完的企业很少。所以，预算之后，把实际的支出和预算作个比较，发现有富余的地方以用来开发新的项目。
5.将成本与预算作为薪酬决策的重要因素
预算的其中一个目的就是用来支持日常的薪酬决策。有预算就会很清楚员工总人数应该控制在什么样的规模，才能支持企业的效益，而在招聘时也会有一个总人数和薪酬总额的控制问题。可能，日常工作中会有各种各样的薪酬增长形式，但是增长的幅度是不是超出原来的成本预算？与其让财务部门来告诉，还不如自己掌握预算是多少，工作一步到位，不用来回反复。
薪酬预算是一个需要不断规范的过程，只有这样，才更有利于企业实现提高效率、促进公平、鼓舞士气的薪酬目标。
操作要点
执行薪酬预算计划，应该：
薪酬预算一定要纳入企业总体预算
与财务预算方案一致
市场调查报告更新并及时更新预算
跟踪月/季薪酬总费用的支出
将成本与预算作为薪酬决策的重要因素
（第三节）执行通常情况下的薪酬调整
世界上不存在一劳永逸的事情，薪酬管理也是如此。即使有了满意的薪酬制度并实施了有效的控制，但在运行过程中，由于各种因素的不断变化，也必须对薪酬制度不断地加以调整，因为僵化不变的薪酬制度会使激励功能大大降低。对员工来说，薪酬制度失去了激励作用，对企业来说将意味着失败。所以随着环境条件的变化，薪酬调整就显得十分必要。
常见的薪酬调整主要有以下几种类型。
1.奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工做出更优良的工作绩效，鼓励他们保持成绩，再接再厉。这就是论功行赏，因此又称为功劳性调整。当企业的员工工作绩效突出、成绩显着时，不要忘记对他们加以奖励，适当提高薪酬水平，并明确地告诉他“公司为了表彰你的工作成绩，增加了你的薪水”，同时给予口头上的表扬。这样会极大地调动员工的工作积极性和工作热情，同时也激励其他的员工向他学习，为企业发展作出贡献。
2.生活指数调整
这是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示了对员工的人文关怀。生活指数调整常用的方式有两类：
(1)等比式调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。这样，薪酬偏高的调升的绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，薪酬偏低的多数员工很容易产生“又是当官的占了便宜”的感觉，从而产生“不公平”的怨言。等比调整保持了薪酬结构内在的相对级差，使代表企业薪酬政策的特征线的斜率虽有变化，但却是按同一规律变化的。
(2)等额式调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给以等幅的调升，按平均率运作。这样做似乎一视同仁，无可厚非，但却引来级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，造成了混乱，动摇了原薪酬结构的设计依据。
3.效益调整
当企业效益甚佳、赢利颇多时，一般会对员工的薪酬进行普遍的调升，调整的方式可以是浮动的、非永久性的；当效益欠佳时，又可能调回原来的水平。但是，要注意这类调整应涉及全体员工，否则将使员工感到不公平，他们会想：企业的效益好还不是大家共同努力的结果，为什么偏偏给他们涨薪水？一旦员工有了这样的想法，将导致其工作积极性的大幅度降低，自然会影响工作效率，而企业的做法也违背了薪酬管理最基本的原则。
4.工龄调整
工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。从这一角度来说，工龄薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质。因此，现有的工龄调整应将工龄与考核结果结合起来，作为提薪时考虑的依据。如果一位员工的绩效水准一直保持不变，则他的每年定期调薪主要参照该绩效水准进行；如果该员工被提拔到新的较高职务了，则他的薪酬将按新职务调整。
要根据企业内外环境的变化不断调整薪酬制度，使其发挥应有的作用，保证整个薪酬体系的顺利、正常地运转。
操作要点
通常情况下的薪酬调整，包括：
奖励性调整
生活指数调整
效益调整
工龄调整