人才是利润最大的商品，能够经营好人才的企业是最大的赢家。薪酬管理的价值就在于能够帮助企业经营人才。
任何优秀企业的薪酬管理都能够激励人，并吸引优秀的人才，从而形成一个强有力的战斗集体。然而，要使薪酬管理发挥最佳的作用，仅有基本的薪酬水平是不够的，更重要的是要有激励性报酬。
关键词绩效奖励奖金利润分享员工持股
（第一节）使绩效奖励计划发挥应有作用
绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。很多企业愿意采取绩效奖励计划，因为他们认为，这种办法将绩效和薪酬联系在一起，非常有助于提高员工为实现公司战略目标而努力工作的积极性和创造性。
事实上，绩效奖励计划确实在激励员工调整自己行为方面发挥着越来越重要的作用。那么实施绩效奖励计划应该主要着眼于哪些方面呢？
1.只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分
企业必须意识到：尽管绩效奖励计划非常重要，但是必须与其他薪酬计划密切配合，才能确保绩效奖励计划作用的正常发挥。
2.必须与组织保持一致
成功的绩效奖励计划必须保持与三个方面的一致性：
（1）员工的目标及其组织特性。
（2）组织的战略规划。
（3）组织目标。
3.要建立有效的绩效管理体系
如果没有明确的、具体的、可衡量的、富有挑战性的绩效衡量指标，经营目标就会没有方向，绩效奖励就会失去它的核心含义。
绩效奖励计划是把员工、员工群体甚至组织整体的业绩作为奖励支付的基础，因此如果没有公平合理的绩效评价系统，绩效奖励就将成为无源之水。
4.获得有效沟通的支持
既然绩效奖励计划要求员工承担一定的风险，那么企业就应该及时为员工提供作出正确决策所需要的信息，同时还要和员工不断进行信息沟通，帮助员工实现目标。
5.保持一定的灵活和变化
绩效奖励计划必须要紧紧围绕企业经营目标、外部经营环境和员工的工作内容、工作方式，而这些是经常会发生变化的。所以，绩效奖励计划既要保持一定的稳定性，同时又不能过于僵化死板。
绩效奖励具有明确的绩效目标，可以对组织发展起到强有力的推动作用。在实施时只有注意以上基本要点，才能保证绩效奖励计划发挥应有的重要作用。
操作要点
绩效奖励计划的实施要点是：
只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分
必须与组织保持一致
建立有效的绩效管理体系
获得有效沟通的支持
要保持一定的灵活和变化
（第二节）制定奖金分配政策
为了嘉奖作出突出贡献和业绩的员工，提升士气，企业通过发放奖金的形式使员工分享企业的效益。
奖金是为了嘉奖作出突出贡献和业绩的员工而发放的特殊的费用。
1.奖金的基本知识
（1）设立奖金的原因。
①激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化。
②和员工分享企业的赢利与效益，提升士气。
③增强企业的凝聚力，提升企业在人力资源市场的形象和竞争力。
④就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标。
（2）奖金的类型。
①年终企业效益奖，相当于1或2个月的工资或数额不等的红包，与13或14个月月薪制不一样。
②特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金。
③特殊贡献奖，如新技术、新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖等。
④中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利润分享计划等。
第一种类型的年终效益奖，虽然相当于发放第13个月或第14个月的工资，但是跟通常说的第13个月工资不一样。后者是一种工资制度，不管企业经营效益怎么样，是赢利还是亏损，都要发给员工；而年终效益奖不是固定的，完全是看年利润如何，今年有，明年不一定有。
第四种类型的中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种额外的奖励。其特点是：股权或股票期权本身并不一定能够保障员工有多少收入，这完全是跟企业的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股价上去了，股权才有价值，股票期权才能够折成一定的薪资给员工，否则是无法兑现的。
（3）奖金的作用。
①能够直接提倡一种以绩效为主导的企业文化，提倡某些特别的行为，例如团队合作、创新等。
②能够增强企业的市场竞争力。
经常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的角度来讲，如果每个月或每个季度肯定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩大小而有所区别，那是绩效工资，或者叫浮动工资，而不是奖金。
薪资管理的目的就是激励员工，激励的程度越深，企业竞争力的提升幅度也越高。在激励作用上，基本工资只是一个保障，绩效工资能够让员工一直努力地工作，奖金则在此基础上再往上拔高一层。如果不断地通过各种各样的奖金，把最优秀的那部分人的潜力充分地开发出来，就能大幅度提高企业的竞争力。所以奖金的激励作用是非常有效的，支出不多，但是对提升企业竞争力的影响却特别大。
2.奖金政策的制定和数量的确定
（1）奖金政策的制定。企业可以事先制定奖金政策，并且公开明确地进行宣传，让员工清楚明了。例如，列出奖励项目：
①企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额完成。
②核心的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓等。
③希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新等。
奖励目标要明确，要形成文件并积极向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定一个大致的范围。
一定要明确具体的操作方法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，并使之切实可行。具体的措施明确后，要使员工感觉这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到巨大的激励作用。
（2）及时即事认定奖励。奖金要及时、即事发放：大奖一年一评定，在年终员工大会上颁布发放；项目奖在项目一结束就应该评定发放；业绩性和行为性的奖励也可定期评定发放。
奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马上能得到回报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再发放，效果就差多了。从心理学角度讲，一般的奖励，例如奖金或绩效工资，只有直接与导致奖励的原因、事件和行为联系在一起的时候，员工感受的激励才会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断地去努力；如果奖励与行为联系不起来，或是一段时间后行为都已经被淡忘，此时即使拿了奖金，员工也不会再去重复过去的努力和行为了。
因此，经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促协调。
（3）事后广泛宣传。事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡、形成一种绩效主导的企业文化，这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，但是其影响是对所有员工的。要达到这个效果，宣传工作是必不可少的。
奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项在员工大会或部门会议上发放，并要有总经理或部门经理签名，有时还可以以通告的形式张贴发布。这样激励作用才会持久，其他员工看了以后也才会受到很大鼓舞。
（4）奖金数量的确定。确定奖金数量的原则：
①与贡献的经济价值挂钩。
②与员工的工资总额相联系。
③市场导向。
通常可以拿出员工贡献的1%~10%来奖励给员工，这是合情合理的：如果贡献数额很大，可以奖励1%；如果贡献数额不大，可以奖励10%。另外，奖金也可以是1个月到1年的工资额，这要视给企业带来的经济效益而定。
（5）奖金分配和发放的注意事项。
①个人主导的项目给个人，团队主导的项目给团队，团队内的分配由团队领导提议，部门主管批准。
②应在项目通过验收后1个月内发放。
③应有书面信函通知员工本人或加发证书、纪念品，项目小组还可以适当庆贺。
奖金是很常见的激励性报酬，已经成为企业的一种重要激励手段。企业管理者应注意奖金支付艺术，以使奖金发挥更大的激励作用。
操作要点
奖金发放过程包括：
奖金政策的制定
及时即事认定奖励
事后广泛宣传
奖金数量的确定
奖金的分配和发放
软件项目奖金额的设置
奖金额通常是一个阶梯化的范围，而不是一个固定数值。评定指标定下来以后，可以制定一个阶梯化的奖励办法。例如，整个项目周期是三个月，提前一个星期完成，可以奖励整个项目产值的1%；如果提前两个星期完成，可以奖励3%；提前三个星期以上可以奖励10%。这样就会激励工程开发人员尽可能早而且保质保量去完成项目。对于其他指标，也可以制定一个阶梯化的奖励办法。
一般项目奖金设什么样的数量比较合理呢？通常来讲，为项目产值的1%~5%。因为，做软件项目必须考虑到毛利润，通常在30%或40%。如果毛利少于20%，加上企业的经营成本，实际的收益就很少了，项目也就很难做了。所以在30%或者40%毛利的基础上，拿出1%~5%的范围奖给工程开发人员，这是比较合适的。
如果项目本身是整个大项目的一部分，那么就很难算金额指标。这时，就要用另外一个指标，即使其跟员工工资总额联系在一起，一般相当于员工工资总额的20%~50%，或者额外1个月的工资。这也是一个合适的奖金数额。
（第三节）制订利润分享计划
利润分享计划是群体奖励计划中的一种。在传统的利润分享计划中，组织中所有员工都按照一个事先设计好的公式，分享所创造利润的某一百分比。员工可根据公司整体业绩而获得年终奖或股票，或是以现金的形式得到红利。利润分享计划的特点是：员工可以按照组织的利润比例立即拿到现金奖励而不必等到退休时再支取，但是当时必须按照国家规定缴纳个人所得税。这种利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划更为容易一些，因为它很少需要员工的参与。
利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是利润）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。
1.现代利润分享计划的做法
现代利润分享计划将利润分享与退休计划紧密地联系在了一起。
（1）企业确定利润分享计划。
（2）企业将利润分享基数用于为某一养老金计划注入资金，经营好时持续注入，经营状况不佳时停止注入。
（3）利润分享的范围由整个组织缩小到承担利润和损失责任的下级经营单位。
（4）利润分享实施前，要求实施单位能够达到所要求的最低投资收益率。
2.利润分享计划的优缺点
（1）优点。
①利润分享计划使员工责任感和使命感增强。利润分享计划使员工直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在一起，从而促使员工更加关注组织的财务绩效，多从组织目标的角度考虑问题。
②由于利润分享计划不会进入员工个人的基本薪酬，所以它可以起到蓄洪的作用。这是因为，利润分享计划可以在企业经营陷入低迷时有助于企业控制成本，从而避免在解雇人员方面产生较大的压力，而在经营状况良好时，则为组织和员工之间的财富分享提供了更大的方便。
（2）缺点。
①在直接推动绩效改变以及改变员工或团队行为方面所起的作用不大。
②员工不愿意承担这种计划可能带来的收入风险。
利润分享计划作为薪酬体系中的一个组成部分很有用处，但是它还需要其他与个人或团队相联系的薪酬方案的配合。
操作要点
现代利润分享计划的做法是：
确定利润分享计划
将利润分享基数用于为某一养老金计划注入资金
利润分享由承担利润和损失责任的下级经营单位负责
实施单位能够达到所要求的最低投资收益率