（5）市场调查过程中将涉及许多变量，市场调查员应根据情况不断地变化变量，确保获得的结果公正精确。
（6）市场调查成本与市场调查成果价值比较，必须合理。每逢市场调查实施时，信息使用者都应该自问：为了收集更多的市场信息而花费更多的额外费用值得吗？调查结果之信息价值应大于调查花费成本。
总而言之，调研选项是定位战略乃至企业生存和发展最必不可少也是至关重要的步骤之一。古人云：国之大事，在祀与戎；我说：企业之大事，唯调研而已。老总们万万不可不慎。
三、典型调研案例
深度调研拯救迷途的汗蒸
2005年前后，随着“韩流”的深入，汗蒸——这种始创于韩国的新型健康洗浴方式逐渐在华夏大地上兴起。如同一切新兴的朝阳行业一样，汗蒸行业混乱、不规范，然而又充满朝气和商机。随着大街小巷冒出越来越多各式各样的“汗蒸房”“养生馆”，汗蒸行业的未来也逐渐变得模糊起来——它会像“呼啦圈”“溜溜球”“土家烧饼”那样，风靡一时之后销声匿迹，还是能够走出一条成熟、规范的产业之路来？
在2009年的初夏之前，还没有人能有肯定的答案。在这个略显烦躁的初夏，中国经济的表面平静之下，暗流涌动。也正是在这个初夏，我们的团队接下了来自北方从事汗蒸加盟连锁的HD集团的咨询案。
HD集团的董事长王总走进我的办公室时，她所具有的那种自信和乐观，很快就给我和我的团队留下了深刻印象。
“我相信，我能够把这个企业做好，把这个行业做好。”王总如是说。
然而，在她自信的外表之下，我也隐隐嗅到了一丝忧愁。
2009年，对于汗蒸行业而言，绝不是个庆祝胜利的时刻。
在经历初期的好奇和尝试之后，市场已逐渐趋于冷静和理性，汗蒸不但没能像它的同父异母的兄弟“桑拿”一般，打出一片属于自己的天下，反而陷入了一种不知何去何从的尴尬之中。
而夏天的早到，更是将这种尴尬暴露在了众目睽睽之下：由于天气炎热，多数顾客都不愿意在夏天进行汗蒸；同时，金融危机的余波也对服务行业有着致命的冲击。在这个令人烦恼的时刻，HD集团多数门店的经营状况都只能用“惨淡”来形容，在生存线上苦苦挣扎的加盟商们，不知自己的门店是否还能等得到明年的夏天；而且，就算熬到了那个时候，下一步的路，又应该怎么走呢？
客户的迷惘，正是我们发挥价值的地方。在对汗蒸行业进行了初步的了解之后，我们发现，汗蒸相比桑拿有着显着的养生保健疗效；况且汗蒸的兴起，也符合国内东方传统文化回归的趋势。之所以在经营上遇到挑战，很大程度上是企业的战略不清晰造成的，只要企业能够迅速调整战略，那么一切问题都将迎刃而解。
于是，冒着酷暑，我和我的团队踏上了调研之路。
我知道，在很多企业家心目中，调研就等同于一叠叠的问卷和数据。一说起调研，仿佛就是一群人挥汗如雨地在大街上拦截行人，分发问卷，这种印象很大程度上是受了一些调研公司的影响——不如此则不足以显示调研公司的价值，非要通过厚厚的报告和成堆的数据把企业家都弄晕了，才能随心所欲地操纵调研的结果。
事实上，那一叠叠的问卷含金量有多少？我很怀疑。调研的最大困难之处和关键点在于精准的调研对象和诚实可靠的调研数据，而这恰恰是问卷调研最大的弱势。大规模地分发问卷，其调研的对象显然是不精准的——最简单的一个例子，我们选择在市政府门口和火车站广场上分别用问卷调研大众对物价的感受，其结果一定是截然相反的——市政府门口出入的是公务员，他们中的多数人完全感受不到物价的压力；而火车站的外来务工人员显然对物价压力有着更直观的敏感度。
再者，问卷调研的数据也很难谈得上诚实可靠，因为被调研者对调研本身的态度是漫不经心的。这也就是为什么很多时候我们的企业家做了调研，发现自己的新产品如果上市会极受欢迎，然而等到了真上市时却发现无人问津。被调研者在回答你的问卷问题时的认真程度，远远不及其决定购买时的三分之一。更何况有时候很多调研公司的问卷并不专业，带有倾向性的问题往往会带来具有倾向性的答案，比如：“请问您在购买洗发水时，是否只购买最廉价的产品？”——试问，谁愿意承认自己是个爱贪小便宜的小市民呢？即使很多被调研者的确在购买洗发水时把价格作为考量的第一要素，他们也绝对不会在这样的问卷调研中承认这一点。
这样的调研是没有意义，甚至是危险的。根据这样调研的结果来做决策，就意味着你拿着上海地图在北京找故宫，找到了是瞎猫碰到死耗子，而更多的时候只会让你在商场上彻底迷失方向，错失商机。
对我们而言，问卷调研只是起到一种辅助的作用，真正的调研靠的是细致的观察和深入客户群的体验。
很多时候，并不是我们的企业家和调研公司不够聪明，而是他们习惯于站在企业的角度看待问题，而不是用客户的脑子思考。在我十余年的咨询策划经历中，有太多这样的情况，往往企业家自身认为企业所具有的优势，恰恰是客户所感到的企业的劣势。几乎每个企业家都会说自己的产品质量很好，超过市面上的竞争品，可是，客户也是这么感受并认知的吗？
多数情况下，答案是否定的。作为企业家，看待自己产品的角度总是不够客观，与其说我们真的相信我们的产品比别的产品更好，不如说我们愿意相信我们的产品比别的产品更好。有时候，我们的产品也许真的是最好的，可是站在客户的非专业角度，他未必能够感知到这一点。
站在客户的角度，用客户的心智去观察、去思考，这样才能作出最符合市场的策略。
HD集团的加盟连锁体系，从表象上看，的确是问题多多。我和我的团队在各门店伪装成客户进行观察，同时也和普通客人一起进行汗蒸，并在汗蒸时通过聊天的形式来掌握我们所需要的信息。
通过为期一个月的调研，我们发现，HD集团在运营效率方面的确有待提高：无论是加盟体系的培训和管理，门店的经营手法，还是客户管理模式都存在着相当巨大的漏洞。如果是一般的管理咨询公司，一定会从这些角度入手，全面改善HD集团的运营效率。
然而，更深入的调研告诉我们更深入的事实，运营效率的缺乏仅仅只是表象，表象之下，方谈因果。在调研中，我们发现，那些运营效率做得更好的门店，在经营上并不见得比其他店做得更好，运营效率不佳并非是经营不善的关键所在。
那么，关键是什么？
关键是定位。在和客户与加盟商交谈中，我们的团队普遍感受到了一种内在的冲突和混乱，它并非来自于运营效率，而是来自定位。
我们发现，HD集团加盟商的客户群组成很纷杂，有老有少，有男有女，有高端有低端……对此，加盟商和集团高层的想法都是一样的：来的便是客，有钱不赚是傻子。但是他们没有想过，客户群组成如此复杂，意味着不同的客户有着截然不同的需求，而HD集团却无法全部满足他们：年纪大的客人冲着保健效果而来，年纪轻的客人却可能把这当做一种休闲场所；男人来这里休闲放松，女人却是来这里寻求美容……客户群的纷乱导致了定位的混乱，HD集团不得不对客户说：我们既是养生的，又是休闲的；既是高端的，又是低端的；既是治疗男性的身体的，又是保养女性的面容的……定位的混乱使得客户群心智混乱，谁也说不清汗蒸到底是什么，能带来什么好处。但是毫无疑问的一点是，客户对于混乱是排斥的，他们厌恶混乱，当一个品牌给他们带来混乱时，他们会选择放弃。
冲突的客户群=没有定位
当我们发现，HD集团其实是走入了客户群混乱所带来的死循环的时候，我们一目了然地看到，这绝非是一个运营效率的问题：员工的素质、培训、管理做得再好，成本压得再低，产品的质量做得再超凡脱俗，都不能解决这种混乱——因为依靠运营效率的改善是无法消除客户群自身冲突的。
当我们企图打开大门，迎接所有客户的时候，显然没有想到，客户自己其实在打架，他们互相排斥，无法共存。
首先是高低端客户冲突。门店开张促销吸引了低端客户大量的入店，然而，汗蒸馆不是便利店，它同时能够服务的客户是有限的，超过了这个数量，服务品质和客户体验一定会急剧下降。这一点跟餐厅是一样的。低端餐厅人满为患很正常，但是如果一个高端餐厅里，你吃饭的时候就有人站在你身边等你的位子，你下次还愿意来用餐吗？
汗蒸房也是同理，一间中等大小的汗蒸房，同时容纳四五个人没什么问题，大家各管各自；八九个人的时候，有点拥挤，但还能忍受；但同时容纳15个人以上，汗流浃背的身体拥挤在一起，我敢保证那就不是什么美好的体验了——这种体验下降的结果，必然导致高端客户被驱逐，而低端客户的比例日益增加，因为低端客户对品质的要求很低。但是这种增加是有限度的，当我们停止促销降价，低端客户马上就会消失，其结果当然是客户日益减少。
其次是年纪大的客户和年纪小的客户相互冲突。这世界上几乎没有什么产品能够同时讨好两群年龄相差20岁以上的人——在一些人眼中的时尚与前卫，在另一些人眼中就是荒诞和离经叛道；在一些人眼中的经典和传统，在另一些人眼中就是过时和土得掉渣。一个到处都是20几岁年轻人的地方，一定会让一个40岁以上的中年人感到不自在；同样，一个到处都是“老头子”的地方，恐怕也不是一个年轻人休闲的好去处。
如果有足够的空间——比如像大浴场那么大；又或者有足够的分离设施——比如像足浴，各管各的，那么这种冲突也许不会那么明显。但是汗蒸，就挤在那么一间十几个平方米的小房间，休息区域也是低头不见抬头见，这种冲突就会很明显地影响到客户。
还有一个冲突则是男性与女性的冲突，而这种冲突就更加的明显和不可调和。男性客户普遍追求的是放松心情和保养身体，而女性客户却普遍追求的是美白肌肤和瘦身减肥——更关键的是，女性对于卫生的要求要远远高于男性。多数女性不愿意跟男性挤在一间房间里汗蒸（即使双方都用汗蒸服包裹得严严实实），当房间里有陌生男性存在时，她们不可避免地感到不自在和紧张。而当她们来到休息区域时，她们也不愿意进入一个到处都是光着膀子的男人喧哗和抽烟的地方。同样的，男人也不愿意被人说总是去一个到处都是“娘儿们”做美容的地方去“休闲”；在一间都是陌生女性的房间里汗蒸，很多男人同样也会感受到不自在和紧张。
这些客户群内在的冲突，注定了任何企图讨好所有客户的做法都是自杀性的：促销拉来了低端客户，赶走了高端客户，促销结束低端客户消失，高端客户也不会回来；通过保健品吸引来了中老年客户，无形中驱赶了年轻客户，然后又通过举办活动去拉年轻客户，结果又失去了先前的中老年客户；向女性宣传汗蒸的美容效果，驱逐了男性客户，又向男性客户宣传保养效果，反过来驱赶了女性客户……就在这样一来一去的徒劳中，门店的生存愈发地困难起来。
比较各门店的销售额曲线，我们发现，几乎所有的门店都遵循着同一模式：刚开店时，不加区别地拉拢所有能够拉拢的客户，客户数字和销售额不断攀升，逐渐走向顶点——可也就在走向顶点的过程中，客户的体验正在悄悄下降，但是这种下降都被销售额的节节攀升所掩盖了——客户总数在增加，但是高端客户越来越少，不断有中老年客户被年轻客户驱逐，也不断有年轻客户被中老年客户驱逐。但是没关系，门外源源不断地还有新客户到来——直至有一天，新客户的数量开始减少，而老客户也加速流失，加盟商们才猛然惊觉，开始大力拉拢客户。
然而，当客户人数减少的趋势一旦开始，就很难停止。面对冲突的客户群，你拉拢了这个，必然赶走那个，拉拢了那群，必然驱走了这群——这种死循环不可能靠改善运营效率得以解决。相反的，运营效率做得越好，门店死得越快——更好的管理、更低的成本、更强的执行力意味着更有力地拉拢一部分客户，同时也更有力地驱赶另一部分客户，单纯运营效率的改善只会激化冲突，令门店受伤更深。
只有搞清楚了这一点——HD集团缺少的根本是定位而非运营效率，作出改变才是可期望的。不然，任何的改变都只是南辕北辙，不及根本。
销售客户心中的产品
你的品牌拥有什么样的独特价值？
如何发掘产品背后的产品？
如何让客户相信你？
前面提到，任何成功的产品都必定能提供某种独特的价值，因此我们才会选择它。
选择奔驰、SKII、万宝路的理由，是因为它们具有高贵、美白、更有男人味等独特价值。任何一个客户，他出钱都不是购买商品，而是购买一种体验、一种效果、一种感觉。当一个女孩子冲进化妆品店，说“给我一盒SKII”的时候，她是想买护肤品吗？不，她想买的是“美白”。而营销的作用就是让客户相信SKII等于美白。
这就是“心中的产品”和“生产的产品”的不同之处，产品之后更有产品。任何一种市面上销售的产品，都是两个角度、两个属性集合：对于生产者而言，它是由原材料、加工技术、成本、渠道等一系列元素组合而成的，这个组合就是“生产的产品”；而对于客户而言，它是由感觉、体验、功效等一系列元素组合而成的，这个组合就是“心中的产品”。生产者最大的失败就是认为自己生产的是“生产的产品”，所以销售的也是“生产的产品”。
错，大错特错！
客户会购买的一定是他“心中的产品”，所以企业非得卖客户“心中的产品”不可。
公司生产的产品 心中的产品
SKII护肤品 美白的肌肤
海飞丝洗发水 无头屑烦恼
李施德林漱口水 清新口气，健康口腔
捷安特自行车 健康出行方式
耐克的成功在于，它深刻地理解了这一点，并且相信客户走进耐克的专卖店不是要买由越南廉价工厂里的童工缝制的皮子，而是买世界上最好的篮球运动员迈克尔·乔丹穿的鞋子。
再看看红罐王老吉的例子。原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来“清热解毒袪暑湿”。在两广以外，人们并没有凉茶的概念，北方人们听到凉茶这个词只会以为是凉的茶水。即便在广东省，凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄振龙”“阿贞”等也占据了一部分市场。由此看来，如果把红罐王老吉仅作为凉茶这种生产的产品卖，显然这个市场容量不令人满意。