随着浦口厂生产线的扩展，YM集团对一线技工的需求逐渐加大，但随之而来的问题是一线技工的流失率居高不下，这可愁坏了赵厂长。他觉得“85后”“90后”真是太难管理了，生活条件好了，他们对一份工作也并不那么在乎了，一不顺心就辞职走了，这样下去可如何是好？于是，赵厂长将这一情况向集团总部汇报，希望获得集团人力资源部的支持，好改善这一局面。
招人难，留人更难
2010年2月10号，麦可可接到一个紧急任务，做一份去年YM集团各部门员工的流失率分析报告。晚上7点半，麦可可终于把报告做完了，她把报告从头到尾检查了一遍后发给了Simon。
第二天早上，麦可可打开邮箱，看到了Simon回的邮件，约她10点开个会讨论一下员工流失率报告。10点整，麦可可来到了Simon的办公室。
“你昨天交的员工流失率分析报告我看过了，做得非常详细，分析了去年全年各个事业部不同层级的员工每个月的流失情况。做完这份报告，你对YM集团去年全年的员工流失率有什么看法？”Simon问麦可可。
麦可可迅速在大脑中回忆昨晚那份报告中的数据，回答道：“YM集团去年整体流失率偏高，为136%，其中生产制造部员工流失率高达33%，是整体流失率偏高的主要原因，其他六个部门的员工流失率都低于10%的安全线（见图1—1）。生产制造部除了少数管理层以外，大部分员工是浦口厂的一线技工，近两年来一线技工的流失率急剧上升，这个问题浦口厂的赵厂长之前曾多次向人力资源部反映过，但是我们迟迟没有给出解决方案。”
“嗯，的确。”Simon说，“前天的CLT会议（公司高层会议）上又讨论了目前生产线效率不足的问题，赵厂长提出主要原因是员工的流失率太高了。一线技工入厂的培训期是两个月。而从你的流失率分析报告中可以看出，浦口厂的一线技工流失高峰期在入职后第三个月，达到两成左右，也就是说这群人刚刚可以独自熟练地操作机器就离职了，这就需要源源不断地补充新人，不仅浪费我们人力资源部招聘和培训的成本，还会严重制约生产部门的效率。根据今年的计划，生产部的任务很重，如果人员流失率一直保持在这么高的水平，想完成产量翻倍的预定计划是不现实的。麦可可，你对这个问题怎么看？有什么好的方法可以降低一线技工的流失率呢？”
麦可可说：“我觉得员工流失率过高一般是由于薪酬水平没有达到员工的期望，当然也可能伴随着其他方面的原因。我还需要一些时间对员工的离职原因做一些分析，然后针对这些原因才能提出解决方案。”
Simon说：“嗯，好啊，我建议你从两个方面入手，一是了解YM集团浦口厂的薪酬在市场上的水平，对比几家同类型公司类似岗位的薪酬，看看我们目前给一线技工的薪酬是否有竞争力；二是分析离职访谈记录，YM集团的员工在离职的时候都会由人力资源部对他们进行一个简短的离职原因的访谈，从这里面看看是否能找到一些员工流失的原因。给你一天时间够吗？明天早上给我一个初步的解决思路。”
麦可可点了点头。
加薪是否定能稳固人心
[1]薪酬还是价值观
按照麦可可原先的设想，浦口厂一线技工流失应该主要是由于薪酬方面的原因，可是薪酬调研报告表明，YM集团一线技工的薪酬在市场上处于中等偏上的水平。同时，离职原因访谈的结果也表明薪酬不是员工离职的主要原因，在离职访谈记录表中有些人提到了身体原因，有些人提到工作强度大等原因。麦可可看着访谈结果和薪酬调研报告陷入了沉思，通过涨工资来降低流失率的方法可能会有短期效果，但是肯定不能解决根本问题，就算要涨，涨多少才会有效，麦可可心里也没谱。
麦可可在大学班级QQ群里发了一条消息，询问员工流失率太高一般有什么好的解决方法，大家开始热心地讨论起来，这时候收到同学王明发来的一条消息：“我们公司可以提供降低流失率的解决方案，我发个之前做的案例给你参考一下吧。”
王明给麦可可发了一个P公司的案例——《选择合适“种子”某大型快消企业降低“85后”员工流失率项目案例》，文中写到一家大型外资快消企业P公司近年来遇到“85后”员工流失率急剧上升的问题，由前几年的2%飙升到近两年的20%以上，给P公司的发展和稳定性造成了一定的影响。所以，P公司与王明所工作的TB公司合作，找出“85后”员工流失的原因并针对性地提出解决方案。
麦可可看完案例后，拨通王明的电话，两人寒暄了几句后，麦可可问：“有个问题要向你请教一下，我们YM集团在浦口有一个生产基地，有2000名左右的一线生产技工，近两年来，一线技工的流失率逐年上升，去年已经超过30%，给YM集团的生产效率造成了很大影响。你们公司有什么好的解决方案吗？”
王明说：“你们浦口厂的一线技工是通过校园招聘还是社会招聘进来的？”
麦可可回答：“我们每年3月会在广州几所对口的技术院校招聘大概200名新人，这是浦口厂一线技工的主要来源，偶尔也会进行社会招聘，但是量不大，平均一年在10人以内。”
王明又问：“那你们校园招聘是按照什么方式对应聘人员进行筛选的呢？”
麦可可回答：“我们招聘一线技工主要有笔试和面试两个环节。笔试主要通过逻辑推理能力和空间想象能力测试对应聘者进行一次筛选，面试环节我们会考察应聘者的实际操作能力，比如是否能看懂电路图、机械图之类的，过程中也会对面试者的性格做一些了解。”
王明说：“你们浦口厂招聘一线技工时主要考察的是他们的能力，通过笔试、面试选出了最优秀的应聘者，但是选择最优秀的人是有风险的。企业和员工的关系就好比土壤和种子的关系，种子不适合这片土壤，再好的种子也长不出果实；企业招人也是一样，不应该只选最优秀的人，而应该选最适合企业环境的人，合适的人更加可能在企业长期稳定地发展下去，企业的员工流失率也会随之降下来。”
“嗯，这一点我也有感受，有一些在笔试、面试过程中表现很好的应聘者，入职没多久就离职了。”麦可可说，“那对一个企业来说，什么样的人才算合适的呢？”
“每个人在择业时对工作中的方方面面都有一些期望，这些期望构成了一个人的职业价值观。而每个企业又有着自己特有的环境，可以提供给员工的价值也各不相同，那么如果一个人追求的价值在企业中可以得到满足，我们就认为这个员工是适合这个企业的。”王明回答。
“嗯，”麦可可表示同意，说，“那应聘者的价值观我们怎么考察呢？”
“我们公司有一个价值观测评产品，可以应用在人员招聘上，通过对应聘者职业价值观进行考察，得到这个员工是否适合企业的结论。通过选择那些更加适合企业的员工，就能有效地降低员工入职后的流失率。”王明说。
“嗯，了解了，多谢你啊！我先向我们总监汇报一下这个解决方案，如果需要更进一步的沟通，我再联系你。”麦可可说。
麦可可整理了一下思路，向Simon建议在招聘环节引入价值观测评，将浦口厂一线技工的招聘标准从选择最优秀的人转到选择最合适的人，从而降低流失率。Simon表示认可，让麦可可继续跟进这件事情。
为什么价值观匹配可以降低流失率
麦可可联系王明约TB公司来YM集团进行一次面谈。初次沟通安排在会议室，有五个人：YM集团的Simon和麦可可，TB公司的三个顾问李睿、王明和新人A。李睿是TB公司的资深顾问，有七年的人力资源咨询工作经验，擅长人才测评领域的各种工具开发。双方交换名片后进行了简短的自我介绍，然后Simon直奔主题，说：“三位顾问，相信麦可可已经和各位说过近两年来YM集团浦口厂一线技工流失率高的问题了，这次请几位顾问过来是想交流一下TB公司是如何处理这个问题的？”
李睿回答：“好的，通过前期与麦可可的沟通，我们得知浦口厂在招聘一线技工时主要从应聘者的专业能力水平上进行筛选，这样可以保证招进浦口厂的员工很快上手工作，但是并不能保证这些人员的稳定性。因此，我们建议在招聘环节加入对应聘者与浦口厂匹配性的考察，我们TB公司可以提供相应的考察工具——价值观测评产品，在浦口厂招聘时筛选出与浦口厂相匹配的应聘者，从而降低浦口厂员工的流失率。现在，‘85后’‘90后’渐渐进入职场，他们的职业追求和选择与以前的人有了很大的不同，企业在招聘时应该更加关注他们的价值诉求，不然肯定会产生员工流失率高的问题。”
测评×档案之一：“85后”的职业价值诉求
从生命周期发展角度，“85前”逐渐进入而立之年，心智趋于成熟；“85后”踏入职场不久，对自我和社会充满好奇和怀疑，“85后”的多变与无常本身就是自我探索和成长中不可缺少的环节。我们不仅要看到成长必经阶段的共性，也要看到塑造这代人独特个性的社会环境差异，如“421家庭”（4个祖父母长辈、父母2人和1个小孩的家庭结构组成，已日益成为我国基本家庭结构）的兴起等。下面分别从经济社会变迁、科技进步、社交文化、家庭和教育的时代特征四个层面分析“85后”成长的社会环境：
“85后”的成长环境造成了他们对职业选择的观点发生了变化，他们追求“工作与生活的平衡”、厌恶“等级森严”、渴望“平等自由”、希望“享受工作、不被工作奴役”、重视个人价值的提升。有调研资料显示，“85后”的平均留任年限为12年，反映出群体离职倾向偏高，对企业的忠诚度较低。所以，企业要想保证“85后”新员工的稳定性，应该更加关注“85后”的职业价值诉求。在前期招聘过程中，企业需要对应聘者的职业价值诉求进行更充分的了解，才能招到可以与企业环境相匹配的人员。
“但是每个企业的特点各不相同，你们怎么确定具有什么价值观的人才是适合YM集团的呢？”Simon问。
“我们会针对每个企业的实际情况进行调研来了解企业的基本特点，从而确定具有什么样价值观的人是适合该企业的，然后会根据调研的结果来开发测评产品。”李睿回答。
“如果我们和TB公司合作开发一个针对浦口厂的价值观测评产品，具体的步骤是怎样的呢？”
“我以近期做的一个类似项目为例，介绍一下具体的工作步骤吧。”李睿于是把P公司降低新员工流失率项目步骤当作案例开始介绍。
项目背景：P公司是一家外资企业，它的招聘流程中原本就有一个测评系统，着重从能力素质方面对应聘者进行考察。这种测评虽然可以保证招聘到在未来产生高绩效的人才，但是近来P公司发现新员工的流失率逐年上升，一些很优秀的员工，入职不到一年就选择离开了。我们通过对外部调研报告的研究与内部员工的访谈，了解“85后”员工的独特个性与分析P公司新员工的离职原因，总结出影响P公司员工离职的因素，并据此提出相应的改进措施。
项目步骤：本项目的目标是将P公司新员工的流失率从20%降低到5%，采用的方法主要是在招聘环节加入价值观测评，从源头上把好关，在招聘环节筛选出符合P公司价值观的应聘者。
该产品的开发周期为20天左右，主要分为四个阶段：
第一阶段，前期调研，8天左右。TB公司的顾问对P公司的管理层和内部员工共35人进行访谈，通过访谈了解P公司内部员工的价值观诉求与P公司可以提供的固有价值观因素。
第二阶段，量表开发，5天左右。借鉴成熟的职业价值诉求分类量表，探究个体职业价值观念，根据前期调研的结果对价值诉求分类和量表进行校准，开发符合P公司实际情况的价值观量表。
第三阶段，常模建立，5天左右。这个阶段选取了P公司内部稳定性高的60名新员工进行测试，为内部常模提供数据。常模通俗地来说就是测评的标尺，将应聘者的测评成绩与内部稳定性高的员工成绩进行比较，得出两者价值观匹配度，匹配度越高表明该应聘者在P公司稳定留任的可能性越大。
第四阶段，产品上线，2天左右。将最终确定的价值观题干、内部常模在IT系统上进行配置，将测评系统交付给P公司。
项目成果：P公司在2009年的校招中使用了TB公司的价值观测评产品，招聘的新员工流失率大幅度降低，从2008年的213%降低到52%。
Simon听完了李睿的介绍，说：“我们以前也考虑过在招聘一线技工时使用在线测试，但有所顾虑，担心会出现泄题、学生找人代替答题等情况。”
李睿说：“在线测评的确会有缺陷，现有的技术手段并不能完全避免泄题、代替答题等现象，但是可从以下两个方面尽量降低这种可能性：第一，统一测试场所，将测试者集中到一个地点，分发账号进行现场测试，当然这要看企业自身的条件，如果已经有了机房、电脑等硬件设备，这种方式显然可以很好地避免代替答题的现象发生；第二，测试前宣导，在发送账号时跟被测验者表明这不是一个考试，题目不会有对错之分，测试的目的是想对每个人的性格作一些了解，以便于入职后同事间工作上的相互配合，所以请按照自己的实际情况进行答题即可。”
“嗯，浦口厂有个一百人的大机房，每年一线技工招聘大概会有三四百人应聘，统一到机房测试是可以实现的。”Simon说，“我还有个问题，你们是怎么保证这些题目可以准确地测出应聘者的价值观的呢？”
“我们的价值观测评采用了最新的心理测验技术——迫选测验技术，可以有效地防止测试者猜题的倾向。我们首先会通过调研确定需要考察的价值观维度，然后根据企业的实际情况，开发描述各个价值观维度的题干，然后利用迫选技术将这些题干两两配对，形成一个迫选量表。迫选的精髓就在于可以很好地降低测试者作假的情况，因为两个都是看起来比较正面的选项，让测试者从中选一个，他就无法猜测题目的考察意图，只能按照自己的真实情况进行答题。”李睿解释了一下TB公司开发的价值观测评产品的题型与优势。
测评×档案之二：什么是迫选测验