“对的。职业经理人模拟舱兼备评价中心真正意义上的打通评价原理，不拘泥于单一的评价方式和活动，通过全盘浏览受测者的表现，从一致性、稳定性及可发展性的角度评价受测者的领导力优劣势。”×博士娓娓道来，“前面丁总和Simon讲得都有道理，作为此次评价的评委，我们会全面分析受测者的表现。当然需要指出的是，A君有出色的学习能力，仅仅通过两三个环节的学习，就能够在领导力表现方面有很大的提升，充分证明他在管理岗位上是有很大的潜质的。此外，在年龄上的优势也是我们需要考虑的。作为一个创业型的企业，在快速成长的阶段就需要年轻的、有高潜质的人才，切不可仅仅因为管理经验丰富而忽视了真正具备领导力潜质的管理者。”
李腾飞忍不住点头称是。显然，这一项目在现阶段的成果已经大大超出了YM集团高管们的期待。
六场——商务活动6：主持战略决策会议
情景模拟
时间：2011年12月17日14：20—14：50
地点：战略会议办公室
人物：A君扮演的章飞、由3名演员扮演的同事3人
观察室：×博士、李睿、李腾飞、Simon、丁伟和麦可可
紧接着，A君又参加了主持模拟会议活动。在这场会议活动中，A君展现出自己的强大影响力，尤其是当大家在关键议题上难以达成一致时，他在耐心听完所有人想法的基础上，果断而快速地作出自己的决定。
“综合大家的结论，我初步推断，现在这一阶段，我们应该重点做好以下这些事情。首先是……；其次是……；最后是……办法总是比困难多，我建议大家拓宽思路，不要就盯着几个难题。否则怎么做好事情？”说到这里，A君的口气变得斩钉截铁，参会的人员也受到了影响，纷纷表示能够做好这一事情。
在观察室，评委们正在有条不紊地给A君进行第一轮的打分。
“我认为A君在凝聚团队方面做得比较好，对标我们的领导力模型，他在这两项的领导力得分应该有85分。”
“我认为在培养接班人方面，A君表现只能说一般，虽然在个别环节表现出众，但总揽全局来看，还没有真正从组织未来战略人才储备高度思考，格局略显一般，因此，只能得55分。”
“我同意你的看法……”
“这一点，我有不同的意见……”
评委们就受测者的表现进行充分的争论和辨析。李腾飞显然对于这一结果很是满意，他和×博士在一旁进行着交流。
“×博士，你认为A君的优势和短板有哪些？”
“李总，你不是已经看得很清楚了吗？”
“是啊，但我还想听听你的建议。”
“我觉得他的优势和不足都很明显，对标我们此次YM集团领导力模型，A君在业务方面的领导力最强，不仅抓住了商业机遇，也切实将这些转化为了实际的利润点；与此同时，良好的应变力和处理危机的能力，帮助他顺利解决业务中的难题，对人际及团队方面也起到了积极影响；他是一个典型的创业者，强调价值驱动，并主动做出利益最大化的决策意见，因此不用担心他这一方面的表现；相对而言，在团队方面，他的短板也很凸显，尤其是当组织面临变革及转型期时，他没有清晰地将组织价值观传递给团队成员，当成员发生困扰时所给予的指导也是偏单薄的，当然需要指出的是，他还是比较关注团队氛围的重要性，因此能够将成员聚集在自身周围，这一点可以弥补在团队管理中的不足……”×博士如同计算机读取数据一般，将对A君的评价精确而客观地描述出来，李腾飞不得不佩服。
“那你觉得，我们现在可以录用他吗？”李腾飞多少显得有些着急。
“李总，我觉得你不用太着急，今天我们还有另外两位受测者同时参加职业经理人模拟舱活动。我们待会不妨去观察室看看他们的表现，并在评鉴活动结束后，对他们的评鉴录像全盘回顾一下。我想大概花费一周的时间，就能够给你一个合理的推荐建议。”李睿的话让李腾飞多少有些意外。
“要这么长时间？”
“嗯。我们希望每一次的决策都是谨慎而科学的。失之毫厘，谬之千里。”×博士幽默地说道。
“我知道了，谢谢提醒。”
该聘用谁
一周后，针对3名受测者的情况，李腾飞和Simon开会讨论。Simon打开此次TB公司顾问提交的受测者分析表，开始点评。
特征描述A是创业型的人。有较强的目标感、一定的社交能力和沟通能力，较为自信。B是通才型的人。有说有笑，有强烈的但具伸缩性的见解，能真正关心别人，有愿景，有目标感，很想做出一番业绩。C是影响型的人。无论在什么地方，C都会成为别人注意的焦点。C的决心和精力，结合创意和创新，会使其成为组织中很有贡献的一员。
推荐风险对不跟从自己路线的人态度很强硬，对有才干、有用的人施加过多的工作压力。行动太快速，会支配别人，尝试同时做太多事并忽视细节。可能会表现得霸道或挑衅，太过仓促下判断，容易感到厌倦。
推荐建议谨慎推荐推荐推荐
“B君的指标分数是比较高的。他是通才型，优势是他在任何方面都很均衡，没有什么明显的缺点，这样有潜质和我们融合。报告中写到他的风险，比如可能行动太快速，会支配别人，尝试同时做太多事并忽视细节……这些也是我们要考虑的。”Simon说。
李腾飞点点头。
“A君的模拟舱分数稍低，我们在观察环节都观察到了。他虽然有一定潜力，但可能不是我们目前这个职位需要的人选。”Simon说。
“我回看了模拟舱一天的关键片段，B君在各个方面都展现出训练有素的职业经理人气质。他各方面的能力比较均衡，从公文邮件的回复情况也能看出他有非常高效的工作能力。”Simon接着分析道，“C君是三位中最能灵活应变和具影响力的受测者。无论是说服下属还是向上级汇报，他都能应对自如，在欢乐祥和的氛围中把事办成，迅速消除隔膜，达成共识。”
“我觉得这几个人都不错。如果有两个名额，应该是B君或C君。再结合他们的简历、从业经历背景来分析的话，C君更胜一筹。他在过往公司的工作经历，刚好是我们组织马上将要面临的挑战，虽然他在模拟舱中计划监督一项的分数稍低。”Simon总结说。
“好，差不多了，我看今天的会议就到这里吧。”在封闭的办公室里，李腾飞缓缓走到窗边，静静地思索着。
空降缓冲期平稳过渡
周一早上，人力资源总监办公室。Simon打开最新一期的《经理人》杂志，×博士的文章《你的100天上任策略清晰吗》映入眼帘。
每位将进入“问题公司”大展拳脚的CEO，都要先问问自己这个问题。
Max在一家国内知名的大型消费品公司担任副总裁多年，在市场营销方面有着非常老道的经验，并深谙企业内部管理。2011年，他通过猎头公司介绍，与某民企老板有了接触，在听该老板描述公司背景、困局，并得到其真诚邀约后，经过考虑，他认为这是个给自己职业生涯加分的好机会，于是欣然受命该企业CEO，试图为这家民企解开困局。
但上任半年有余，他发现公司与公司之间差别很大，看似简单的市场问题也比想象的更复杂，原来构想的新战略迟迟得不到董事会支持。一切看起来都不是那么的顺畅，他感慨地说：“这样的企业，伤不起啊。”
新任CEO往往会遇到这样的尴尬局面——企业想斥巨资聘请业内有一定声望的高管担任CEO为其解开困局，但不少综合能力很强的CEO因无法快速驾驭局面而面临出局的威胁。如何能快速适应变化，在企业站稳脚跟，新任CEO们前100天的适应速度和掌控能力至关重要。
提前拟出路线图
新任CEO需要在上任前就为自己拟好上任路线图，比如如何制订内部沟通和外部沟通计划，如何了解企业背景和利益相关方信息，如何建立与董事会的良好关系，如何构建与高管团队的沟通机制，如何就新的经营策略与管理团队达成共识，等等。这需要CEO非常了解其内在关联和优先顺序，并在过程中不断修正。
快速和董事会达成共识
在入职前就应借助第三方公司和行内朋友，了解该公司高层的组织背景和董事会的政治地图，入职后可找一些职位不显要，但又知道很多公司内幕的下属私下了解情况。同时，保持与董事会成员的良性接触，是达成共识的关键。可借助私下聊天或正式会议的时机巧妙地构建自己的影响力，并分析董事会对即将出台的新策略的看法。在正式的变革举措实施前，及早获得董事会的信任。与董事会成员达成共识是确保后续工作顺利开展的重要保障。
构建自己的核心团队
新任100天里，必然要和公司各个部门接触，还会收到不同人的建议，但在沟通中就会发现，并不是所有的建议都是对的，并不是所有的人都能胜任目前的工作。在推动人事变革前，应先密切关注COO、CFO、CHO这样的核心团队是否能跟自己合拍。筛选其中部分成员或重新构建自己的核心团队，才有望保证100天后的新政措施可以得到高效执行。
CEO临危受命，一定不要重复原有的路径，不要把自己的主要精力拿去救火，冲到一线拿订单、抢业务，或是跟所有部门高管拉关系，在无休止的沟通中迷失方向。把握好切入点，平衡施力，快速完成自己的新任路径图，才能使自己与企业快速磨合。
这可提醒了Simon，他马上打电话给李腾飞，简要说了一下为新来的副总裁周智，也就是C君量身打造落地计划，帮助他适应组织发挥更高效能。李腾飞非常支持。
Simon说：“麦可可，你为周智拟定一个100天落地计划。一方面帮他快速了解我们组织的文化，另一方面运用LSI这个工具，让李总与他有工作接触的副总裁、总监们有一个定期的良性沟通机会。LSI我之前测试过，是帮助空降高管的多源反馈测试，TB公司有这个工具，你去和他们聊聊，订一个计划出来。”
周一下午，董事长办公室。李腾飞会见新任副总裁周智。
李腾飞说：“我们想及早全面了解周总，配合周总工作，也希望周总尽快能够和大家打成一片。YM集团是个求贤若渴的公司，我们非常有诚意地希望周总能带给我们不一样的精彩。所以我们花重金购买LSI这个工具，希望抛开民主评议那些老做法，用科学客观的尺子，定期量一量我们融合得怎么样了。看看大家对周总的期待，周总对大家的看法，对组织未来的期待。对于你这样的人才，我们是倍加呵护的。当然这个LSI的100天计划也要征得你的同意。”
一向沉稳的周智不知道说什么好：“李总您太……我完全没有问题。事实上，如何快速融入组织也是我最近一直在考虑的。”
“哈哈哈，好，那我让Simon和麦可可回头和你说下具体的操作细节。”李腾飞爽朗的笑声响彻办公室。
握住李腾飞温暖而有力的大手，周智鼻尖一酸，心中甚至有一点温暖和感动。他来YM集团之前的辗转反侧和焦虑，被一股至深的诚意溶解。尽管他还不清楚LSI是什么，但是他看到了一家民营企业开始运用科学工具改善组织“土壤”，使得他这个在外企工作过的“蓝色”人，有机会保持他的颜色。他发现这是一家大气的公司，一家肯在人才评价和管理方面花费金钱和精力的公司。这样的公司正是他一直在寻找的，愿意长久留任的。