（十）沟通无边界
1要让自己具有“与人接触”的习惯
“理念可以来自任何地方，而且无所不在。全球化理念的发展来自于保罗?弗雷斯科。六
西格玛的理念原是1995年一次员工调查时的突发奇想。我们的员工虽然认为我们的质量还是
不错的，但是他们相信还可以提高许多。”
“我们不仅为每一种理念投入了最好的人才，还培训他们、检查他们并报告他们的成绩。
归根到底，每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济利润。为了使这些理念取得效果，
我们需要从上层就投入全部的热情。除了热情之外，还要有强大的生命力。”
靠具体运作起家的韦尔奇，被推到GE的CEO这样的位置，有许多不适应。其中最大的不
适应，就是面对着一个巨型的官僚体系。韦尔奇有理由怀念小公司的好处：企业由充满自信
的企业精英人士组成，每天都面对着活生生的现实进行决策，公司轻盈灵活；面对面论证一
个项目的可行性，投入大量研发力量，投入大量激情和资金，每一个创记录的事件都会引发
一番庆祝，公司和人都在被不断肯定中进入下一天。登顶，意味着放弃这一切乐趣。而韦尔
奇却不这样想。他经营着大的集团公司，却依然想享受小公司经营的乐趣。
他依然嫉恨“死书本”的东西。他从来不愿意在某个人向他亲口陈述之前看到什么
计划书。他需要面对面的交流，需要看到公司领导人的身体语言，需要看到他们论证自己观
点时的激情和喜怒哀乐。借此他期望进入对话者的头脑和心灵。
把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这是让每一位员工全身心投入工作的
秘诀。就像海绵一样，吸收并改进每一个好点子。寻找更好的出路，及早地把新知识拿
出来与大家分享。
群体智慧是一个团体壮大的根本。一个团体领导者极具智慧，可能不是一件太好的事，
因为在某种条件下，它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。比如，当领导者过于敏锐，总是
第一时间抓住谈话人的弱点，使之感觉他的想法一钱不值，久而久之，就会扼杀员工一切好
的想法。而当一个团体只有一种声音时，这个团体的群体智慧就很低下。在当前市场情势瞬
息万变的情况下，一个人的智慧无论如何也盖不过千万重的细节，这样一个缺乏群体智慧的
团体就一定会落败。
凭一个人冷眼旁观的感觉往往还不够，还必须有一种充分的交流。韦尔奇把精力全部集中到
具体业务的讨论上。他们往往可以花上一整天的时间在办公室与相关的人集中讨论。在10～
12个小时的激烈讨论后，对业务中高级管理人员的状况，就会有一个比较具体的把握。透过
他们的言辞、激动、愤怒与身体动作，韦尔奇更能窥测到部下的心灵。很少有人习惯于这种
针对团队中每一个人的优缺点进行的高度密集的讨论。但也正是凭借这种形式，韦尔奇一直
在重新构造着他的团队。
GE有一个高层主管有着许多宏大的想法，思维活跃，逻辑性强，夸夸其谈，阅历似乎也很丰
富。涉及任何一项新的业务，他总有着与此相关的许多知识。韦尔奇开始很欣赏他，他总是
能为一种观点寻找到一个相应的解释。可是后来在处理具体事物的过程中，他的虎头蛇尾常
常把韦尔奇逼疯：无论别人对他负责的业务倾注多少精力和心血，给出多少可行的建议，
到头来都是落不到实处。
还是靠着这样在具体业务上密集的思想交流，韦尔奇发现了一个继任者——沃尔特·罗伯
，在短短的20个月之内，他已经由一个750万美元医疗器械开发业务的负责人，提升为销售
额为5亿美元的业务负责人，这是GE的赢利大户。韦尔奇提议他接手25亿美元亏损业务
的负责人。沃尔特以为韦尔奇发疯了，而韦尔奇却是高瞻远瞩，看到了这项业务的前景。果
然，在沃尔特的领导下，这部分业务成了GE的一颗璀璨的明珠：年销售额达到70亿美元
，利润达到17亿美元。
GE的工作是从最上层的领导开始的。韦尔奇经常跟GE各公司的主管说：与下属沟通能
获得成百上千倍的效用。他每天都努力深入每个员工的内心，让他们感觉到自己的存在，即
使出差到很远的地方，他也会花上几个小时与员工沟通。扎根基层是最好的领导方法，韦尔
奇从来不认为老待在总部办公。他经常走出办公室与干
实事的人在一起，至少要花1/3的时间。他不清楚作为CEO究竟应该在基层花多少时间才合
适，不过他明白，每天都要努力，要尽量不在办公室办公。
经商不能没有乐趣。庆功永远是激励整个组织的有效方法。
寻找任何一个进步，大张旗鼓地进行肯定，这是激励团队最有效的方式。庆功，为员工每一
个小时的进步喝彩，就一定会换来员工更大的进步。
一个人必须懂得人际交际的重要性，在知己知彼的基础上，营造自己的关系网，为自己
的成功打下良好的基础。凡是成大事者，非常注重人际交往，并发挥人际交往的力量。人贵
有自知之明，只有先知己，然后再知彼，才可能百战不殆。
西班牙有句谚语：“山，不需依靠山；人，需要依靠人。”
人都需要朋友，若能“关怀他人”，就能够“赢得友谊”。因此，让我们学习减
少“防卫性的沟通”，多采取“支持性的沟通”，经常问问自己：“最近有没有关心过什么
人?是不是该主动表示关怀?”