书城管理领导的方与圆:洞察人性管理的奥秘
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第15章 部属工作做不好怎么办

作为上级,在和部属相处中处于主动位置,一个和谐的、互动的上下级关系,往往更多地取决于上级。

指派工作是考验上司的能力,要慎重。

部属工作做不好,是上司的责任,是指派工作不恰当;对不同的人给予不同的工作是知人善任,适才适用。

部属工作做不好,要分辨是“不能也”,还是”不为也”,对不为的人要分析原因。

如何跟自己的上级相处,有几条基本的原则。作为上级,又该如何与自己的部属相处呢?

指派工作是考验上司的能力,要慎重

一个领导、一个老板要部属做什么?是让他把工作做好。一个组织的各种活动实际上离不开工作,只要干部工作做不好,老板最伤脑筋;只要员工工作做不好,干部就急得要上吊。

部属事情做不好是谁的责任?是上司的责任,因为上司指派工作不恰当。

就好像我们当老师指定学生做作业一样。你指定做的作业全班同学都不能做,你这个老师算什么?老师一定要会衡量学生的能力和时间,然后给他指定作业,这才是好老师。

主管也是一样,你用6个部属,就要对6个部属的能力、水平一清二楚,给甲挑50担,因为他能够挑50担,能者多劳嘛;只给乙挑20担,因为他只能够挑20担。你不可能给他们同样的工作,否则就表示你不识人。中国人对不同的人给予不同的任务,这个叫知人善任。把50担的工作交给乙,他做不好,是你用错人、看错人、给错了工作。一个上级有这样一个认知,对下就比较慎重。

派活这件事是考验上司有没有领导能力的一个很重要的指标。

你分派的工作七派八错,结果搞得一团糟,最后你要扛这个责任,麻烦还是你的。这个人不喜欢说话,你偏要派他去沟通,这是自找死路;那个人很喜欢说话,你派他去谈判,还是死路一条——他一直说却不肯听。谈判的工作是先要沟通,然后再谈判,光说不听,能行吗?

指派工作要根据每个人的个性、习惯和能力,要综合考虑,这叫做适才适用。大材小用不行,小材大用也不行,一定要适才适用,老板的本领就体现出来了。

大师名言

部属做不好工作,一定是上司的责任,因为上司指派的工作不恰当。

适当分派工作,还要跟踪指导

上级指派工作后,一定要跟踪。现在许多管理过程都缺乏这个环节。

分派某人去蒸馒头,某人说“没问题呀。”然后他没有蒸,你也没有再过问,等到吃的时候,他会说:“哈哈,我忘记了。”

人类最好用的挡箭牌就是“我忘记了”,你能把他怎么样?有些人从来不找其他理由,只说:“啊,抱歉,忘记了。”一言以蔽之,那谁倒霉呢?当然是当干部的倒霉,大家饿肚子,你担责任。你为什么不跟踪呢?“跟踪”在英文里叫做followup,这是做好工作的一个重要环节。你派人去看看某人到底有没有在蒸馒头,有,就放心了;没有,就再找一个人去问他为什么不蒸。

跟踪环节实际上是分派完工作之后要去检查:这个部属有没有在蒸馒头,或者他蒸得对不对,有问题要及时处理。

作为老板,不要直接去找当事人(直接去找,他受不了),要派人去告诉他应该怎么做。最后,还要嘱咐说“你不要说是我说的”,

至于被派去的人怎么说,要自己斟酌。

中国人交代说“不要说是我说的”,是给对方面子,因为是听者要去说,至于要怎么说,需要自己调整,不要把说话人的话彻底传出去。

把自己的话赤裸裸拿去传,中国人最生气不过。所有的中国人沟通有三句话,翻泽成英文,没有一个人看得懂,而且是大笑话,但在中国却是经典。

第一句话:“我告诉你,你就不要告诉别人”;

第二句话更妙了:“你如果要告诉别人,就不要说是我说的”;

第三句话更绝:“你如果告诉别人,又说谁说的,我一定说我没说”。

明明是自己说的,却说没说,而且还要反问:“哪里说了,我会说这种活吗?你看清楚,我像那种人吗?”这是中国人很经典的一套东西。

其实,这种情况我们大家也经常碰到。这些话翻译成英文,外国人统统看不懂:我既然敢告诉你,就敢告诉别人,没什么稀奇的。中国人的逻辑是这样:我告诉你,你不要告诉别人,你告诉别人你要自己负责,我才不给你负责。中国人一向如此,这是在告诉对方;你要自己去调整,调整到合适的度,说与不说你自己定;你要怎么说,所有责任你自己去负,不能赖在我身上。我觉得这个逻辑很对,没有错。

不负责任的干部,把上级的话直接传给下级,这是最坏的干部;把下级的话直接传给上级,这也是最坏的干部。但是,按照西方的理论,是倡导这种做法的。

一个中层干部的职责本来就是上通下达,如果上面的话不往下传,下面话不往上达,就是失职。但是上传下达,要有转折,不可以赤裸裸。干部应该有这种警惕性,应该明白事理。老板跟干部讲的话,如果干部赤裸裸地传给员工,员工来找老板,老板一定否认:“是他听错了。”

大师名言

不负责任的干部,把上级的话直接传给下级,这是最坏的干部;把下级的话直接传给上级,这也是最坏的干部。

老板和员工要好聚好散

当老板的要开除员工,绝不会赤裸裸地把员工叫来,让他走人。老板犯不着自己去做,只要把那个员工的顶头上司叫来就够了。

老板今天要开除甲,把他的主管找了过来。

主管:“甲很好呀,工作能力很强,责任心很重。”

老板脸下沉:“真的是这样吗?”

主管;“其实不是这样的,他是一团糟,这样不好,那样不对。”(中国人随时在变,老板脸色一变他就变了)

老板;“原来你知道他有这么多坏处,我还以为你不知道,既然知道了,你留他干吗?叫他走,这种人你不叫他走叫谁走呢。叫他走,不要说是我说的。”

西方人要辞退员工,到星期五就告诉他下个星期不必上班了。所以星期五又被叫做blackFriday(黑色的星期五)。晚上两个人在超级市场见面时,可以做到“Hello,Hello”,像没事儿一样。

在中国,很少有老板敢轻易辞退员工的。

有人会问:“如果一个老板让他的部属去开除员工,那不就是把危险转嫁给这个干部了吗?”是这个意思,但结果是不是危险,还要看干部怎么做。

那么,作为一个中层,是否应该背负这个风险呢?

按道理说,干部的一个重要的作用,就是替老板承担一些责任,或者说替老板挨骂。但是,现在太多的干部是不背负这些的,他会偷偷地对员工说:“不是我不要你,是老板叫我把你开除了。”所以,今天干部工作的第一条就是出卖老板,这种干部完全没有良心。

干部的正确做法其实也很简单:

干部;“你现在对工作满意吗?”

员工:“很满意。”

干部接下来会说:“你觉得满意,但是有人对你不满意。”

员工:“谁呀?”

干部:“我也不知道,我只是听说,而且是最近才听说的,你如果觉得你满意,那为什么人家对你不满意啊?很奇怪呀。”

这位员工就开始讲原因了。

干部说;“既然有这么多事情,你还觉得你对工作满意吗?”

员工:“我不满意。”

干部;“那不满意没有关系啊,我给你调一个部门就好了。”

员工:“我不要。”

如果无论干部怎么说他还是“不要”,那怎么办呀?他就会说:“那我干脆辞职算了。”

干部:“那怎么可以辞职,大家好好在一起,怎么可以辞职呢?”

员工;“不行,这种状况我非辞职不可。”

第二天他就辞职了。

中国人是这样的,你越留他,他跑得越快;你一同意,他就翻脸。我劝告过很多老板,你的干部向你辞职,绝对不要批准太快,批准太快他完全没有面子,想挽留都留不住了。

一家公司的人事流动很快,老板急得要死,就请我去了解一下情况。我到那儿去只用了半天,就跟他讲;“只有一个原因,就是员工辞职你批准得太快了,所以大家都走光了。”

因为这家企业的员工跟我讲:“早上才辞职,下午就批准,那不就是等我们走、逼着我们走吗?干脆走了算了。”

老板们一定要记住:好聚一定要好散。如果你不想要一个员工,你一定要留他,留到他自己走,让他很有面子地离开,你就是成功的;让他没有面子地离开,老板就被动了——他会到处给你破坏。结果是:员工要整老板,比老板整员工还快。

大师名言

每一个老板都有权力开除员工,但是没有一个老板会去开除员工,他知道后遗症——麻烦。

部属工作做不好,要分辨是“不能”还是“不为”

部属工作做得不好,老板不想把他开除,而是希望他做好,在这种情况下,一个上司该怎么做?

孟子讲得很清楚:一个人做不好,有两种状况,一种叫做“不能也”,一种叫做“不为也”。

如果一个人真的不能干,很容易,去训练他、培训他就可以了。但是,他能干却不做,“不是不能也,而是不为也”。第一,不肯做;第二,不敢做;第三,不愿意做。说来说去,就是不做。

所以,我们不要以为人都是很单纯的,其实未必。他会做,有的是本事,但是第一,就是不做;第二,做了,却不多做;第三,多做了,但不愿意做。心不甘、情不愿,你把他怎么样?

我就看到过这样的干部,他平常穿得整整齐齐,一听到有外宾来,他就换拖鞋,搞得乱七八糟。我问他为什么,他说:“我是给老板看的。”有人问:“难道你就不怕老板开除吗?”这位干部自信地说:“他敢开我吗?来吧,我就等他来逼我的时候跟他算账呢。”

的确,老板真的不敢开除他。

大师名宵

少得罪中国人,不要讨好中国人,这样是对的;讨好是讨好不了的,得罪也是得罪不起的。

“不为”的原因有几种,激励不够或重视不够

员工不做事有几种情况。有的人不敢做,有的人不愿做,还有的人是不肯做。怎么能够分析出来到底是哪种情况呢?

很简单,如果他平时工作做得很好,就是不愿做。这种情况太多了,不是不能做,他比谁都做得好,就是不做。所以,你说中国人没有能力,他就觉得很好笑:不是不会做,是不情愿做。

这个时候就一定要分析一下他为什么不情愿做。第一,他可能觉得委屈;第二,可能是做了半天,却连一个口头的奖励都没有。中国人很有意思,你奖励他,他说不需要奖励;你不奖励他,又说为什么没有奖励。

中国人的特性是相当矛盾的,叫做阴阳合一体。西方人很单纯,用“有没有信用”就把人分开来了。但是,往往是同一个中国人,有时候很有信用,有时候却很没有信用,没法区分。

你不让我做,我就是要做;你要让我做,我偏不做。这就是一部分中国人的特性。

当上司发现这个员工不做工作,而且发现他是不愿意做的时候,就要分析原因了。比如说,是激励机制不够,还是其他的原因呢?

一般情况下,除了激励机制不够以外,中国人最在乎的就是自己在他人心目中的位置,在乎自己在他人心目中有什么分量。这是外国人始终没有办法了解的。

最典型的事例是男女情侣吵架。吵到最后,女孩子哭起来的时候一定讲一句话:“我到现在才知道,原来你的心里根本没有我。”没有送钻戒没有关系,看不起也没有关系,穿得不够体面也没有关系,但你心中没有她就不行。

大师名言

中国人很在乎自己在他人心目中的分量。

对能干,耍大牌的部属要安抚,要有气度

一个很能干的人,很在乎老板心中有没有他,只要他发现老板心中没有自己,他就不干了。敢这样做的人都是有两下子的,俗话说“没有三两三,谁敢上梁山”!结果就是三个字——“拖死狗”不辞职、不做事情、你讲什么就是不听。你开除他,所有人都觉得开除这么能干的人会影响员工的情绪。

一个好的上级,要处理好耍大牌的人是非常麻烦的事情,因为越能干的人越喜欢耍大牌。手下有这么一个人,作为老板该怎么收服他、让他心甘情愿来给你干?这也是能考验老板的水平的。

我会到所谓“大牌”的人家里去看他。有的时候,老板一定要到重要部属的家里去看望他。我一到他家,他全家都紧张:“你看,搞到老板都来,可见你平常不守本分。”家里会有压力压他。但我一定说“没有什么事”,我越讲没有事,他就越紧张,全家人都泡茶。

我对我的部属说:“我告诉你,我不会看错的,我知道我们这个团队所有的人里面你最可靠,你最有能力。我不会看走眼,你不要以为我不会看人。但是,我如果捧你的话,所有的人都要打击你,你会划不来。所以,我会在众人面前压你,但是私底下我会棒你。我现在让你选择,你是让我在公开场合捧你,还是让我在公开场合贬你,你喜欢哪个?”部属说:“最好贬我,我比较安全。”我说:“那不好意思。”

第二天怎么样呢?他一定好好干,干得比谁都好。这就叫做“请将不如激将”。

如果老板用这种态度到员工家里去,部属肯定是肝脑涂地,什么都肯干了。这种做法是有传统的,刘备三顾茅庐就是一例。

这样做不仅需要一种技巧、一种方法,更需要一种胸怀。作为老板,胸怀要很宽广,一定要舍得让部属表现。

现在到部属家里去的老板比较少,其实老板失去很多。作为老板,你应该去一次,去一次就等于把人事部门放到他家里面——有人替你天天看着他了,比什么都管用。另外,一个老板来看部属,全家人都会感动,也会给他以压力的。

这就是我们所讲的制度外运作。在前面我们讲到制度还要软件配合,这就是软件配合。

这种方法虽然“惠而不费”,可是常用不行。适当的情况下,还是要给部属加薪的,10次拍肩膀,要有1次加薪才有用;10次拍肩膀都没有加薪,到第11次再去拍的时候,他会痛的——少来这套,这时你的办法就没有用了。

一个好的老板,用人是这样的:精神一定要配合物质,不能嘴巴讲讲就算了;但是物质是无底洞,也不能常常给物质。所以,有时候我们拍拍部属的肩膀是很管用的。但是,我一再讲,你拍10次要有1次实际东西给他,第11次再拍就有效。

但是,我也提醒各位,部属千万不要去拍上司的肩膀。拍肩膀是上对下,下对上绝对不可以拍肩膀,千万要记住。

大师名言

作为老板,胸怀要很宽广,一定要舍得让部属表现。

思考

作为上司,要舍得让部属去表现。如果他表现过了头,比如直接向你的上司去汇报工作,你该怎么办?

心得体会