艾斯纳有着自己鲜明的管理特点。你很难想像美国在线一时代华纳的杰瑞·莱文会随意改动《哈利·波特》的结尾，或维亚壤姆的雷石东决定在哥伦比亚广播公司（cBs）播映什么节目；但艾斯纳却与众不同。他事必躬亲，亲自阅读剧本，参加每周的例会，时刻关注美国广播公司的动态。在饭店设计中，他甚至亲自挑选具。“我和每一个油漆工、设计师都探讨过。我看了建筑师的四个设计方案，但它们看上去摩洛哥风格太浓，有些则是非洲的老一套。”这是他的一贯做法。也许他是一个富于创造力和总是精力充沛的总裁，但是，如果公司不能给有能力和才华的人以权力和自主，那么它如何能吸引和留住这些精英们为之工作呢？很多人正是因为艾斯纳的存在而感到生不逢时，转投其他公司门下。“人们对放马后炮和被打压已经感到厌倦”，一位原制片厂主管如是说。其实，艾斯纳的这种做事风格是很悲哀的。
《吕氏春秋·审分览》曾经生动地举例说，人与马一起走，人不如马快，可是，人坐在马车上驾马，情况就不一样了。不能任用部下，事必躬亲，就好比合弃车驾而与马同行，不仅不如马快，而且还会压抑、挫伤“马”的积极性，使其失去作用。更为严重的后果是导致各级职责混淆，领导不力，一片混乱。“此亡国之风也！”
越俎代庖的做法，也不利于发挥部属的主动性和创造性。各级管理者必须遵从按级负责的原则，决定自己的工作方式，使上下级各负其责，各司其职，各安其位。这样，才能充分调动各级的积极性，把各方面的工作搞好。
《史记·陈丞相世家》中记载，一次，汉文帝问当时的右丞相周勃：“全国一年的刑狱有多少？”周勃说不知道，又问“全国一年的钱粮收入支出有多少？”周勃也不知道，显得很窘迫。汉文帝又问当时的左丞相陈平，陈平回答说：“自有主者。”汉文帝说“主者何人？”陈平说：“问刑狱有廷尉（汉朝管理刑狱的官员）负责，问钱粮则有治粟内史（汉朝管理钱粮的官员）负责。”汉文帝不解地问：“既然这些事各有负责的人，那么你的职责是什么呢？”陈平说：“宰相的职责在于辅佐皇帝治理国家，协调阴阳，理顺四时，使百姓亲附、士大夫各尽其责。”汉文帝听后大加赞许。
现在的企业管理实践，不少企业管理者，都没有抓住企业管理最根本性的问题，陷进了日常管理的琐碎工作中。实际上，作为企业的高层管理者，只应该管理企业最根本性的问题，其他具体事务各有其司。企业管理要抓根本问题。根本问题解决了，其他问题就会迎刃而解。所以，企业管理者应该“务本”。
四、一言而可以兴邦《论语·子路第十三》定公问：“一言而可以兴邦，有诸？”孔子对曰：“言不可以若是其几也。人之言日：‘为君难，为臣不易。’如知为君之难也，不几乎一言而兴邦乎？”日：“一言而丧邦，有诸？”孔子对日：“言不可以若是其几也。人之言日：‘予无乐乎为君，唯其言而莫予违也。’如其善而莫之违也，不亦善乎？如不善而莫之违也，不几乎一言而丧邦乎？”
在鲁定公时期，孔子曾官至司寇，曾诛杀乱臣少正卯，为鲁国的长治久安作出贡献。鲁定公是最器重孔子的国君，每逢有重大的事情，必定请教孔子。
鲁定公问孔子：“一句话就可以使国家兴盛，有这样的话吗？”孔子答道：“不可能有这样的话，但有近乎这样的话。有人说：‘做君难，做臣不易。’如果知道了做君的难，这不近乎一句话可以使国家兴盛吗？”鲁定公又问：“一句话可以亡国，有这样的话吗？”孔子回答说：“不可能有这样的话，但有近乎这样的话。有人说过：‘我做君主并没有什么可高兴的，我所高兴的只在于我所说的话没有人敢于违抗。’如果说得对而没有人违抗，不也好吗？如果说得不对而没有人违抗，那不就近乎于一句话可以亡国吗？”
对于鲁定公的提问，孔子实际上作了肯定性的回答。他劝告定公，作为一个国君，说话一定要谨慎，而且还要兼听则明。否则，无论是国君的一句话不当，还是臣下的话有误，都有可能导致亡国丧天下的结局。
国家兴亡，匹夫有责。企业的成败不但是老板的责任，也是全体员工的责任。但是，作为一个企业的管理者，更感到责任重大。慎言和兼听是管理者必备的领导修养，一方面，管理者不能在没有调查研究的情况下瞎指挥；另一方面，管理者在了解事实真相时必须做到“兼听则明”。
从前有一个人，从魏国到楚国去。他带了很多盘缠，雇了上好的车，驾上了骏马，请了驾车技术精湛的车夫，就上路了。楚国在魏国的南面，这个人不问青红皂白让驾车的人赶着马车一直朝北走去。那个魏国人不听别人的指点和劝告，仗着自己马快、钱多、技术精，朝着相反方向一意孤行。他跑得越快，离目的地越远，因为他的大方向错了。
作为企业的管理者，应该特别慎言。员工出于对管理者的尊敬，而很容易把管理者的话奉为圣旨一样，服从命令，坚决执行。如果管理者的话是错的，那么，造成的后果自然也会有错误的执行，而且执行力越强，失误就会越大。
康熙年间，占据台湾的郑成功之子郑经也乘吴三桂、耿精忠、尚之信先后起兵反清之际，渡过海峡，占领了泉州、漳州、温州等地。消息传到北京那天，康熙皇帝正率领诸皇子在畅春园练习射箭。康熙得到报告后，似乎毫不介意，继续教皇子们射箭，只说了句：“知道了。”不一会儿，战报又来，说郑氏军队正在攻打台州。康熙仍然没有停下来，轻描淡写地说：“知道了。”又过了一会儿，战报报告了更坏的消息：整个台州失陷了！康熙皇帝仍然不慌不忙地指挥皇子们射箭。诸皇子都沉不住气了，放了弓矢跪在康熙面前，请求父皇降旨，指挥退敌。康熙镇静自若，唤起了诸皇子，要他们继续练习射箭。皇子们不敢抗旨，但心里充满了疑惑。射毕回宫后，康熙把皇子召到跟前，对他们说：“福建离京有数千里之遥，消息传递需要时间不说，盲目地指挥前方的将领，那圣旨怎能完全符合当地的情形呢？前方督抚如果不遵旨而行吧，是违抗圣旨；遵旨而行吧，就难免误事。平时派遣督抚镇守地方，就是为有事让他们及时采取相应对策。如今不降旨，正是为了让督抚便宜行事啊。”诸皇子恍然大悟。不久，“三藩之乱”平息，台州也被收复，郑氏军队全部撤回了台湾。这件事充分体现了康熙皇帝谨言慎行、领导有方的作风。
在一些企业内部，企业家就是英雄，具有无上的权威，一般都把持着决策大权。从某种意义上说，他是老总，他占有的信息量多，他能够站在全局的高度，多角度多层次的分析思考问题，他有丰富的决策经验，所以他成为主要的决策者或决策的主导者，也是情理之中的事。所以，一些企业在重大决策时，虽然以开会的形式进行讨论，但实质上与会者囿于管理者权威或者对决策者的崇拜，并没有发挥真正作用，最终还是成了“一言堂”。
事实上，作为管理者无论你有多大的权威，也必须让下属独立自主地发表个人意见。管理者不得用行政手段干扰。根据客观事实，才能得出科学结论，才具有科学价值。
管理者者决不能先人为主，要先提出一个结论，然后要求员工们调查“事实”或引用“科学道理”来证明这一结论的正确性。相反，只有“兼听”大家的意见才能得到更准确地信息，从而形成正确的决策。
1944年，美国著名管理学者杜拉克受聘于美国的通用汽车公司任管理政策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道，我们要找你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们的公司里，人人都会搞调和折中，不必劳你的驾。”
被西方管理学界誉为“现代化组织天才”的斯隆的一席话，值得管理者们玩味。这番话的实质是叫杜拉克独立地去调查、分析、研究，为领导者决策提供科学依据，不要看领导者的脸色办事。
五、管理大师是怎样炼成的《论语·为政第二》子日：“君子不器。”
孔子说：“君子不像器具那样，只有某一方面的用途。”
春秋时期，有位老木匠带着一群徒弟前往齐国。他们来到一个叫曲辕的地方，看见一棵大树生长在土神庙旁。这棵大树，树身粗过百尺，树干高过百尺。尽管围观这棵树的人多如牛毛，可老木匠却视而不见，不停脚地向前赶路。这棵树使徒弟们大开眼界，却弄不懂师傅不屑一顾的态度，于是追上前去询问老木匠：“我们跟随师傅走南闯北学手艺，从来没有遇见这样好的木材，您为什么一点也不看重它？”老木匠回答：“这棵树虽然又粗又高，其实脆而不坚，造船易沉，制棺易腐，做成柱子容易招惹蛀虫……它正因为没用，所以才生得这么大，活得这么长。”
一棵大树，应该拥有多种用途，这样才是一块好的材料。否则，尽管外表看起来高大，而实际用途没有，作为一棵树来说就是废材；作为一个人来说，按孔子的标准，就不能被称为“君子”，在现代的观点来说，自然也不能成为一个人才。
孔子说：“君子不器。”意思是：君子不能像器具那样，只有某一方面的用途。由此可见，孔子对与人才的要求是比较高的。君子是孔子心目中具有理想人格的人，非凡夫俗子。人才应该担负起治国安邦之重任，对内可以妥善处理各种政务；对外能够应对四方，不辱君命。所以孔子说，君子应当博学多识，具有多方面才干，通观全局，领导全局。不只局限于某个方面。
对于管理者的要求，与管理工作的性质息息相关。管理学是研究人类管理活动规律及其应用的科学，它偏重于用一些工具和方法来解决管理上的问题。管理者应该是个全才。从事管理工作的人，不但在专业技能上有较高的水准，而且在社会学知识上也应有更高的修养，同时还要具备较完善的道德标准、与人交往的交际沟通艺术、对于哲学和艺术的造诣，等等，不一而足，总之，管理者，应该是个全才，也应该是个君子。从孔子对于君子的要求看似乎是有些高不可攀，但是，正是因为如此，在管理的领域里，才有人被称为管理大师。
在这些大师级的人物中，我们可以列举出很多伟大的名字和伟大的经典论述。德鲁克——管理艺术大师；明茨伯格——伟大的离经叛道者；坎特——大公司的“舞蹈老师”；波特——迄今最重要的谋略大师；科林斯——伟大公司的见证者；阿吉里斯——行为科学创始人；查尔斯·汉迪——管理哲学家；霍夫斯泰德——文化的量化者。从这些大师级所研究的领域中，我们似乎可以看到，作为一个管理者所需要的宽广的知识面以及各方面的修养。这一切都说明，君子不器”对于管理者的要求并不过分。
如何发展自己的综合能力，这确实是每一位管理者应必修的课程。一个普通的管理者要想成为一个优秀的管理者的唯一途径，就是在实践中学习，也就是“摸着石头过河”的优良学风。
事实上，管理实践就是一个接连不断处理问题的过程，虽然解决问题的方法和理论多如牛毛，但管理者应当有意识地在实践中探索，从而形成独到的解决问题的方法和技能，同时能够敏感地触摸和提炼企业未来发展道路和规律，在解决问题的过程中提高自己。
对于实践和理论必须相结合的关系问题，管理大师彼得·德鲁克同样栽过跟头。彼得-德鲁克曾花了十八个月时间在通用汽车做调查研究，倾其心血写出了《公司的概念》一书，结果事与愿违，该书在其公司内部受到了冷遇，其中的理念、方法和建议得不到通用管理层尤其是董事长艾尔弗雷德·斯隆的认可。由于斯隆长期置身公司内部，对公司的运营、成长和适应环境中的一些实质性问题了如指掌，因而在他看来，德鲁克书中所写的只是“一般意义”上的东西。而想要自己的东西，非得通过自身的深刻理解和感悟，在实践探索中方才有效。结果，他创立了“通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权两个极端之间”的分权管理思想和分权组织模式，开创了通用汽车的一个新时代。
管理者在实践和学习的过程中，怎样找到提高自己的切入点呢？就是利用企业发生问题的关键时刻，因为每一个管理问题的解决，都会使管理者更加成熟。这是书本上学不到的东西，而且是最直接最宝贵的。
娃哈哈在与可口可乐的竞争中，就是根据实际情况，采取实事求是的态度。185亿美元营业额的可口可乐，与区区21亿人民币销售规模的娃哈哈相比，实在是悬殊太大。但是，娃哈哈的创始人宗庆后却另有一番独到认识。他说：“可口可乐的185亿美元营业收入是在全球实现的，不是单在中国。只要集中优势兵力，在可口可乐最薄弱的地区，我一样可以将它打败。”他率领娃哈哈避开对手之强，扼住对手之弱，充分利用自己的强项——广泛的农村销售网络，撬动“哪个有钱赚，经销售就卖哪个”的利益驱动支点，迅速地在农村这块广袤无边的战场上，构建起自己独一无二的优势。
这样的管理决策，似乎有一些红军小米加步枪打败国军飞机加大炮的感觉。事实上，这正是把管理科学的理论同中国的企业发展实际结合起来的结果，娃哈哈同世界级的大公司竞争，不同它打阵地战，而是采取农村包围城市的办法，最终使自己站稳了脚跟。这种经商意识和手法，在书本里、MBA教授那里，无法得到现成的依据和答案。实践告诉我们：问题才是最好的老师。
张瑞敏在谈到“20年海尔感悟”这个话题时，深有体会地说道：“如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔。我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。”管理者为获得真理，要付出代价，得到适合企业的管理方法和自己工作方法，也需要付出一定的成本。在这个意义上，我们需要借鉴别人的经验，少走别人的弯路。
一位古典音乐大师回忆起他的一些学生所提出的问题。学生问：“老师，您能把我教成一个出色的演奏家吗？”大师苦笑着说：“孩子，我不能，因为，我可以告诉你怎样去做，但是，我永远不能代替你去做。每一个大师都是自己通过亲身实践而获得成功的。”
六、当代儒商的修炼《论语·宪问第十四》予路问成人。子日：“若臧武仲之知，公绰之不欲，卞庄子之勇，冉求之艺，文之以礼乐，亦可以为成人矣。”日：“今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣。”《论语·里仁第四》子日：“富与贵，是人之所欲也；不以其道得之，不处也。贫与贱，是人之恶也；不以其道得之，不去也。”《论语·宪问第十四》见利思义。