决策权的配置其实是关于组织集权和分权的问题。分权也叫职权的分散，是指系统地将决策权授予中下层管理者的过程，这实际上也就是给下级授权的过程。相反地，集权是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。
针对企业的特点来配置决策权需要注意以下三方面内容。
1.决策分析
决策分析就是分析实现企业目标所需进行的各种决策及其性质与特点，目的是为决策权的配置提供依据。对于决策的性质与特点分析可以从以下四方面入手：
（1）决策的代价。指决策付诸实施所需要的代价或决策失误可能造成损失的大小。一般来说，决策代价越高，责任越大，按照责权一致的原则，应该由越高的管理层作出决策。
（2）决策的时效性。各种决策对企业的影响，在时间上有长有短，某些决策将在较长时期内对企业经营起指导和约束作用，有些决策却会很快失去效用。因此，分析决策的性质与特点，必须考虑决策涉及未来时间的长短。原则上，时效性越长的决策，越应配置在较高的管理层次。因此，企业规划、投资和主要干部任免等决策一般都是集中在较高的领导层面。
（3）决策的影响面。企业各项决策都不是孤立的，总会或多或少地影响到其他管理工作。所以，要根据决策的影响面来决定权力的分散程度：决策的影响面小，就应该由较低的组织层次作出；反之，应该由较高的层次作出。这样才能保证决策者全面考虑所有受其影响的工作的要求，避免只从个别出发，片面追求局部工作最优化，降低企业整体效益。
（4）决策的频率。分析决策频率，是为了区分哪些决策经常或定期重复地发生，哪些决策不常发生。对于重复发生的决策，人们可以在总结经验的基础上，制定一套完整的工作标准，因此这类决策可以下放到较低的组织层次。相反，对于不常发生的决策，由于缺乏经验，不确定的因素多，难以标准化，因而需要较高的决策能力，应该由企业高层组织及主管人员亲自解决。
2.决策权配置原则
任何决策都应从实际情况出发，根据决策分析的结果来配置权力。决策权的具体配置要遵循的基本原则是：
（1）每一项决策，应尽量由最低可能层次和最接近行动现场的部门及人员去制定，以便决策者能真正掌握第一手资料与经验，从实际出发，并使上级主管人员尽可能摆脱那些有标准可依的高频率的事务性工作。
（2）每一项决策，有权对其作出决定的层次应该是，能够全面考虑受该决策影响的所有业务活动及管理目标的层次，以确保局部优化和整体优化的统一。
这两条原则，第一条实际上是说明一项决策最低应该下放到什么层次；第二条说明一项决策最低可能下放到什么层次。把这两条结合起来用以指导决策权配置，也就是把需要和可能结合起来通盘考虑、全面安排，这样才能科学合理地判定各项决策及权力应当配置于组织结构的哪一层次、哪一部门。
3.决策权的配置步骤
按照决策权配置原则，在具体步骤上，决策权的配置应自下而上进行，即从基层第一线管理人员开始，逐级向上直至企业最高领导者。主要步骤如下：
（1）企业基层从最低一级组织开始，逐级根据自己的职责范围，各自提出所应享有的下列几种决策权：不用请示报告，即可采取行动的权力是什么；允许临场处理，但事后必须报告的权力是什么；不准自作主张，必须事先请示报告的工作是什么。
（2）在基层范围内，上一级组织的主管人员对下级部门提出的初步方案进行协调平衡与调整，确定下级部门的决策权。这里可能出现两种调整情况：第一，下级组织提出的决策事项不足，上级予以补充，向其授权；第二，下级部门提出的决策事项超限，上级予以削减。
（3）企业中层各职能部门按照职责范围，提出应享有的决策权。
（4）企业高层领导对所辖部门提出的方案进行协调与调整，确认下级的决策权。这里同样包括补充或削减下级决策两种情况。
（5）企业负责组织设计的部门汇总基层、中层和各子系统领导人员提出的初步方案，进行协调平衡，最终拟订整个企业的决策权配置草案。
（6）企业高层领导研究审订和批准草案，正式颁布执行。
以上几个步骤只是职权设计所应遵循的逻辑步骤，在实际工作中，需要上下级之间反复研究，才能制定出较为满意的方案。
集权和分权不能简单地用好或坏来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理者依据它来判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。所以，企业必须根据自己的实际情况来选择决策权配置的具体方案。
对员工进行有效的授权
我们知道授权是影响管理跨度的主要因素之一，通过合理授权，可以增加有效管理跨度。事实上，授权不仅可以提高领导的工作效率，还可以调动员工的积极性和主动性，使整个组织焕发活力，提高执行力。
授权是指在组织内部共享权力，或是将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成工作。
对员工进行有效授权需要掌握以下内容。
1.有效授权的要点
领导要做到有效授权，必须遵循以下原则：
（1）有针对性地进行授权。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织目标进行，根据为实现组织目标所需的工作设立相应的职权。其次，授权本身要明确目标，使下属了解自己所承担的责任。分派责任时要明确下属要做的工作是什么，要达到的标准是什么，达到目标后如何奖励等。
（2）以信任为基础进行授权。授权必须以主管人员和下属之间相互信任的关系为基础，用人不疑，疑人不用，一旦决定将职权授予下属，就不得处处干预；而下属也必须尽量做好分内工作，不必事事请示领导。
（3）务必使权力与责任匹配。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性，但同时也要避免有权无责或权责失当的现象。总之，授予多大的权力，就要承担多大的责任。
（4）按工作要求挑选被授权人。领导要根据工作的内容和性质来选人。被授权人的才能和知识结构是授予权力的依据，一旦发现下属难担此任时，要及时收回授权。
（5）切不可越级授权。授权应在直接上级同其下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力混乱，增加部门之间的矛盾，破坏上下级之间的关系，不利于开展工作。
2.正确对待授权
了解了授权的原则也就有了授权的基础，而领导的某些个人态度构成了实际授权的基础。因为领导的态度在很大程度上影响授权的结果。下面这些态度可以确保有效授权：
（1）从善如流。愿意给予别人发表意见的机会，鼓励下属的独创性。
（2）愿意放手让人干。领导必须愿意放手给下属作决定的权力。
（3）允许偶然性错误。错误在所难免，领导必须谅解下级偶然性错误，还要把错误造成的损失看成是对人员培养的投资。
（4）愿意建立和使用广泛的指导和控制。必要的控制和监督能使被授权人感到领导对他们的关心和重视，增加员工的责任感；也可以确保工作按计划的顺利执行。
授权不是撒手不管，从某种意义上说，授权是“分而治之”。这要求领导分权而不放任，必须加强指导和控制。
3.授权的程序
（1）决定授权何事。领导首先要考虑自己将把哪些工作委托给下属，要仔细考虑这些工作由下属来完成的收益和风险。如果该工作非常重要，不能出现任何闪失，就应该由自己来处理，不可授权。
（2）决定授权何人。决定了授权何事之后，就要考虑应该授权何人。领导首先应该了解下属的知识和能力，再从中挑选最合适完成该工作的人。其实，授权也是给员工一个成长的机会，所以要鼓励员工承担责任。
（3）适当授权。适当授权要求领导向下属说明授权原因，权力的范围，工作的职责和目标，以及如何寻求支援。另外，领导还要告知相关人员已经授权何事给何人，请他们给予配合和支持。
4.授权评估
授权以后到底效果如何，领导需要从以下几方面评估：
（1）下属的状态评估。如果授权以后，下属干劲十足，精神饱满，则说明授权是成功的；如果下属满面愁容，精神不振，授权就可能是不成功的，领导需要考虑，到底是什么地方出了问题。造成这种结果的主要原因有：
(1)下属的能力有限或工作主动性不够；
(2)下属因能力出色被不断委以重任，成了超负荷运转的机器；
(3)授权没有与绩效考核、奖惩、晋升等制度有效结合，使下属心怀不满。
（2）授权的结果评估。可以主要从两方面考察：效率和业绩。如果二者都上升，说明授权是有成效的授权；如果二者没有明显改善，甚至反而下降时，则说明授权出了问题。
（3）领导的自我评估。当领导从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑组织长远发展的问题时，授权就是成功的授权。如果领导授权以后变得更加忙碌，下属请示更多，处处需要救援。那么，可以肯定地说，这是失败的授权。
授权是管理的一个重要内容，使领导能够通过别人完成任务，而自己抽身去做更重要的事情；同时，也可以帮助员工成长。但是，恰当、合理的授权非常重要，需要掌握授权的原则，改善领导对授权的态度，授权之后要及时评估。只有这样才能发挥授权的最大好处，并将风险降到最低。
测量组织的有效性
组织有效性是一个组织实现目标的程度和能力。某一个组织结构对与之相匹配的战略、企业环境来说是有效的，但对另一个战略、另一个企业环境来说，未必有效。所以，当战略和企业环境发生变化时，需要重新测量组织的有效性。事实上，确保组织的有效性就是确保组织的执行力。测量组织有效性的方法主要有以下几种。
1.目标法
目标法是用来识别组织的目标并评估目标实现程度的方法。该法常用于工商企业，因为工商企业的目标容易测量，例如工商企业经常根据营利性、增长、市场占有率、投资回报率等来评价绩效。目标法的主要缺陷在于，有时多个目标彼此矛盾、相互冲突，而且有些目标很难客观地测量。是某公司目标的种类和目标的实现程度：
从表中可以看出，该组织在赢利能力、增长率、市场占有率等方面的完成程度较好，若该组织的主要目标是赢利性、增长、市场占有率，那么该组织就是有效的组织。
2.系统资源法
对于一些非营利性机构而言，目标能否有效地实现是难以度量的，所以目标法的应用范围有限。系统资源法是从另一角度测量组织的有效性，它认为组织必须能从其他组织获得稀缺的、有价值的资源。因此，组织有效性可以根据组织获得稀缺的、有价值的资源能力来界定。系统资源法测定组织有效性的具体指标包括：
（1）讨价还价能力，指组织获得稀缺的、有价值的资源的能力；
（2）组织领导正确把握外部环境特点的能力；
（3）维持组织日常活动的能力；
（4）适应环境变化的能力。
系统资源法的不足在于该法只能考察组织获得资源的能力，却不能评价组织利用这些资源的效率。
3.内部过程法
内部过程法根据组织内部的健康和效率测量有效性。这种方法认为一个有执行力的组织应当具有如下特点：
（1）良好的组织文化和协调的工作氛围。
（2）良好的团队精神与员工忠诚度。
（3）员工和领导相互信任，真诚沟通。
（4）由掌握信息的人作决策。
（5）信息和工作成果共享。
（6）根据下属的绩效、成长，来确定领导的报酬。
（7）部门间合作愉快。
（8）工作效率高。
该法的不足在于对组织内部健康和效率的估计常常带有主观性。
4.利益相关者法