现代企业的竞争，从根本上来说是人才的竞争。因此，选人用人已经成为一个企业成功与否的关键。授权工作就其目的来讲，一是寻找合适的人选去完成特定的工作，二是通过授权工作，培养企业后备人才。这两个方面的目的实现其实都与企业的人才战略有重大关系，都可能从根本上影响企业的核心竞争力。因此，在授权工作中，选人用人是一项具有根本性、前瞻性的任务。
关键词授权对象人才标准人才评估
发现更多的人才
当授权已经成为确定无疑的事情之后，选择授权对象无疑成了首要问题。自古以来，得人才者事业兴旺，失人才者则境况悲惨；大至国家，小到企业，无一例外。在竞争激烈的市场经济中，各个企业之间的竞争，从根本上来说，就是人才的竞争。选拔人才，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情和创造力，让每个人的力量互相协调，这是管理的全部内涵。
如何找到足够多的可用之材，用什么样的方法去发现人才，到哪儿去发现优秀人才，怎样吸引或留住人才，对于一个组织来讲，有着根本性的重要意义。
1.要以良好的心态对待人才
这要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少了，而是有才能的人不知道到哪儿去表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。一旦他们知道有求贤若渴的明主，自会毛遂自荐。战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、唯才是用。这果然使得他贤名远扬，郭隗、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。这个历史典故足以给每一个管理者提供借鉴，有求贤之心并将它表现出来是发现人才的良好开端。
2.注意克服诸如“我的周围没有好的人才”的想法
现实中，有很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。如果您有这样的心理，怎么办呢？
（1）审视自己的求贤之心是否真诚。很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他们根本没有真正想发现人才、任用人才的心态，甚至会担心新人才的到来会掩盖自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。这是管理者首先应注意的，不要走入这样的误区。
（2）要看自己是否找对了地方。一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是别的组织，三是专业人才培训机构。许多管理学研究者都有这样的观点，即组织应首先从内部选拔人才。这一方面是因为组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作；另一方面，从组织内部选拔人才还可以起到激励组织成员的作用。
（3）确立客观的人才评价标准。选拔人才必须有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。所以，组织制定的人才选拔标准有时候能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才。组织在制定标准时，常见的妨碍人才选拔的误区有：
(1)完美主义倾向。有些组织在寻找人才时，往往想要找到“全才”，这就陷入了“完美主义”误区。完美的标准会妨碍组织发现尽可能多的人才，因此管理者在选拔人才时，标准应该适度。
招聘一个全才，一来很有难度，二来需要支付的代价过高。其实人无完人，尤其是在现代社会分工高度发展，知识专业化的情况下，组织制定选人标准也必须体现专业和分工要求，即使是统帅全局的人才，也是有所长有所短的，若不如此，组织就只能欷歔这世界上没有千里马了。
栅栏效应：标准或是条件有如一个个排列有序的栅栏，合适者放行，不合适者拒绝。栅栏太高、太低、太多、太少都是不适宜的。
——M·阿卡耶
(2)委曲求全倾向。如果标准制定得太低，就走进了选拔人才的另一个误区——委曲求全。标准太低等于不定标准，符合条件的人数太多，组织则不能找到真正合适的人才，那么这个标准本身也就毫无价值了。
(3)急功近利倾向。这是管理者最容易陷入的一个误区，我们只要看一些招聘广告就不难发现这一点。很多招聘都有这样的要求：某职位，应聘者应具备某学历，有多少年相关工作经验，有几项职业资格证书，有一定的客户基础。这样的广告一打出，职场就变成了少数人的天下。所谓的人才招聘其实只不过是各公司互挖人才的大比拼，而不是发现人才，培养人才。这样一来，许多有能力和潜力的人都因为这样或那样的硬性限制不得不知难而退，人才的选择面也因此越来越窄，最后各个组织只能感叹“找个人才真难呀”。
其实，选拔人才除非特殊需要，大可不必把学历、工作经验、资格证书，尤其是客户资源等作为硬性标准，因为这些未必能代表能力。相反，如果能详细考察候选人的思维习惯、心理状态、行事风格、决断能力等潜在的素质，所选的人才才是真正优秀的人才。
罗兰夫人是法国资产阶级革命时期吉伦特派的主要领导人之一、共和政府内政部长罗兰的妻子。吉伦特派主政时期正是大革命的关键时期，法国各地都迫切需要各种类型的人才。但是罗兰夫人却坚持传统的身份与等级观念，认为优秀的人才都必须有高贵的出身。
当时受大革命的冲击，法国贵族阶层遭受了毁灭性的打击，大量逃亡或者隐匿了起来，而新的资产阶级知识分子往往没有显赫的出身。因此，罗兰夫人时常在丈夫面前宣称：“法国遍地都是侏儒，无人才可用。”她的这种观点对负责为政府选拔人才的丈夫产生了深刻影响，他为政府选人提出的要求特别苛刻，并且眼光只盯着那些有显赫声势的大家族子弟。
吉伦特派执政不到半年即被推翻，因为他们缺乏能够适应革命潮流需要的人才，制定不出能够反映新的阶级要求的革命纲领和执政方案，因而大失人心。
建立选拔人才的标准
选人用人需要有合理的人才评价标准，需要内外并举，但是具体的标准制定及选人用人机制的建立并非易事，选拔人才的标准需要综合考察候选者各个方面的表现及与相应工作的适应性。也就是说，标准既要能反映出个人的综合素质，又要能体现工作岗位的特殊要求。在良好的标准基础上，选人用人还应遵循一定的程序，只有将这一过程程序化，才能保证标准被执行，体现对人才的尊重。
1.标准要合理并能全面反映个人能力
人才的首要要求当然是能力，但能力究竟包括哪些方面的内容，却是众说纷纭，莫衷一是。而对于管理者来讲，要选拔的人才可能层次不同，对能力的要求也不尽一致，更增添了衡量能力的困难。大体而言，衡量一个人的工作能力，必须注意以下几个方面：
（1）学习能力。学习能力不仅指学习书本知识的能力，还包括对新事物的认识能力。管理层次越高或技术要求越高，对学习能力的要求也越高。而衡量人的学习能力，可以通过考察他对新事物的认知速度、深度和准确度来实现。
（2）个人经验。个人经验是过去经历在一个人身上凝聚的知识和判断能力。个人经验因人而异，与工作期限和岗位有关系，但并不决定于工作时间的长短和岗位性质。考察一个人的工作经验，可以通过了解他所学的知识、工作经历等，更重要的是让他实际面对相关工作，通过了解他投入工作所需的时间及所获得的效果来实现。
（3）个人环境适应能力。现代社会对于分工协作的要求越来越高，社会变化及工作压力越来越大，这无疑对个人的环境适应能力提出了更高的要求。有很多企业都有这样的经历：找了一个学历高、工作能力强、工作经验丰富的新员工，以为找到了优秀人才，但该员工到企业之后往往因为与领导配合不佳，与同事关系不和，对组织环境难以适应，无法正常投入工作，致使企业和员工两方面都苦恼不已。
一个过分自闭、自负而又缺乏自知之明的人，往往是环境适应能力极差的人。当然，对这种人应区别对待，很多时候他们确实有优异的能力，不应一概排斥，因此要学会引导他们并善加利用。
上述三项个人能力是基本的个人能力，对于每个管理者来说，在选人用人时都应详加了解。然而，不同的岗位和角色有不同的能力要求，这也是不容忽视的。
2.标准应能反映个人的行为习惯和工作作风
过去，管理学家很少关注个人的行为习惯和工作作风对人们工作的影响，认为这相对于以规则和纪律为主轴运转的组织而言，是可以忽视的因素。但在讲究创新、追求个性化的现代社会，工作中的创新与独特不是凭空而来的，它来源于生活的土壤，植根于日常的行为习惯和作风。
如果翻开科技史来看，那些有重大发现或发明的科学家在生活习惯和工作作风上无不体现出特立独行、标新立异的风格；而成功的管理者也总是有着异于常人的行为习惯。这些特殊的习惯和作风能为组织带来不一样的气氛，能启发许多人拓展自己的思维空间，从而可以为创新提供良好的环境。
3.通过标准考察被选人才的思维方式
思维方式不是现实的能力，却比现实的能力更具有长远意义。因为它能决定一个人是否有长远的发展前途。任何管理者，都不能指望一个思想古板的下属能有多么出色的表现。一个追求卓越的组织，如果只有这种墨守成规的人才，那么这个组织必将陷入平庸。所以管理者在选用人才时，应该对候选人的思维方式进行考察。这可以通过提问一系列主观问题或安排给他一些特殊工作来达到目的。
具体说出一个人的工作作风和行为习惯是很难的，但是可以通过以下分类帮助理解：
坚定严肃型：这种人不苟言笑，一心只知工作，适合于承担有挑战性的重任。
乐观随和型：这种人特别具有亲和力，容易取得别人的好感，适合于承担沟通协调性工作。
冷静沉思型：这种人思想深沉而周密，有长远的眼光，适合于制定战略、方针和计划。
谨慎细致型：这种人工作一丝不苟，很少犯错误，适合于承担复杂烦琐的任务。
评审者、选人时间、评审过程以及最终决定方式都应有明确的规则，必须体现民主与公正的原则，不能因为个人好恶而导致选人过程形式化。
下面是在西方公司管理中被广泛采用的一种素质测评手段——评价中心测评法。
1.管理游戏：将员工分成团队，每队分派任务，要求他们通过竞争与合作完成任务。测试员工合作性、领导能力、责任心。
2.公文处理：要求被测人员暂时替代某个管理人员工作，处理积压的大批亟待处理的文件。测试员工的组织、计划、分析、判断、决策及分派任务能力。
3.角色扮演：设置一系列尖锐的人际关系矛盾与冲突，要求员工扮演某一角色进入环境，处理各种冲突和问题。测评员工内在综合素质、应变能力及道德品质。
4.有角色小组讨论：组织一次讨论会，让被测员工担任会议主持或者主发言人，就重大事项进行讨论，形成决议并提交书面报告。测试员工沟通协调能力、说服力、忍耐力、主动性、反应敏捷度等。
根据这个方案设计出来的一个个测试活动，能充分暴露一个人的全部个性特征和素养，能比较全面地考察到个人各方面的能力。活动设计一般根据公司业务的不同会有所差别，但不能令测试者太难堪。
制定人才评估表格
制定人才评估表格，就是将人才评选标准格式化，这是人才选拔过程程序化的必然要求，也是组织人事制度的一项重要内容。人才评估表格不仅是选拔人才的重要依据，也是衡量原有员工表现的重要方式，因此，它对管理者的授权有着格外重大的意义。管理者只要有评估表在手，就可以随时了解每一个员工的表现，从而判断谁可以授权，可以授予什么样的工作任务，需要为授权对象提供什么样的帮助，需要对他们实施哪方面的培训。
既然评估表格这么重要，那么制定表格时就必须慎重，需要格外注意两个方面。
1.制定的表格应尽可能全面反映个人素质
为此，可以分别制定五个反映不同内容、评定方法各异的表格，然后加以综合，汇聚成一个总的人才素质评估表格。
（1）身体素质表格。身体素质包括个人的体力与精力及特殊生理现象三个方面。体力是一切工作的基础素质，包括各种器官的功能发挥以及对疲劳的抵抗能力。精力指的是精神活动的能力，包括精神活动的持久性与专注性两方面。特殊生理现象则是指一些先天遗传的优异体质或疾病。身体是革命的本钱，身体素质即使不是人才素质的决定性因素，至少也是前提性因素，因此管理者决不能忽视对人才身体素质的考察。
（2）文化素质表格。文化素质是多方面的，有些能直接影响人的工作效率，有些只具有潜在影响。但是，不论直接的还是间接的影响，文化素质的影响力都是巨大的，并且是很难被外界改变的。
文化素质可以从以下三个方面考察：
(1)学校教育程度，即学历。
(2)自我学习能力。
(3)社会化的融合程度。
（3）道德品质表格。很长一段时间里，我国的人事制度中品德都是考评人才的第一位因素，这或许不是一个值得赞扬的传统，但却给现代人提供了一个借鉴，那就是道德品质至少有其重要的意义，是人才考评中不可忽视的一个方面。
道德品质主要有以下几个方面：
(1)政治品质——对国家、法律及政府的认识和态度。
(2)个人道德——个人对待家庭、亲友的态度，以及职业道德、责任感等。
(3)社会公德——个人在社会公共生活中的态度。
（4）智能素质表格。智能素质是一个人在面对工作和生活中的各种情况时所表现出来的最具有实际意义的素质，是人的认知能力、反应能力、行为能力的总和。考察人的智能素质，可以从这几个方面着手：
(1)知识测评。学历不代表知识，大部分知识其实是从学校教育以外的途径获得的。所以对人才进行知识测评，不能局限于课本知识，更多的应是社会知识和人生经历的考察。
(2)智力测评。智力其实就是思维方式。智力测评应注意两个方面：对问题思考、理解的速度和准确度；思考问题的角度是否新颖。
(3)技能测评。即实际工作能力的测评。主要考察一个人是否具有与工作职位相符的技术以及技术运用的熟练程度，是否能为提高工作效率采取新的方法。
（5）其他个性因素。还有很多其他的个人素质因素，会对一个人的能力发挥与工作表现产生重大影响。这些因素包括：自信心、脾气、时间观念、忍耐力等等。管理者在制定人才选拔标准表格时，对这些因素也不能忽视。
失败往往不是因为能力的欠缺，而是因为没有继续下去的意志力。行百里者，半于九十。
2.制定人才评定表格应使之具有可操作性