授权是一次考验和培养员工的机会，是一种筛选人才的途径。管理者在授权工作中，一定要对每个员工的各方面表现有所了解，不能把眼光只盯在工作成果上。在授权工作中，员工的情绪、思想、行为方式、情感以及相互之间的关系等各方面表现，是管理者了解员工、认识员工的依据和素材。员工的能力、性格以及发展前景，就蕴涵在这些表现之中。如果管理者忽视了来自员工的信息，就很容易形成偏见，很容易用错人。所以说，管理者不能忽视员工表现方面的信息反馈，管理者要做知人善任的伯乐，必须从搜集这些信息着手。
3.收集各方面对授权工作的反映
信息反馈中还有很大一部分，来自于授受双方之外但与授权工作有利害关系之人。比如更高层的领导，同一层级其他部门人员，还有处于下层但没有参与到授权工作中去的员工。他们对授权工作虽然没有直接参与，但却会发表评论，表达看法。管理者收集这方面的信息，可以知道自己的授权决策、指挥控制、任人用人方面的得失，可以更清楚地认识自己的能力和表现，为以后进一步改良工作吸取经验和教训。
4.收集有关授权结果及影响方面的信息
很多决策，当结果还未出来，或者虽有了结果，但却未经受时间考验时，是很难判明对错得失的。所以，授权工作完成之后，管理者的关注也不能就此结束，要收集有关授权工作结果以及造成的影响等的信息，这有助于管理者认清自己的决策与管理是否到位，是否得当；有助于管理者发现自己在决策与管理过程中的失误或者正确的做法，以便改正缺点或将好的做法发扬光大。
信息反馈是授权工作后期管理的重要内容，是管理的延续和提高。一个追求卓越的管理者，应该是一个善于收集各种反馈信息，善于自我总结和提高的管理者。
王经理经营着一家旅游服务公司，由于业务关系，公司的客户特别杂，要求特别烦琐，并且不时要派员工来往于各地了解情况。
但是王经理却对这一切处理的得心应手，不是因为别的，仅仅因为他有着非常好的耐心，有着乐于聆听意见的心态。
他从来不急于让部下理解自己，而是自己先去理解部下，按照对部下的了解给他们分派任务。他总是非常耐心地听取部下提出的各种意见和建议，不管其中的价值有多大，因为他们是实地了解各种情况的，他们是值得尊重的。他经常受到部下批评，对此，他不但不愠怒，反而很高兴，因为他知道如果部下不是个认真工作的人，是不会当面对他提出批评的。
为了更多地了解自己工作安排的结果和影响，他定期在公司里举行工作总结会，但是他自己很少发言，他总是极力为员工创造一种非常民主的氛围，让他们畅所欲言，哪怕是骂他，他也乐意。
在这种宽松的气氛下，王经理虽然自己并不常接触具体工作，却对公司的每一项业务都了如指掌，对每个员工的能力与表现非常了解，对自己的决策得失也很清楚。所以，他的决策错误率越来越小，判断的准确性越来越高，与员工的感情及工作上的配合也很默契，这使得他们公司很快就取得了极佳的效益。
王经理的口头禅是：“您说出您想说的，只要合理，我就去做。”
防止重复授权
授权是为了提高效率，但如果很多人都被授权去干同一件事情，效率还能高吗？或者一个很能干的下属，总是不断地被要求在一件任务上改来改去，效率能提高吗？错误的命令或不当的监督会破坏授权的正常进行，其中重复授权，更会大量地浪费人力物力，使授权失去意义。
重复授权产生的主要原因在于管理者的错误指令和不当监督，所以，要避免错误授权，必须从管理者自身做起。
1.杜绝越级授权，防止授权重复
越级授权可能导致授权工作在不同层级或者不同部门之间出现重复。所以，管理者必须时刻谨记不要越级授权，并且及时在组织内部通报授权决定，以防止出现重复授权。
防止越级授权的最根本做法是下放决策权，逐级授权，使每一个层级的管理者只接受直接上级的授权，也只向自己的直接下属授权。每一个执行具体任务的组织成员只接受一个人的领导和管理。
2.贯彻管理宽度原则，防止太多的交叉重复
管理宽度原则也是一种有效防止出现重复授权的方法。在授权过程中，如果能够确定一个模型，将组织的总目标和为完成总目标而划分的分目标分门别类，拟定每个分目标所需完成的任务和需要配备的人员，以这个模型为依据，结合每个人可能承担的最大任务和能力限制，划拨人员和任务，则可以较好地避免出现重复授权。
用人上一加一不一定等于二，搞不好等于零。
——皮尔·卡丹
根据目标体系来划分组织结构和划拨任务，是科学设计组织结构的一个非常成功的管理模式。可以让管理者通过一个直观的模型看到组织层级、部门应该如何划分，看到各种任务应该如何安排，各类型人员应该如何配置。从而实现以最少的人员，最简单的安排达到工作效率最优化的目的。
所以，如果条件允许，应该首先在组织中建立目标体系以及基于此模型的管理模式，设计出具体的授权方案，减少交叉重复。
3.杜绝虚假授权现象
还有一种授权现象易于导致重复授权，那就是虚假授权。虚假授权关系中，管理者并没有把权力真正下放，而受权者也不能或不愿意真正承担起责任。管理者与受权者在授权关系中都处于不明确地位，很有可能导致授权决定不断重复，但授权任务却经常不能真正落实的情况，这可以通过管理者自我约束来避免。
（1）管理者避免插手授权任务，剥夺受权者权力后又重新授权。管理者有时候是出于自身事务的需要，有时候则纯粹因为习惯和责任感，还有想进行善意的督促而越过了授权关系的限制，直接干预了下属的权力和工作。这种干预和插入，对于管理者来说是轻而易举的事情，但是下属的权力却因此被剥夺了，成了虚假的权力。
虚假授权：管理者虽然做出了授权决定，但因为管理者干预太多或者下属将任务反退回管理者手中，造成管理者自己执行授权任务的一种授权现象。
管理者醒悟过来或者经下属的提醒、抗议后，会自觉或被迫从对下属的干预中退出，重新确立授权关系。然而授权关系的重新确定已经不可能完全与原授权关系一致，是一种浪费的重复。
（2）防止受权者推托部分责任，导致权力反复转移。下属虽然接受了授权任务，但是每当遇到障碍或重大决定时，都不自主解决而请示上级，使授权工作成了纯粹执行命令和指示的过程，这也是一种虚假授权。虽然授权决定存在，但其实真正的权力根本放不下去，所有的决策还需管理者亲自做出。
管理者本为减轻负担而授权，负担却最终落回到自己身上，这就必然会出现授权——推托——再授权的恶性循环，授权不断重复进行，而任务却被耽误了。
（3）防范虚假授权要求管理者高度自觉。一方面管理者要严格遵守授权关系的界限，约束自己的权力，不使自己的管理触角延伸到受权者的权力范围之内，不以权压人；另一方面也要谨慎选择授权对象，不向那些不负责任、崇尚虚谈而无真才实学的人授权，以免出现权力的反向传授。
重复授权是与授权的高效性相违的，是对授权关系的严重破坏和对资金、人员等资源的极大浪费。认清重复授权的危害，找到重复授权的原因，采取有效措施防止出现重复授权，管理者才能真正通过授权减轻负担，通过授权提高效率。只要重复授权存在，授权带来的利益就难以实现。
重复授权的原因往往是授权者不信任下属，而重复授权的结果往往是使事情恶化。