管理者不可不知的两点
1．管理与领导的区别
怎样做才是一个优秀的管理者呢？在探讨这个问题之前，我们首先来探讨探讨“领导”和“管理”这两者的区别。在岗位上，“领导”和“管理”这两个词的含义是不一样的。
有人曾给“领导”和“管理”作过细致的区分，认为管理是处理复杂的问题，通过制定制度、规范、组织机构和监督，达到有序、高效和稳定；而领导是处理变化的问题，通过开发愿景确定方向，通过对愿景的操作来促使他人实现目标。
也有人从组织行为学的角度，把“管理”和“领导”又细细地区分了一下。一个人在一个岗位上工作，什么时候他是在管理？当他没有执行自己动机的时候，他是在进行管理，管理的实质看上去更像是把高效执行别人的动机作为自己的动机。那什么叫领导呢？领导是促使别人高效执行自己的动机。这就是管理和领导的区别，关键看动机是什么。
2．管理者的成功和有效
美国西点军校的领导力教授、美国管理学会前任会长弗雷德·鲁森斯曾给管理者作了一个分类，分为成功的管理者和有效的管理者。他的分类中，在工作岗位上频繁获得提升，三个月升一次职，半年加一次薪，这样的管理者是成功的管理者。而有效的管理者绩效好，交给他办的事他都能办到，领导很放心。他在部门里可能不声不响，但是他管理的那个部门表现比较出色，这样的管理者是有效的管理者。
成功的管理者：频繁获得提升
有效的管理者：绩效好
弗雷德·鲁森斯教授跟踪了很多不同的大公司中的管理者，进行了三方面的统计。
第一，统计他们的行为。他们做的各种各样的行为，哪一种行为最多，哪一种行为最少。
第二，统计他们获得提升和加薪的频率。谁获得提升多，谁获得加薪多。
第三，统计他们的绩效，以及他们所管理部门的绩效。
根据这三方面的统计，弗雷德·鲁森斯教授有了新发现。
成功的管理者做得最多的事是社会交往。在与公司上级、同事、下属，以及与公司外面合作伙伴广泛而频繁的交往中，他们能发现很多新机会，包括提升的机会、自我表现的机会。他们做得最少的是管人。另外还有传统的管理，比如制定制度等。而一般的管理者进行社会交往是最少的， 传统的管理工作做得却是最多的。
有效的管理者做得最多的是沟通。沟通和社交是有区别的。有效的管理者需要大量的沟通，比如他们企业的愿景是什么；他们的制度为什么这么定；对员工身上表现出来的符合企业价值观念的行为，他们为什么要进行正强化，而对不符合企业价值观念的行为，他们为什么要进行负强化，也就是为什么某员工要赞扬，而某员工却该责备；等等。这些问题他们要跟大家进行解释。传统的管理工作他们做得比较少，且很少去社交，一心扑在完成自己的管理角色上。
有意思的是，那些在绩效指标上、在部门表现上都是最出色的管理者，却未必能获得最频繁的提升、最频繁的加薪。
一个人在管理岗位上，他想获得提升，想获得加薪，这是他自己的动机。而一个有效的管理者，他在自己的管理岗位上大量地去沟通，大量地去做人的工作，去做制度的工作，去做企业文化方面推广的工作，从而使他的部门运作有效，让他自己的管理绩效很高，这时他在执行谁的动机？他是把高效地执行企业的动机当做了自己的动机。
有一个管理者叫张三，半年连升三级，显然，他是一个成功的管理者。但是反过来，假如你是领导，你是希望手下成功的管理者多，还是有效的管理者多？绝大多数人都希望有效的管理者多吧。原来，还是执行领导的动机最重要。
在你的管理下，如果企业运行很好，那么在领导的眼里你就是一个值得欢迎的管理者角色，这是从领导者的角度去判断的。
假如你是一个刚入职的员工，你是想做成功的管理者，还是有效的管理者？如果你想做有效的管理者，那么你首先需要学习大量的沟通技巧；如果你想做成功的管理者，那么你首先需要学习大量的社交技巧。
其实，不管你想做一个什么样的管理者，是想获得提升，还是想做好一摊子事，是有效的也好，是成功的也罢，沟通和社交这两方面的能力都必须加强培养。
管理者必须加强培养沟通和社交能力。
优秀管理者的管理行为构成
我们上面说的是管理者的行为构成，接下来我们讲讲优秀管理者的管理行为构成。
1．直接采取行动
有人说直接采取行动就是身先士卒、以身作则，是这样吗？是。
我跟很多大刊物经常有业务关系，给他们做出镜专家。有一回，在一个全国闻名，乃至世界闻名的大刊物的主编办公室外面，隔着落地窗玻璃，我看到了惊人的一幕，也明白了什么叫直接采取行动。
我跟那个主编私人关系不错，我一直管她叫姐姐，在我的印象中，她是一个长时间说话，语言之间不出逻辑纰漏，且语速很快的人，是一个特别强硬、雷厉风行的大女人形象。然而就在那一天，我心中她平时的这种刻板印象被打碎了。
主编姐姐的办公桌前站着一个刚入职不久的小姑娘，学广告的。这个小姑娘负责给刊物拉广告商，可小女孩因为刚毕业没有什么经验，就被主编“教导”了。
起初，主编姐姐蜷缩在她的大班椅里，轻轻地握着电话，特别的娇滴滴，俨然一小女生。“不行嘛，蒋哥！不行我不管，这个单子你就得给我，讨厌你，就给我嘛……”主编姐姐边撒娇边开始在地上踱着小碎步。电话那头的大牌代理商也许是经不住主编姐姐的“纠缠”，给了她这个单子。她继续撒娇：“好了啊，改天请你吃饭，带上你新交的女朋友。”
啪的一声，主编姐姐把电话挂了。就在这一瞬间，刚才娇滴滴的小女生不见了，瞬间就变回我所熟悉的那位大姐了。“看见了吗？有着高学历有什么用？你给这个团队贡献了一分钱的价值没有？知道怎么做吗？我现在就告诉你，该撒娇就得撒娇，该耍赖就得耍赖。广告单子不会自己跑到你桌上来。这个单子我已经跟他谈定了，这个老板叫xx，这是他的名片，你去把这个单子给我签回来。记住，该撒娇就得撒娇，该耍赖就得耍赖，出去吧。”主编姐姐语气凶恶地说。
主编姐姐朝着落地窗外面的我招了招手，示意我进去。在我与小女孩擦肩而过的时候，我发现她目光呆滞，嘴里不断地轻声重复着“该撒娇就得撒娇，该耍赖就得耍赖”。
这就是我亲眼目睹的一个高层管理者直接采取的行动。那么，这位主编是不是一个好的管理者？当然是的。她直接采取行动，亲自作示范，加速了小女孩的自我粉碎，而且给小女孩的角色扮演提供了一个模板。
2．授权，给员工的第二份“薪水”
通过管理下级，以保证他们采取行动，这是优秀管理者的一种管理行为。怎样去管理下级？授权是一种有效的管理方法，授权下级去干一些事情，能够调动他们的积极性和主动性。委任也是一种不错的管理方法，让自己的下级去组建一个又一个团队。这些都是对下级进行管理。鼓励他们、惩戒他们，通过管理来促使他们采取行动。
老赵，我的一个朋友，是一个外企的中层管理者。他好像是一个另类。
很多在外企工作的朋友，经常加班，真的是起早贪黑，忙得很。平时难得跟他们见个面，想约他们吃个饭的话，那就更是难上加难了，有时他们就算是答应了，可到时候又“临阵脱逃”了。我经常摇头叹气道：“有那么多事吗？有那么忙吗？国家主席都没你们忙！”
可这个朋友不一样，好吃的、好玩的，样样少不了他，经常约我们吃饭、打球、看电影，活得那才叫轻松惬意呀。
“你是在外企的工作吗？你为什么就那么无事可做呢？”我充满疑问，“人家天天加班，我就没见你加过班。”
“这你就不懂了，我之所以比别人轻松，那是因为我培养了一小批我信得过的人，有了他们，我想不轻松都不行啊。”老赵得意地眯着眼睛说。
“把事情交给他们，你就那么放心啊？”我追问道。
“他们做得很好。很多事情没必要亲力亲为的，要懂得授权，如果每件事都自己做的话，那还不得累散架了。当然了，你也要相信人家啊，不是只有你能够把事情办好，别人也同样可以做到的。”
我崇敬地向他点了点头。
可见，有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。
3．淡化次要的，强调重要的
通过管理信息对下级施加影响，这稍微复杂一点。管理信息首先要制定制度，然后构建一个系统，制度摆在那儿，制度就会去约束人，你就不必一个又一个地去鼓励、惩戒，不必一个又一个地去教他们要怎么做。另外还有对信息的管理，心理学称之为“心理定格技术”。
什么叫心理定格技术？就是强调信息中他人该意识到的，淡化他人不该意识到的。假如我是一个管理者，我会反复向你强调，你应该意识到什么，但是信息中我不愿意让你意识到的那一部分，我会刻意淡化。
心理定格技术就是强调信息中他人该意识到的，淡化他人不该意识到的。
假如我管理着这么一支部队，跨海作战跑到别国的领土上去。我会告诉部队中的每一个士兵，对方有大规模杀伤性武器，对方的某个人是一个独裁者，等等。这些我会向士兵们强调，因为这些是我希望他们知道的信息。这些信息会促使他们产生强烈动机：我要去推翻他，我要扞卫全人类，等等。
而我没告诉士兵们的是，我们国家的大公司、大财团在那个地方有明确的石油利益，我们必须去扞卫我们的石油利益。我也没有说对方有枪支协会，甚至校园里都有可能天天出现枪击惨案，随着枪响，转眼间几个学生就没命了。
我把信息中的一部分淡化，只让他们意识到信息的另一部分，以此来促使他们的动机按照我的设计方向发展，这就是心理定格技术。
4．以愿景为内容的沟通
通过对愿景的落实来施加影响，这是组织行为学中指出的优秀管理者的管理行为构成之一。以前的一些古文献非常具有价值，其中有本书专门教别人怎么管人识人，就是《长短经》，是唐朝一个叫赵蕤的人写的。
《长短经》中有这样一段话：“委任责成，君之体也；好谋无倦，君之体也；宽以得众，君之体也；含垢藏疾，君之体也。”“君之体”指的是君主平时的行为模式，一个优秀君主的身上必须有这四方面的特征。
那什么叫“委任责成”？授权或委任你的下级组织一个又一个团队，就是委任责成。可见，从唐朝的文献和今天的组织行为学中能够得出同样一个结论，委任责成是通过管理下级，以保证他们采取行动。
“好谋无倦”的引申义是，人治人还是制度治人？假如你是管理者，你每天好谋无倦，你在干吗？你在琢磨制度，你把制度制定好了搁在那儿，一旦有员工出现了违反制度的行为，是你在惩戒他，还是制度在惩戒他？你自然很宽大，甚至还能法外施恩呢。制度虽然是你定的，但你把制度管理好，化管理于无形，也就做到好谋无倦了。
而一个管理者又怎么能做到宽以得众呢？宽以得众是不是说公司里的员工如果做出了一些有违组织利益的行为，身为管理者的你就不惩戒了呢？你要一惩戒，还怎么表示你的宽厚呢？这当然不是。宽以得众是说管理者要宽厚，这样才会得到大家的拥戴。
含垢藏疾，也就是要宽仁大度。如果你是管理者，你得意识到自己身上有一些缺陷，你得把这些缺陷藏起来，比如你脾气大，那你就别老发火；你很懒，你就得让自己显得勤快点；等等。
其实，《长短经》中的“君之体”大概反映了现代优秀管理者的管理行为构成。如果你想成为优秀的管理者，你可以对照自己的行为，在这些方面下大工夫。
优秀管理者的个性特征
优秀管理者的个性应该是什么样的？不管是有效的管理者，还是成功的管理者，都有两个最重要的行为：一个是社交，一个是沟通。因此，如果你想做一个优秀的管理者，你必须具备以下几种个性特征。
1．情绪情感外倾性
什么叫情绪情感的外倾性？说白了就是合群、爱聊天的意思。如果一个人特别沉闷、不合群，在大家面前永远是酷酷的，或者蔫蔫的，既不沟通也不社交，跟他在一起待的时间长了，大家甚至都烦他，那么他是做不了优秀的管理者的。
优秀的管理者为什么必须要情绪情感外倾呢？假如你是管理者，你得愿意跟人交流，你才能推销你的组织愿景，才能跟人家解释组织的制度为什么这么定，才能了解身边的每一位员工。因此，你的情绪情感必须要有外倾性。
2．有责任心
在心理学层面，我们管责任心叫责任意识。
每个角色都有一种角色责任。我们扮演角色的角色责任是什么？而且旁边的人对我们有期待，那角色期待又是什么？我们都意识到自己身上的角色期待和角色责任，因为周围所有的同事、上司、下属都在盯着我们，使我们无时无刻不想到自己在角色上面需要完成什么，自己有没有完成角色本身带有的责任。
前面提到的会计，他有角色责任。我们每个人也都有角色责任。我们有做爸爸妈妈的，爸爸的责任是什么，妈妈的责任是什么，这都是角色责任。我们期待一个人表现出他那个角色应有的责任感，这就叫责任意识。一个人的责任意识的强与弱，是可以进行心理测量的。
3．经验的开放性
对于管理者来说，层级越高，所面临的情景变化就越丰富。很多人都说自己以前有很丰富的经验，但是有一点值得我们注意，有些工作干二十年，获得的经验不过是重复操作，而有些工作干两年，获得的经验就很丰富了。可见，一个人有没有经验，经验丰富不丰富，不能仅从时间角度来衡量。
不管一个人有多少经验，有多好的经验，当他层级达到一定高度的时候，他所面对的情境跟以前是不一样的，甚至他每天面对的情境都是不一样的。今天他面对的管理情境和昨天面对的管理情境一定不同，那么在昨天的管理情境中得到的经验再宝贵、再正确，在今天只有参考价值，而不具备指导性。
因此，我们必须要保持经验的开放性。如果因为以前有相似的经验，今天我们就固执地认为这件事情应该这么做，一条道走到黑，这是肯定不行的。
在昨天的管理情境中得到的经验再宝贵、再正确，在今天只有参考价值，而不具备指导性。
经验的开放性，随着全球化的逐步推进变得越来越重要。在企业中，有没有其他文化背景的员工？有，很多涉外企业中是有的。有没有其他信仰的员工？有。我以前跟一个无神论者打过交道，如果我把自己以前积累的一套经验用来和一个来自其他文化背景的、有其他宗教信仰的人打交道，很有可能就不行。现在，一个优秀的管理者，随着层级的提高，要越发地注意经验的开放性。