第五章第三节OEC管理模式——日事日毕，日清日高
“只有日事日毕，才不会让事情像滚雪球那样越积越多；只有日清日高，才会不断地取得进步。很多事情并没有我们想象得那么困难，只要行动起来，就能在行动中找到解决问题的方法。”
1984年，35岁的张瑞敏被派到濒临倒闭的青岛日用电器厂当厂长，当时厂里的情况比较糟，管理混乱。第一天，他就发现欢迎他的是53张请调报告，而且“上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人”。
那时他就认识到：“我们必须在管理上下工夫，这是海尔获得成功的唯一出路。”
为了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条是“不准在车间随地大小便”。我们读到这条规定，大概都会笑，但是员工随地大小便在当时的确是一个司空见惯的行为。他还制定了其他的制度，包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟”和“不准哄抢工厂物资”。为了执行最后一条，张瑞敏有一天把车间门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人再来拿东西，没料到第二天上午就有一人大摇大摆扛走一箱原料，中午张瑞敏就贴出布告开除了此人。这个事情后，全厂工人才相信，这回新厂长好像是真的要“管理”了。
后来，海尔渐渐上了轨道，人员也越来越多，张瑞敏开始实行严格的工作管理，日后让他名扬天下的“OEC”海尔模式也是这时候出炉的。
当年，海尔引入了一条利勃海尔的冰箱生产线，预计要达到9000台的产量，张瑞敏就把目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法。后来演进成“日事日毕，日清日高”的“OEC”。
“OEC”法则，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”
“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题积累，确保工作责任的真正落实。
在海尔洗衣机厂，每天下班前，依照规定，工人们要进行每日的清扫工作。
一天，有一位员工在清扫地面时，发现了一个螺丝钉。他非常紧张，因为他知道若是地上多了一个螺丝钉，就代表着有一台洗衣机少了一个螺丝钉。这关系到产品的品质，也关系着企业的信誉与形象，因此他立即向上呈报。
厂长知道后，立即下令要求对当天生产的1000多台洗衣机做全面复检。
全体员工经过细心检查后，发现所有成品都没有缺少螺丝钉。
大家感到很奇怪：“问题到底出在哪里?”虽然已经过了下班时间，但没有一个人离开，他们还在寻找原因。
又花了两个多小时的时间，他们终于发现了原因：原来，物料仓库在发材料的时候，多发了一个螺丝钉。
所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善、不断提高。公司算了一笔账，职工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。
海尔集团OEC管理法则最初是从车间的流水线管理发展而来的，应该说源于泰勒的管理思想。1885年泰勒在钢铁公司进行了一次著名的实验，在这次实验中，泰勒将一名铲装工人工作时的每一个动作进行量化测量，并将对工作无效的部分进行剔除或改进，使得这名铲装工人的劳动量增长了近4倍。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析，然后将它们最有效地加以组合。虽然把人当成“机器人”有些不近人情，但提高劳动生产率。
海尔的OEC管理法则从泰勒的科学管理中汲取了养分。当张瑞敏接管海尔时，海尔是一个濒临破产的小企业，可想而知其中的管理难度。为了提高产量和质量，张瑞敏建立了OEC管理法，即依据企业的总体目标，对每一个企业每一个员工的职责、任务量和操作进行分解安排，将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由每个员工自我清理，计算日薪并填写记账、检查确认，由车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使得每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行，也就消除了懒惰现象。
在OEC管理法实施后，海尔集团获得了长足的发展，企业管理精细化程度、流程控制能力都得到了提高，为后来成为世界家电百强奠定了基础。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标，日清是完成任务的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的落实过程需要借助一个叫做３Ｅ卡的记录卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。“3E”是英文Everyday、Everything、Everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素量化为价值，每天由员工自我清理，计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚，班长都要把卡拿回来签字后并交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。有一天，因运输公司驾驶员的原因，海尔运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调了回来。
因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人。也是通过“3E”卡的考核，通过对企业每件事、每个人的表扬与批评来使员工形成共同的价值观念，生产出优秀的产品。
事实上，不论是企业还是员工，日事日毕，日清日高的方法都是非常有效的。我们在落实责任的过程中，只有日事日毕，才不会让事情像滚雪球那样越积越多；我们只有日清日高，才会不断地取得进步。很多事情并没有你想象得那么困难，只要行动起来，你就能在行动中找到解决问题的方法。做一个负责任的人，今日事今日毕，每天都前进一小步，久而久之，你就能轻松前进一大步！