1.合理的组织架构是落实的基础
有这样一个故事：
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规则，让每个成员按照规则自我管理。
责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，成员积极性就会下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，组织成员才能各司其职。
一个组织，特别是走向管理规范化的组织，应通过组织架构设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各岗位职责做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织架构设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，合理的组织架构需要明确以下几点：
1.组织架构设计要科学合理
组织应该十分关注规范化管理，要进行科学的组织架构设计、工作分析和岗位描述。如果组织架构设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。
2.组织架构设计和工作分析应适时而变
随着组织的变化和发展，岗位职责也会不断发生变化。所以组织架构设计也应适时而变。
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。
原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在的大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。这就是工作分析没有适时调整的一个典型故事。
3.避免形式主义
组织架构设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。只有组织架构设计的轮廓，而不考虑具体问题，是没有多少效果的。
4.要尽量克服归罪于外的心理
解决职责管理过程的问题，不仅仅是组织的事情，还是各部门负责人的共同职责，需要各部门负责人勇于承担对成员和部门进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。
2.打造落实型组织的五个方面
落实能力是组织的核心竞争能力。一个组织在没有战略时，是战略决定成败；一个组织有了战略以后，是落实决定成败。战略可以模仿，而落实能力不可以复制。比方说你能做出“汉堡包”，但是你不能做出“麦当劳”。
《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，技术领先、服务增值和高效落实这三个方面，至少在落实方面表现突出，足见落实是企业成功的法宝。建设落实型组织需要从以下五个方面做起：
1.坚强有力的领导
坚强有力的领导是提高落实能力的前提。一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。兵熊熊一个，将熊熊一窝。领导者的落实决定组织的落实能力。
一个成功的组织与成功的领导密不可分。中国的历史上有多个开国皇帝，每一个繁荣富强年代都与领导者有关。很多朝代，皇帝的名声比国家还要响亮，如秦始皇、刘邦、康熙等；很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高，如李嘉诚、柳传志、王石、比尔·盖茨等。没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造高效落实的团队，要从挑选高效落实的领导者开始。
对领导者而言，落实能力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的综合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，一种不拘一格的突破性思维方式，一种“设定目标，坚定不移”的态度，一种雷厉风行，快速行动的管理风格，一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。
2.打造素质优良的团队
素质优良的团队是提高组织落实能力的基础。
落实力就是完成目标的能力，完成目标是要靠人来完成的，没有人来落实，一切都是空中楼阁。组织的落实力来源于个人的落实能力。个人的落实能力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法等。
通过培训，可以培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到高效落实的目标。如二八黄金原则、轻重缓急优先顺序原则，项目推进计划等。有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+……一切聪明有效的工作方式都应该学习。
3.结果导向的文化
结果导向的组织文化是提高组织落实力的土壤。任何一个组织都是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动组织的合力，只有依靠组织文化。
“不讲借口，只看结果”的组织文化，会大大提高组织的落实能力。组织的成员来自五湖四海，每个人有着不同的教育背景、不同的工作经历、不同的专业技能，完成目标的方法各有所长，只要能用员工乐意的方法来达成目标，就是落实的最高境界。
我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调落实人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让员工能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对组织的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。
4.简洁高效的制度
简洁高效的制度流程是提高落实的保障。管理就是简洁化。科技发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。汽车的发明提高了运输速度；计算机的发明提高了运算速度；电话的发明提高了通信速度；管理的进步，就是要提高落实的速度。简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。比如说，很多公司规定，市话不得超过5分钟，长话不得超过3分钟，信息通报不超过70个字（一条短信息的字数），工作沟通邮件不得超过100字，日常文件不得超过一页纸；早会不得超过20分钟，周例会不得超过1小时，月例会不得超过2小时，季度或半年度会议不得超过4小时，年度会议不得超过8小时，联想集团还规定无论任何原因会议迟到者都必须站立1分钟，连董事会主席也不例外。许多外资企业规定，所有报告必须用数字、图表和照片，文字内容不得超过三分之一。很多企业还规定各类事项的答复、审批和反馈的时间，内部审批不得超过3个环节、公司管理不能超过4个层次、办公室工作时间不得超过5天等，并且规定超过审批时限未审批的文件视为同意。组织要从根本上提高落实能力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则，流程会阻碍组织的高效落实。
5.科学奖惩的激励
科学奖惩的激励是提高落实的源泉。有了科学奖惩的激励，组织的落实能力就像是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由螺丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的去落实。员工不会做你需要的事，只会做你检查和奖励的事，落实力是查检出来的。如果只有检查没有科学的奖惩，所有的检查也会变得无能为力。
只要我们在以上五个方面不断下功夫，打造一个高效的落实型组织，就一定可以做到。
3.用愿景为组织导航
话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。
这个故事告诉人们一个道理一旦组织成员追逐着与组织的总目标不一致的个体小目标时，就会造成严重的不良后果。
因此，任何一个组织都要有一个总目标。
美国著名的管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出组织“共同愿景”，意思是说一个组织必须有一个共同的目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。这种提法是合理的，它的合理性在于明确了组织目标是组织形成团队精神的核心动力。一切落实行动都要围绕组织的主要任务或目标来展开。
组织成员一旦对组织的共同目标达成一致并获得承诺，那么，不需要命令、监督，组织成员就会自发地去行动，去落实。
心理学家马斯洛说：“杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目标。”成功组织最重要的因素之一便是拥有共同的愿景。它是一种描绘组织目的、使命和核心价值理念浓缩的“组织蓝图”，是组织最终希望实现的图景。
我们可以看看世界级企业及一些中国优秀企业的愿景
惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。
玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。
迪斯尼公司：让人们快乐。
索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。
沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。
华为公司：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
联想集团：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
这些卓越的企业都有自己公司的愿景，有了共同的愿景，才能使企业员工形成强大的团队精神，才能够使员工在把愿景变成事实的奋斗过程中，愿意配合、互相协作，向着共同的目标，一步步迈进。中国很多企业不能够做强做大，其中有两个重要原因：一是他们的领导没有做强做大的愿望；二是有愿望，没有实际行动，因而不能形成团队共同努力的目标，以至企业人心涣散，形成不了团队精神。很多企业在变幻的市场面前，不能持续发展，偏离了正确方向，结果只能是失败。
决策的正确，目标的坚定，思想的坚守，不贪一时之功亏，不争一日之长短，为了共同的愿景，不达目标誓不罢休，这样的团队才能力量迸发，战无不胜，攻无不克。因此一个企业只有真正建立、拥有自己的愿景，才能带领全体员工为着共同的目标和美好梦想，自强不息，锲而不舍，才能创造人间奇迹，实现不同凡响的辉煌业绩。
4.消除组织内的借口顽症
借口是每一个组织中都存在的顽症。许多领导者都会问：“怎么样才能知道下属是真有正当理由，还是在找借口而已？”这个问题认为要想杜绝借口，必须能够区分正当理由和借口。在组织内想要消除借口，需要对问题重新定义，需要从一个完全不同的视角寻找方法，高效落实。
认识到借口是一种真正的问题是高效落实的第一步，然后就要采取方法来杜绝借口。
1.诊断
组织结构和一切过程内容不可能制造借口，只有组织中的人才能做到这一点。但是组织结构和过程有内在的弱点，可以助长借口的生成。所以，审视组织结构和过程，并不是在寻找借口本身，而是在寻找借口得以发生的条件。组织整体不要借口，必须采用一种系统化的方法将组织变为一个非常严密而有灵活性的整合体。同时，对于任何难以捉摸和主观的事情来说，精确诊断的关键在于从尽量多的角度看问题。
2.集成
消除组织内的借口是首要任务。这个过程始于管理，终于管理。如果干涉方法需要培训、安排或者替换某些人员，就必须要那样做。组织必须把这些集成一个统一的系统。集成统一系统是集成步骤的重点，能够将消除借口这一目标融入整个系统的组织将会作为一个统一单位而努力，并且远远超过那些没有给予足够重视的组织，任何内部协调而齐心合作的组织都必然能有所作为。
3.落实
这个阶段包括五个步骤，让组织成员最终不再寻找借口。
（1）动机：在今天，工作场所中激励员工意味着通过帮助他们认清，对于他们来说什么样的变化是有价值的，从而使他们改变。
（2）责任建立和关键执行要素：要理解定义几个要素对组织的重要性，尚未完成的工作是将相同的概念传播给每一个成员。最终目标是每位组织成员都能有几个要素作为自己的责任。这样，成员行为将会有显著改观，这是首要的责任的目标。
（3）基准：就是建立一种方法，能够测量组织成员要采取行动的进展。想要知道某些可以测量的因素是否已经取得，必须定期测量这些因素。否则，会留下太多问题需要解决，这会为冲突、责备和其他一些与借口有关的行为提供滋长的温床。
（4）指导：管理者要通过实际帮助来解决组织成员工作当中的问题，而不是仅仅停留在口头说教上。应该作为员工的良师益友，通过影响来指导员工应该怎么做，应该怎样实现组织的预期结果。
（5）认识：组织不要借口，要在成效中来检验，同时，这种检验的主要力量是组织成员，目标的达成也要靠组织成员，组织的领导者应该赋予成员这个权力。
只要领导者把以上三点的工作抓到位，组织内的借口就可以杜绝。