由此可见，安然问题的存在由来已久，遗憾的是，这并没有引起安然高层管理者的警觉。对此，安然前CEO肯·莱一语道破天机：因为安然总是喋喋不休地谈论“新的热点”，不断抛出一些新的东西来吊投资者的胃口，引诱他们“朝前看”。安然一味“朝前看”的诱导策略最终将自己带入了泥潭。
安然的前进轨迹，就像一头有勇无谋的狼在追赶猎物，虽然懂得进攻，却不知留意脚下和四周的路况，不知提防可能会把它绊倒的石头。在追求发展的道路上，安然只顾朝前看而忽视了其它配套环节，如机制管理、产品质量等的壮大，只有同步发展，再顺应市场发展规律，“向前”才有可能，否则就像狼一样，看似一直处于攻势，实际上却是一种匹夫之勇。
态度强硬，谈判易陷入僵局
两个狼群在同一地域相遇后，其中一个狼群会以嗥叫的方式发出让另一狼群离开的“信号”，接到信号的狼群若不想离开，就会发出比它们更加强烈的信号，那是一阵令人心惊胆战的嗥叫声。对方若没有被这种嗥叫声所震摄，接下来双方就要进行一场激烈的争斗。
任何一个企业都避免不了地要与合作伙伴或竞争对手面对面进行谈判。至于谈判结果如何，在很大程度上取决于双方的态度。成功的谈判者都明白实现“双赢”是最佳的谈判结果。他们把冲突看成相互了解和成长的过程，并认为妥协比胜利更重要。成功的谈判者有很好的耐心，能敏感察觉他人的心理需求，即使受到人身攻击，也不会情绪不满，而且始终坚持正确的谈判态度：寻求双赢结果。
在双赢情形中，谈判双方都会从谈判中或多或少获取他们想要的东西，即使没有达成计划的结果，也不会有人空手而归。虽然可能是每个人都对谈判的结果觉得满意，但每个人多少可从中获益，所以大家还是会尽力促成谈判。只要获得双赢的结果，谈判双方会加倍努力寻求更好的结果。
而达成双赢的秘诀则在于：寻求保证谈判各方需要满足的途径。换句话说，就是站在所有谈判者的立场，从各方的角度去看问题。
任何谈判要想达到双赢效果，请遵循下列策略：
知己知彼。大部分人都明白他们准备从谈判中获得什么，但是基本不会有人想到他们能够妥协的部分。还有，另一方的目的是什么？尽量掌握对方的立场，然后评估各方信息，达成一个大家都满意的结果。
了解议题，坚定立场。把自己的观点和立场向他人阐述明白，并以充足的证据加以证明。收集反馈信息，了解他人怎样看待你的观点和立场。
区分需要和欲求。要想实现双赢，双方都必须舍弃一些东西，以获取某种需要。所以在谈判前，必须划清取和舍的界线。
许多没有经验的谈判者由于把对方看成“敌人”，导致谈判失败；或把谈判对方当作对手，从而把谈判当作一场你死我活的争斗。结果，在你看来，所有和你意见不同的人，不是笨蛋就是大坏蛋。
成功的谈判者通常会花费一定的时间和精力去了解谈判对手。他们很明白，只要能和对方营造融洽的气氛，彼此就会更容易沟通与交流，也更容易找到双方共同的利益，从而达到双赢结果。因此，不要等到快谈判时，才想到和对方建立良好的关系。要在谈判前和对方见一次面，或是一起吃顿饭。这时应先向对方说明，你不想在这种场合讨论任何有关谈判的事，只是想提前认识他，和他聊聊。如果对方还是心存怀疑，也可直说你对快要进行的谈判所抱的态度是希望双方的需要都能获得满足，所以在谈判之前先认识一下，在谈判时就容易建立良好的洽谈气氛。
点明主题。这是谈判的第一步。在该阶段，谈判双方一般会表明各自的立场。双方的看法如果一致，谈判就很容易达成共识。
倾听。要重点留意潜词造句、细节、音调等。对方是否不断重复某种意见？是否离题？若能熟悉掌握上述一系列重点问题，能让你以后的谈判更为顺利。
认真观察谈判者的肢体语言是否随谈判内容而有所不同？是否和其对问题的观点相同？对方是否同意接受你的看法？对方是汗流浃背还是轻松自如？手和脚是很随便地交叉在一起，还是很不自然？手势看起来是热情洋溢、愤怒，还是漫不经心？愈能了解对方的真正目标，你谈判的成功率就愈高。
表达方式要说出你想得到的，但要和双方同意的问题界定一致。要让对方明白你的处理方法对双方都有利。重点要放在现在和未来，若提起以前的扫兴经验，只会结下双方的芥蒂。如果真的必须提及过去，你要先说出以前成功产生过其他个案的解决方案或类似的办法。
再度倾听。谈判者在说完他们的想法之后，有关对方的谈话，就专找和他论点有关或有利的来分析。你一定要比他们更认真地倾听。只有听出对方的实际需求，你才能决定给他们什么。
再度表达。要认真复述你听到的话，不清楚就问，尽量让对方多谈一点，要特别强调对方的谈话，以增加彼此的沟通。
尽量与对方谈一些争议较少的话。从由一小部分、一小部分的同意，慢慢朝解决之道迈进。不必担心会丢掉主题（待会还是可以回过头来讨论），也不要担心改变立场，你可以趁机再度理清主题，或发表新的妥协方案。在万般无奈时，不妨直截了当地问对方的真正需要，让他知道你给他的最大限度。
不要破坏谈判。谈判是非常细腻的过程，不经意的一个差错，就可能导致前功尽弃。谈判时必须注意的是：
（1）态度不可软弱。不论你的立论如何有力，懦弱的行为，只会降低你的气势。
（2）要有耐性。俗话说“心急吃不了热豆腐”，没有耐性就会忙中出错。
（3）控制情绪。要不然别人会认为你只顾个人的立场而没有合作的诚意。
（4）切忌下最后通牒。要不然可能会演变成不是你死就是我亡的下场。
（5）切忌提高声调。大声叫嚷的结果，只会让人听不清楚你在说什么。
要学会营造融洽的气氛，然后在这种气氛中提出自己的要求。为了得到想要的，必要时可以适当做出一些让步。如果始终强硬到底的话，只能造成双方最终不欢而散。
在实际谈判过程中，坚持自己的观点和立场是必要的，但有时必须妥协，因为获利是谈判的目的，你的要求必须是合理的，要存在一个极限值，如果单考虑一方利益，要求太高的话，则可能使谈判陷入僵局。
一般来说，谈判之所以陷入僵局，并不全都因为谈判双方之间存在不可调解的问题，而大多数是由于各方出于感情、立场、原则等主观原因所致。因此，谈判者在谈判开始之后，在坚持己方应得利益的情况下，应尽量不要在一些无关紧要的问题上坚持强硬的立场，从而导致谈判陷入僵局。如果讨价还价带有冲突性，即在这种讨价还价中，一方的赢利意味着另一方的损失，那么由这种讨价还价导致的僵局会带来一系列的严重后果。
所以，一旦谈判陷入僵局，谈判各方应马上寻找原因，积极主动地研究处理的方案，千万不要因一时陷入僵局而放弃或停止谈判。这里提供一些打破谈判僵局的方法：
——变换议题
在谈判的时候，由于少数议题发生异议，一时又难以解决，最好改变一下方法，先心平气和地把别的问题解决好，然后在融洽的环境中重新商量僵持的问题。
——更换主谈人
有时谈判的僵局是由主谈人的感情色彩造成的，僵局一旦产一，主谈人的立场往往不可轻易改变。这种潜在滋生的反抗情绪，会给谈判带来很大的不利。必要时要更换一下主谈人，他所提出的新建议或让步，也许会是打破僵局的转折点。
——暂时休会
谈判各方由于一时激动，在感情上互相排斥，这时应当从谈判的整体利益考虑，考虑暂时休会。这是一种回避性的策略，可以暂时绕过僵局，等双方收集到更多的资料或有了更多的方案及安排时，再重新谈判。
——寻求第三方案
谈判双方在坚持自己的方案互不妥协时，最好各自都放弃自己的谈判方案，共同去寻求一种能够兼顾各方面利益的第三者。扩大范围，共同想办法，解决问题，把竞争的形式改成协作的形式，这样可能打乱双方原有的计划，从而达到一定的效果。
——借助调解人
有些谈判僵局，谈判双方依靠自己无法打破时，很有必要借助中间人从中调解，有些不适合你说的话，以及不能解决的问题，这个中间人往往能凭借他特殊的身份轻易地说到、做到，从而促成双方矛盾的和解、转化。这是一种打破僵局的极为有效的常见方法。
——问题上交
当谈判陷入僵局后，采用上述方法无法解决时，不妨安排高一级的会议或电话交谈。一般情况下，高级人员这种时候的参与会给谈判加温，领导效应在关键时候总是能发挥一定的作用。
（7）由各方专家单独会谈
实在没办法时，谈判者可依据谈判僵局涉及的专门问题，提请有关专家单独会谈。这是因为同行之间交谈可以减少很多麻烦，也容易找到共同点，有助于发现解决问题的新方案。、
总之，尽量多给对方一些选择的余地，多为他提供几个方案，一个新的方案便很可能成为新一轮谈判的开始，也许僵局很容易就打破了。
横冲直撞，自讨苦吃
狼常常对周围的事物发起疯狂的攻击，不论是弱小的羊和兔子，还是强大凶猛的狮子和老虎，都是它们攻击的对象。它们凭借族群的强大势力在草原、森林、戈壁中横冲直撞，在猎取了食物、巩固了地位的同时，也树立了太多的敌人。因此，狼在落单的时候常常寸步难行。这是它们平日里横冲直撞的结果，纯属自讨苦吃。
纵观商界风云变幻，我们可以总结出这样一种现象：许多狼性企业在短时期内的确可以凭借无畏的拼搏精神和强烈的进攻意识创造出惊人的业绩，但长此以往，这种生存方式在这个依然奉行“得道多助，失道寡助”的现实社会中，还是难以立足的。这一点，从全球零售业排行分别为老大、老二的沃尔玛与家乐福身上就能得到淋漓尽致的体现。
沃尔玛虽为全球零售业老大，但起初在中国的发展状况不容乐观，排在了家乐福之后。家乐福自1995年家进入中国内地以来，已深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其规模和影响明显比不上家乐福。业界人士分析认为，两大零售巨头在中国的形势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作，都存在着很大的差异，这在一定程度上显示了两大巨头的不同“性格”。相比之下，沃尔玛像一只“老实温顺”的羔羊，而家乐福则像一只“横冲直撞”的野狼。温顺的羊虽然一时难以吃到足够的食物，但由于它给人留下了友善的印象，这就赢得了人们支持它生存发展的机会。而横冲直撞的狼虽然一时开拓出了生存的空间，猎取到了足够的食物，但它毕竟给人留下了不守规矩、凶猛可怕的印象，因此失去了人们的支持，从而也就失去了广阔的发展空间。
在布局上，家乐福一贯采取“强势突破”的做法，而沃尔玛则碰壁退守。进入中国以后，家乐福首先抢占了上海，没有进入北京和广东，因为当时上海的组货条件、交通运输条件以及市场辐射条件均优于广东和北京。沃尔玛进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，而与合作者谈判失败后却移师广东和深圳。这一移师从战略上说将使沃尔玛丢掉中国最大的一个市场，而且是从中国的地理位置上最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。
沃尔玛选择在深圳开店和设立总部会使人产生一种错误的思想，以为它只是一家区域性公司而非世界第一流的企业。而这一地理位置的选择极大地阻碍了沃尔玛在中国内地的跨区域发展速度。因为当时中国的南方地区，对连锁店的供货大多是规模较小的供应商，在观念和实力上都不会配合沃尔玛进行全国市场的投放，这就严重影响了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
与家乐福相比，沃尔玛在中国的发展速度确实有点慢。深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年和2000年两次为沃尔玛做过在华投资的合理性及科学性研究报告，他认为这主要是由于以下两方面原因造成的：
第一，两家的经营方式不同，沃尔玛实行的自主经营的管理方式；而家乐福运用合资的方式，避开了许多政策上的障碍。
第二，沃尔玛与中国政府打交道时遵纪守法，批一家开一家；家乐福却投机取巧，常常钻政府的空子。
在业态选择上，家乐福以“大卖场”方式为主，沃尔玛积极调整本土化经营方式。家乐福打入中国市场后，在商业业态选择上主要应用的是大型超市中的主力业态——大卖场。这种以“天天低价”为突出特征的销售方式较适合中国的具体国情。沃尔玛对产品结构进行了认真调整，如在深圳华侨城和大连新开设的店铺都设立了专柜，这种模式在国外尚未实行；此外，还努力向社区店转变。现在的沃尔玛进行多业态共同并举，在一定程度上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。沃尔玛如今已不再向中国顾客全面推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，更多的是卖1美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳NIacarena（一种现代舞），这些活动都得到了顾客的肯定和认可。这说明沃尔玛在业态选择上所做出的调整取得了一定的成效。
在与供货商的关系上，家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛让利于供货商。最近发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，充分说明家乐福与供应商的关系并不协调。其实家乐福与供应商的紧张关系由来已久，而双方存在争议的地方也不少，比如家乐福过多地将物流成本的节约仅靠供应商，尤其在降低门店最低订货量的同时还要增加送货次数，这样做的结果是，家乐福的产品积压虽然减少了，但供应商的物流成本大幅度增加了。有些家乐福的门店还经常将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标完不成等责任转嫁给供应商承担，换句话说，供应商与总部达成的交易条件到了门店还是要附加的。另据悉，家乐福近期实行的分区采购政策，也使供货商从过去运用的“一对一”的模式变成了“一对多”模式，这样必然加大了供货商的运营成本，从而导致他们的强烈不满。