我们不能简单地以人的思维去批判狼群中的这种不平等现象，因为狼毕竟缺乏主动能动性，它们的一切行为模式都是为了简单的生存，而且这种模式是在长期的演变发展中形成的，在主观上根本无法改变。但是，狼性企业是由具有思维的人组成的。只要有人，就不会心甘情愿地接受不平等的待遇。一个企业领导者如果以独揽大权的方式来谋求自身及企业的发展，那么，他最终必将作茧自缚。受到不平等待遇的员工，不是选择离开，就是在消极反抗中降低工作效率，企业及其领导者最终只能自食其果。
我们都知道，中国的民营企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些“家天下”的独裁思想，以及企业家个人价值缺失导致的强烈的价值实现与扩张欲望，才是导致一些知名品牌不断陨落的真正缘由。
正如曾经的“巨人”史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”
说到底，权力代表的是身份，是一个人的角色定位。一个真正的企业家的角色定位、本份职责和特殊使命，只能是“为目前的企业创造未来”。创建企业的人不会永久存在，但一个企业总归要追求超出个人或一代人的生命期限而继续存在，创造长久的经济效益，同时也能对经济发展和社会进步做出一定的贡献；而企业家要做的最重要、最核心的任务就是，使目前已经存在、特别是目前已经取得成功的企业，能够在未来继续存在并取得更大的成就。企业领导者的权力也必须建立在这一基础之上，否则，企业家若不能正确地为自己定位，而将自己凌驾于企业之上，一切大权独揽，那么，在企业本身没有形成有效的接班人选任传承机制的情况下，就会经常出现“管理中的大人物在经营企业时取得了辉煌的成就，可他遗留下来的却是一个乱摊子”的悲剧。
1964年，堤义明从父亲手中接过了西武集团。他严格地遵从父亲的遗训，兢兢业业地经营着父亲创下的基业。他看好了日本服务业的发展前景，大力投资饭店、滑雪场、高尔夫球场、棒球场、网球场等现代化服务娱乐场所建设，取大了巨大成就。
但是，堤义明是一个绝对独揽大权的“头狼”领导者。他经常说：“我是西武集团惟一的领导者，除我之外，西武集团没有第二个掌权人。”他采用一权到底的权力划分方式，绝不允许使用迂回路线，也不接受越级申诉，下级只能是无条件的服从并执行他下达的命令。
他对下属要求极其严格。如果下属有了过错，他会非常严厉地加以训斥，几个秘书曾因受不了他的严厉而要求调动工作。甚至有人说，他是西武集团的“暴君”，是“独裁者”。
从西武集团堤义明的企业管理中我们可以很清楚地看出，一个资产雄厚的公司在短暂的时间里就被别的公司所替代，其主要的原因就是堤义明在经营管理上太推崇“狼性”的绝对权利负责制，不能博采众议，而总是一意孤行、我行我素，使企业没有生机，没有活力，得不到更好的发展。由于在管理上深受“狼性”弱点的支配，使得企业闭关自守，日益落后于其它公司。
再比如，生产万家乐空调的陈雪峰就是典型的个人英雄主义加独裁特征的领导。
其实在陈雪峰的心中一直隐藏着像张瑞敏、李东升、黄宏生一样，做中国家电业的顶级风云人物的野心，因此他独断专行，不听柬言，不但在公司战略上以卵击石，以微薄之力进军大家电。 而且在公司内部治理上，陈雪峰自高自大，以为凭借自己的所谓政治关系可以包打天下，所以根本听不进业内资深员工的忠告，动辄对员工大发脾气。
在公司骨干层的管理上，陈雪峰仅凭自身好恶任意任免高级管理人员，万家乐空调的品牌负责人换了一任又一任，结果都先后离职而去。公司的企业文化体系松松垮垮，缺乏足够的企业凝聚力，导致中下层员工缺乏归属感，结果公司上下人心涣散，最终导致公司倒闭自己只身潜逃的下场。
由此可见，狼性里的“绝对”权力领导方式不能运用到企业管理上。从一个企业的发展来说，领导者只有放下高高在上的架势，心中装有企业，装有员工，与下属共同执掌大权，在决策上实行民主化，才能使企业获得长远的发展。
追求“领导魅力”，牺牲团队利益
在自然界，生存是所有动物的共同愿望。但由于自然环境的恶劣，狼必须时刻都要保持高度的警觉性，因为危机时时刻刻都在威胁着它们。狼在进食时，绝不允许任何动物靠近它。一旦靠近，它就会疯狂地对其发动攻击，即使是自己的同伴，也毫不留情。只有自己吃饱后，才会让同伴吃剩下的食物。头狼在这方面表现得更为突出。因此，狼群中的每只狼都想成为头狼，拥有至高无上的权力，作威作福。一旦成为头狼，它们就会随心所欲地支配其它成员，在所有活动中为自己谋利益。
狼的这种心理和行为正是企业内许多员工的心理和行为的真实体现。企业中的成员，在竞争内部较高职位的时候，常常勾心斗角，尔虞我诈，利用某种关系来达到自己的目的，大多不是凭借自己的实力去竞争。而当实现自己的美梦后，他们会利用一切机会为个人谋求利益，致使他人和集体的利益受到极大的损害，更减缓了团队前进的步伐。
就企业高层而言，有些人一旦取得了一点成就，就骄傲自大，目中无人，同时工作的积极性也降低了。有时他们为了维护和巩固自己的地位，会不顾整体利益而雇用一些永远也比不上自己的无能者来接替自己和位置，这样他就可以长时间地统治他们。但他们忽视了一个非常重要的问题，就是企业的生存与发展会因此受到极大的负面影响。
而在那些堪称世界一流的公司中，越是高层的领导，他们越是很低调，从不喜欢出风头，就像一头默默耕耘的老黄牛一样。他们时刻为集体着想，从始至终都把集体的利益放在个人利益之上，因此，他们所领导的员工也都是大公无私的，而在他们带领下的公司都是具有远大发展前途的。
闻名世界的管理权威人士柯林斯等人，通过长期调查研究发现一个很普遍而又极具规律性的现象：几乎所有企业家的“魅力”，往往与企业的“卓越”是负相关的。
柯氏发现，长期保持“冠军”级水准的世界一流公司，或成功实现从“优秀”到“卓越”的跨越，并获得长时间持续发展的公司，其CEO大部分并非文艺明星式或独裁领袖式的“魅力型”领导人，而是性情温和、谦虚谨慎、保持低调、不喜欢抛头露面，同时具有坚定意志、为创造可持续发展事业可以奋不顾身的实干家。比如强生、摩托罗拉、惠普、IBM和3M这样世界顶尖公司的CEO为何许人也，这一看似简单的问题大概没有几个人能回答出来。相反，那些非一流的、只是一度很“优秀”却不能持续发展的公司，其CEO却如影视明星一样“耀眼夺目”，像独裁政治领袖般“魅力四射”，往往“他就是公司，公司就是他”。
为什么会出现企业家的“魅力”与企业的“卓越”呈负相关的现象呢？柯林斯通过研究总结出四点原因：
（1）那些很看重“个人魅力”的企业领导人一般是以自我为中心的，他们常常把自己的功名而并不是公司的利益放在第一位，情节严重时不惜牺牲公司的利益而保护自己的权威和利益。
（2）为了显示自己的“魅力”，魅力型领导通常希望自己的下属或继任者都是庸庸碌碌之人，换句话说，他们希望把一些碌碌无为的人提拔成他们的心腹或接替者。他们毫不注重把接班人培养成能为公司的可持续发展做铺路石的人才。不客气地说，后继者的“无能”及公司的“短命”，在一定程度上可以说是他们一手造成的。
（3）魅力型CEO在管理过程中，常常显示自己的权威，采取强硬的态度，处处以个人意志为转移，迫使下属完全服从他的“英明领导”。他们总是满怀自信地认为，只要离开他，公司立即就会处于瘫痪状态。
（4）魅力型的企业家大多喜欢“故弄玄虚”，就像闺阁中逢场作戏的女子，成功时照着镜子欣喜若狂、居功自傲，失落时站在窗前怨天尤人、垂头丧气，如此长期发展下去，领导者只会成为华而不实、没有能力和动力的附属品，这样的恶性循环对其自身及企业发展都是极为不利的。
柯林斯指出，在评价和分析企业家与企业的举动时，如果我们将一切问题的答案都归结于企业家的“指挥才能”，就如同中世纪的人们认为“上帝就是一切问题的答案”一样，是在承认我们的无知。当然，这并不是说企业家根本不把企业放在眼里，而是怕这种思维妨碍我们更深刻、更科学地理解卓越公司的本质。但柯林斯通过事后观察发现，与一些优秀但并不卓越、或曾经优秀最终却未实现卓越的公司相比，卓越公司的企业家确实有着与众不同的地方，那就是他们大都是顶尖的“第五级经理人”。
柯林斯将公司经理人的能力划分为从低到高五个级别：第一级经理人，即“能力突出的个人”，他们用自己的智慧和技能以及良好的工作态度为企业发展做出了巨大贡献。第二级经理人，即“乐于奉献的团队成员”，他们为实现公司计划贡献自己的才智，并能够很好地与团队成员互相配合。第三级经理人，即“富有实力的经理人”，他们组织人力与非人力资源，高效地朝组织的设立定方向前进。第四级经理人，即“坚忍不拔的领导人”，他们能够带领团队执着地追求企业制定的发展目标，并且不断向更高的目标挺进。第五级经理人，即“顶尖级领导人”，他们不仅能够根据已有目标有效配置资源，而且能够全身心投入到工作当中，创造良好的业绩，还能将自己的优良品质与企业发展实际需要相结合，持续不断地创造业绩。
作为一位卓越公司的领导，不单要把公司里的小事搞好，更重要的是能把另外的一些经理人的优点集于一身，从而使公司达到尽善尽美，而其他的经理人只有单一的优点或才能，与之确实是有很大差距的。
第五级经理人的基本特征为：具有谦逊的品质和坚定的意志，有雄心壮志，能把公司的利益放在第一位；努力培养接班人，为公司以后取得更大的成功做准备；不喜欢抛头露面，总是保持低调；为使公司尽快走向卓越，不畏艰难险阻，时刻努力奋斗；从容地表现出一种“工人式的勤劳”，不是“表演的马”，而是“拉犁的牛”；所做的重要事情不是“报时”而是“造钟”，不但是自己创造“英雄业绩”，而且为集体持续发展建立高绩效的工作系统和完善机构；在成功时常常朝窗外看，把成功归于其它因素而并非自己，但当业务平平时却看着镜子里的自己，自我责备，并勇于承担所有责任。这些高层领导有一颗平常心，胜不骄，败不馁，始终为集体着想。
回头看看中国的企业界，由于国人文化传统、人事体制的特殊制约和媒体追捧、宣传炒作之风的严重影响，20年来真正“活”过来的“著名企业”少之又少，而“著名的企业家”却不断涌现。没有成功地“活”过来的企业，大多“死”在了魅力型的当家人之手，其知名度是因“著名”当家人一手遮天的“英明”决策，或者翻身落马、身败名裂的“退出”而得来的。从南德集团和牟其中，到山东秦池酒厂和姬长孔；从沈阳飞龙和姜伟，到巨人集团和史玉柱，还有三株实业和吴炳新，激情燃尽的“太阳神”，走上连锁经营不归路的“亚细亚”等等，都是这方面最具说服力的案例。
从上述事例中我们可以看出，任何一个企业的发展都是和企业的领导人密不可分的，要想使企业不断发展，领导人必须改变自己独断专行的领导方式，应广纳贤良，共商决策。
当然，作为在“不确定性”的市场经济舞台上有着重要作用的企业和企业家，他们的兴与亡、成或败其实是最平常不过的事，人有生老病死，企业也有它的生命周期，在市场经济的冲击力中行船，不论何时，任何企业或企业家随时都有“翻船”的可能性，就是在美国那样市场经济较为成熟的环境中也照样有类似情形发生。据报道，2001年就有257家上市公司被迫停产倒闭，损失金额达2580亿美元。这本来无须大惊小怪。
但在中国，有些企业竟然在很短的时间内走向衰落，从根本上说不是市场经济本身的“不确定性”造成的，而是因为没有把最基本的适合市场经济的所有的问题搞清楚，企业家没有扮演好自己的角色，没有弄清自己的特殊使命等情况造成的。
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个企业的领导就是一列火车的“车头”，就是一个狼群的头狼，只有在“车头”的正确带领下，在头狼的正确领导下，一列火车才能快速运行，一个狼群才能发展壮大。企业领导如果只追求个人利益，置团队的利益于不顾，必然削弱企业的凝聚力、战斗力和竞争力。