上一章对组织整合的影响因素进行了综合分析，本章在综合前人研究的基础上对内外部组织整合对新产品开发绩效的影响机制进行分析。内容安排如下：第一节基于吸收能力的视角提出了组织整合对新产品开发绩效的影响机制模型；第二节探讨外部组织整合与内部组织整合的关系；第三节分析内部组织整合对新产品开发绩效的影响；第四节探讨内部组织整合对新产品开发绩效的影响；第五节是本章小结。
4.1模型的提出
第二章相关文献探讨了吸收能力对新产品开发绩效的影响，大多数学者认为吸收能力对新产品开发绩效有正向影响。而对于组织整合与吸收能力的关系，现有文献探讨较少。但有不少文献已经探讨了外部网络与吸收能力的关系，社会资本与吸收能力的关系，由于组织整合与社会资本、外部网络都是探讨指企业内外部组织之间的关系，因此，本书认为组织整合也会影响企业吸收能力。本章基于吸收能力的视角提出了组织整合对新产品开发绩效影响机制模型，本书认为内外部组织整合不仅直接影响新产品开发绩效，而且会通过吸收能力的中介作用间接影响新产品开发绩效。另外，由于组织整合成本与风险的存在使得组织整合对新产品开发绩效存在一定程度的漏损作用。由于不同创新程度的新产品可能会影响内外部组织整合与新产品开发绩效的关系，因此，本模型还考虑了产品创新程度的调节作用。基于以上讨论，本书提出以下了模型（见图4.1）。该模型主要包括三大部分，第一部分是探讨内外部组织整合之间的关系，第二部分是探讨外部组织整合对新产品开发的四类作用机制。第三部分是探讨内部组织整合对新产品开发的四类作用机制。下面章节将对模型的三部分进行详细论述。
组织整合对新产品开发绩效的影响机制模型
资料来源：作者自绘
4.2外部组织整合与内部组织整合的关系
对于内部组织整合和外部组织整合的关系，本书将从以下两方面加以论述：一方面，内部组织整合是外部组织整合的基础。从信息层面讲，如果企业内部的流程和信息没有整合，外部整合产生的知识就无法很好地用于内部决策，外部整合的价值也就无从谈起。内部组织整合会促进外部组织整合的完成，因为组织内部信息处理、传递的有效性将会帮助提高组织间的信息加工。在新产品开发过程中，研发与营销的整合有助于把客户整合过程中的相关市场与客户的信息进行有效分析与处理，通过双方的互动，使企业在进行新产品研发和市场开发时能更有效地把握客户的需求，从而提高新产品开发过程中客户整合的质量和效率。研发与制造的整合一方面可以让研发部门更加了解供应商的技术能力、采购原材料的质量，可以促进供应商与研发部门的合作，另一方面也可以使制造部门了解及时的新产品的设计信息，提高新产品的生产质量，从而改善客户与企业的关系。制造与营销的整合可以促进生产、客户信息的及时交流反馈，提高新产品生产的及时性，进而提升客户的满意度，也有利于强化客户与企业的互动关系。
另一方面，企业外部组织整合的发展势必迫使企业内部进行组织整合，因为外部组织整合的效率是靠企业内部整合效率支撑的，企业外部的竞争压力会迫使企业内部进行整合。从供应商整合角度而言，如果企业希望供应商参与到新产品开发过程中，为了巩固与提高供应商参与的积极性，研发部门与制造部门必须加强信息共享与沟通协调。从客户整合视角分析，客户整合需要通过研发与营销人员共同与重要客户沟通才能实现(Langerak，PeelenandNijssen，1999；VonHippel，1986。GuptaandSouder(1998)如果企业希望提高客户参与新产品开发的程度，研发部门与营销部门整合的要求也将变得更加迫切（Hakanssonetal，1995）。
通过以上分析可知，内外部组织整合具有高度的相关性，内部组织整合是外部组织整合的基础，外部组织整合在一定程度上也推动了内部组织整合。企业只有提高内部组织整合与外部组织整合匹配性，才能将提高新产品开发过程中的整体组织整合绩效。因此，根据以上分析提出以下假设：
H6：内外部组织整合与外部组织整合具有正相关关系
4.3外部组织整合对新产品开发绩效的影响
外部组织整合主要强调企业与外部组织之间的关系。组织间整合的过程包含双方共同作业的学习曲线、多样的技能与投资，交易双方的合作交换关系可以通过整合的过程使得双方的关系更亲密、消除组织间的障碍，让双方的营运能同步且增加信息分享，以促成竞争优势的达成及提升利润（Jap，1999）。另外，当组织间的整合程度高或肯为双方合作关系做进一步相互改变与调适时，则双方的协调活动更容易进行。整合的价值来自无法模仿的本质，企业间的整合过程形成了竞争者观察和模仿的障碍，而组织间整合的过程难以被观察和模仿的本质将可帮助企业创造价值和利润，因此当交易伙伴愿意进行组织间整合，将使得价值链更具有生产力，并比那些不愿意进行整合的企业更容易获得优势竞争（Dyer，1998）。本书探讨的外部组织整合主要指在企业新产品开发过程中与供应商及客户等外部组织信息共享、沟通协调及共同参与的程度。因此下面将分别重点探讨外部组织整合对新产品开发绩效的直接增值、间接增值、减损作用以及产品创新程度的调节作用等四大作用机制。
4.3.1直接增值作用
在信息分享方面，企业通过与外部组织分享有关技术和市场的信息可以提高新产品开发绩效。供应商通过提供有关设备和能力的信息，提出新产品设计的建议，可以提高企业的新产品质量（Bidaultetal.，1998）。通过与供应商分享更新市场和技术信息，企业可以生产出更加符合市场需要的产品，从而提高市场占有率，减少新产品的市场风险。在新产品开发过程，企业是否真正了解客户的需求，对于新产品开发成功非常重要（Cooper&；Dleinschmidt1987，1990，1995；Griffin&；Hauser1993；Narver&；Slater1990；Rothwelletal.1974）。倾听客户的心声和了解客户的需要提高了新产品成功的可能性(Ekstrom&；Karlsson，2001)。通过与客户分享信息能为企业提供一个了解客户购买决策过程的指南，引导企业做出更有效果的营销策略（Lesser，2000）。另外，客户信息也能够强化公司对于客户需求的认知，在产品开发及制造上能有正向的效果，使得产品的开发者能更成功地将价值创造在未被满足的客户需求上。另外，企业与竞争对手、联盟成员等其他重要合作伙伴的信息分享可以使企业了解更多的行业信息，从而降低企业新产品开发的风险。
许多学者在研究新产品开发时，认为良好的组织间关系协调是新产品开发成功的关键因素之一。企业通过会议、拜访、电子邮件等形式进行沟通与协调，针对客户的需求进行了解，同时也将新产品开发中所遇到的困难、问题提出与客户商讨，使双方达成共识。通过及时的关系协调可以解决与外部合作伙伴间的分歧与争论，有助于提高新产品开发的效率（Moormanetal.，1993)。Landerosetal.(1995)认为通过持续的协调与沟通可使对方清楚自身对合作关系的需求与期望，在双方能相互了解后，建立起良好的合作关系。
组织间共同参是指外部组织在新产品开发过程中所提供协助、支持程度。外部组织参与到新产品开发过程中可以提高新产品开发的成功率(CampbellandCooper，1999)，供应商若能参与开发公司的生产规划，将可压缩开发流程加速创新（Eisenhardt&；Tabrizi，1995）。Likeretal.（1996）指出，既然有许多零件是由外部供应商所制造，那么供应商参与到新产品开发过程中可以和企业内部研发、制造、营销等部门直接沟通以反应企业的需求，可以加快新产品开发的速度。在新产品开发早期，可以通过与供应商密切沟通的方式而达到预防、减少以及引导较早的设计变更。在新产品开发晚期阶段如试产阶段，供应商参与可减少重新设计的风险，并且促进专门知识和信息交换以及筛选不必要错误和重复性的浪费。AmeliaSCarr&；JohnNPearson(2002)认为，供应商参与能提高新产品开发绩效的重要原因在于供应商参与能够影响企业的采购策略，供应商能够帮助厂商制定正确的采购策略有三项原因：（1）协助成本控管；（2）提供产品趋势信息；（3）协助生产较优质量的产品。此三项都可帮助企业降低新产品成本，进而提高新产品开发绩效。CooperandKleinschmidt(1987)的研究也指出，在新产品尚未实际开发出来前，若能够明确地定义目标市场、客户需求、欲望及偏好、产品概念、以及产品规格与需求，将是新产品开发成功的关键要素。客户参与可缩短新产品开发时间并降低开发成本。由于新产品开发的复杂性。一个新产品开发经验少的公司在开发新产品时常不懂得掌握好有关产品设计、制造、测试与商品化的必要知识，若能在产品开发过程中通过客户紧密的参与，则能提供给新产品开发能力的正面帮助并减少制造时不必要的损失（Ruekertetal.，1987；Athaideetal.，1996）。Sherman，Souder&；Jenssen(2000)也认为，如果将客户也纳入成为开发团队成员之一，开发所需的时间会因此而缩短、降低。客户的直接参与能够加速解决产品在设计与功能上的疑虑，并且可避免客户在设计功能与偏好上的不同而影响下游厂商的进度。
4.3.2间接增值作用
本书探讨的外部组织整合对新产品开发绩效的间接增值作用主要是指吸收能力的中介作用。吸收能力是指企业识别新外部知识的价值，消化并将之最终应用于商业化目的的能力。Grant（1996）认为通过外部组织的整合，可扩大组织的知识存量，甚至可冲击原来拥有的知识而产生新知识，这些知识可能是新能力的一种形式，它能提高了企业的吸收能力(Daghfous，2004)。另外，企业获取知识的能力与信息交流的频率与数量成正比，复杂的信息仅通过高质量的信息交流来传递(Levin，Crossetal.，2002)。良好的协作关系可以消除彼此的误解，形成共识，有助于提高企业对所获知识的理解和消化程度(Abrams，Crossetal..2003)。供应商参与适当的设计及制造，并帮助企业解决新产品开发过程中发生的问题，企业可以在与供应商整合的过程中与供应商分享显性与隐性的知识，从而提高企业的吸收能力。客户参与新产品开发对企业提供如产品设计、工艺技术、市场信息（RitterandWalter，2003）等方面的指导，可增加企业进行产品设计和商业化推广经验知识，从而提升了企业的吸收能力。
对于吸收能力与新产品开发绩效的关系，通过前面的文献分析可知，吸收能力能可以加快企业新产品开发的速度，促进企业的知识和技术转移，有助于提高企业的新产品开发绩效。因此，综合以上分析可以得出如下结论：吸收能力在外部组织整合对新产品开发绩效的影响中起中介作用。
4.3.3漏损作用
尽管外部组织整合对新产品开发绩效具有直接与间接的增值作用，然而外部组织整合也是一把“双刃剑”。外部组织整合对新产品开发绩效可能具有一定的漏损作用。下面本节将从收益、成本、风险的角度用数学表达式来表示组织整合的漏损作用。假设TR表示外部组织整合的总收益，表示外部组织整合风险系数，TC表示外部组织整合的总成本，则组织整合的净收益：
当时，组织整合对新产品开发绩效的净影响为正，而TR+TC就是外部组织整合的漏损。