具备良好的品德
领导不是超人，我们不能指望他完美无缺，全无瑕疵。但领导作为企业的掌舵人，理应给员工树立起一个典范。领导人的品德包括两方面：一是做人的基本准则，是从最基本的社会公德、个人品质的角度出发，正直和诚实占有很重要的地位。二是职业道德，是从领导作为一家企业的指挥员的角度考量。
美国管理学会(AMA)曾做过一项调查：由大约1500位管理人员列出他们最欣赏的部下、同事和上司所具备的品质。
他们总共列出225种品质，经研究人员整理后，归纳为15大项，包括：
(1)气度恢弘(胸襟开阔、有弹性、能包容人)。(2)有才干(有能力、有效率、做事彻底)。(3)能与人合作(待人友善、有团队精神、肯配合别人)。(4)可靠(值得信赖、有良心)。(5)有决心(工作勤奋、有干劲)。(6)公正(客观、前后一致、民主)。(7)富于想象力(有创造力、富有好奇心)。(8)正直(可信、有人格)。(9)聪明(灵活、善于推理)。(10)有领导能力(能鼓舞士气、能决断、能指明方向)。(11)忠诚(对公司或对政策忠心)。(12)成熟(有经验、有智慧、有深度)。(13)坦诚(不拐弯抹角、率直)。(14)能体谅别人(关心别人、尊重别人)。(15)能支持别人(能了解别人的立场并提供协助)。
这15大项中，属于道德品质范畴的有(4)、(6)、(8)、(13)、(14)；
属职业道德范畴的有(1)、(3)、(5)、(11)、(15)。
同一调查表明，这些被调查人员认为上司应当具备的最重要的品质，一是“正直”，二是“有领导能力”，三是“有才干”。
正直和诚实是领导应具备的最基本的道德修养。美国政府曾做过一项针对领导素质的调查，曾要求接受调查的人就不同特点或能力对公司事业前途造成的影响力打分数。被调查者都是公司管理人员。结果表明，“诚实”这种品质的得分最高，752％的人认为“诚实”对事业前途“极有影响”。“正直”和“诚实”，这是起码的道德准则。
现代公司领导方式的发展趋向表明，传统的权力观念已经动摇了，靠个人的一言九鼎和威吓欺诈等手段不能适应社会要求，领导行为愈来愈需要在被领导者受到吸引和感召的前提下进行。领导要和自己的下属之间建立互相信任、互相勉励的关系，正直和诚实取代了虚伪和奸诈，道德的约束取代了不道德的、不把下属当人看待的凌辱和弹压。
领导者以诚待人，别人也才会以诚回报。这样就会形成畅通的信息交流和反馈，可以减少许多不必要的隔阂和信息传递阻力。
领导的道德品质在公司内有很强的示范效应，上行下效，传染性极大。往往存在这种情况：一个道德修养好的人，可以改变自己周围很广的一块环境，形成正直的风气；原本好端端的团体，来了一个不怎么高尚的“头儿”，过不多久，春风散尽而邪气弥漫。因此，高明的企业领导人，总是很注重自己的道德约束，注重自己待人接物的方式，注重处理与同事、下属、家人的关系，保持一种较为完善的风范。我们不能要求领导在道德方面都是完人，无懈可击，但是“正直”和“诚实”却是基本的要求。
道德水准的高低同一个人的信念和理想有关。最高道德水准就是富于献身精神。拔一毛利天下而不为的人，就不能仅从道德方面分析他，他的行为是受其绝对利己主义的信念支配的。同样富于献身精神这种道德风范，也是和一个人以社会为公、以天下为公的理想分不开的。崇高的目标导致高尚的道德品质，高尚的道德品质又会形成巨大的精神感召力。
领导的道德观念直接决定了他对别人的看法。自己是正直、诚实的，而且表现出了自己的正直和诚实，就把别人也看成是正直和诚实的，别人也就以正直和诚实约束自己。只有抱着“善”的观念看待下属，才会对下属怀着真正的关心、鼓励和同情心，才会在公司员工中形成一体化意识。把别人都看成是十恶不赦的罪犯、歹毒阴险的小人，行为上就必然会有所体现，这样，人心就必然涣散，就会造成下属对上司的猜忌、背离。人心向背是决定一切的，丧失了人心就丧失了一切。
道德对于领导来说，不是装潢，不是矫饰，不是自欺欺人的光环。领导者和追随者之间需要以心换心，以正直换取信任，以诚实赢得尊敬，以无私获取追随，以高洁征服人心。领导不是天使，但应该具备一些天使的品质；传统的领导人，有不少是魔鬼、是恶霸，但那种掌权者以及他们运用权力的方式，已逐渐被现代社会结构所唾弃。现代领导的位置，应该是有才且有德者居之。
有人曾说“统治规则和真正诚实是不相容的”，我们说，合作规则恰恰需要真正的诚实。
具备良好的职业道德
职业道德是相对于做人的起码道德、社会公德而言的，是指对于从事某一特定职业的人来说应遵守的道德规范。
领导的职业特点，一是权力大，二是责任重。领导处于公司的中心地位，对整个公司的人事、财务握有决定权，同时又要对整个公司的发展前途负责。如何运用手中的权力，如何对公司的发展负责，这都涉及一个职业道德的问题。领导的职业道德主要包括哪几个方面呢·
1廉洁自律
不论哪个行业、哪个部门的掌权人，都存在着一个是否廉洁的问题。权力是用来为团体、组织、社会谋福利的，不是满足一己之私的工具。决不是行政官员、政治家才讲廉洁，领导、企业家也要廉洁自守。没有廉洁，便没有令行禁止、雷厉风行的工作效果。下属不是光听你怎么说，而主要是看你怎么做、做什么。为官不廉洁将危及国家的命运，若没有有效的制衡、监督机制予以约束，若没有法律的惩戒和舆论的公开化，廉洁问题就永远是一个棘手的、不断扩散而无法抑止的魔症。
领导肩负的责任重大，付出的劳动量艰巨，取得高薪和其他一些待遇是人们认为理所当然的。我们反对的是那种不正当的侵占和“监守自盗”的行为。
2气度恢弘，胸襟宽广
气量小、心胸窄的人不适合担任领导工作。没有容人之量，便不能有用人之才，从而也就失去了成就宏大事业的条件。
有些领导人，只因为下属的性格、脾气、爱好甚至一些琐细的生活习惯与自己的要求不符，就欲除之而后快，这是通向失败的“捷径”。即使是思路、观点与自己经常相左的人，也应该能够容忍才对。“宰相肚里能撑船”，说的就是这个道理。人的知识和创见，有很大一部分是从自己的反对派那里“剽窃”过来的。和观点完全相同的人在一起，学不到、激发不出新的东西。你最好的老师就是你的反对派，谁反对你愈激烈、愈顽强，谁对你的弱点、缺陷看得愈清楚，谁就最能促使你自我完善，谁就最能激发你的创见。领导不是土皇帝，无所谓纳谏不纳谏的问题，但如果你想在你的公司里实现“贞观之治”，那么，能够任用“持不同政见者”和自己一道工作便是必要条件了。
真正有能力、有思想、有前途的人极少是驯服的，这一点值得领导牢记。专横跋扈者或心胸狭窄者，只会招引一批不求有功但求无过、没有能力也没有棱角的人一块儿工作；或者使自己身边堆满阿谀奉承之徒。这些人永远只会唱赞歌，即使你已危险到“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境地，他们仍然会说“前途无限光明”，直到你彻底失败。
领导担负的责任重大，必须要有容人之量，公司兴隆才有希望。即使有些人反对自己反对错了，也要能够宽容地对待他们。
当年的美国总统林肯，在确认陆军部长职务时，选中了斯坦顿，斯坦顿在两年前办一案件时，曾称林肯为“乡下律师”，拒绝与林肯合作。但是林肯知道，斯坦顿是忠于联邦的事业的，因而仍任用了他，并支持他改组陆军部。后来斯坦顿竭诚相报，在南北战争期间与林肯合作得很好。
范仲淹有很好的论述：“用人者莫不欲尽天下之才，常患近己之好恶而不自知也。能用度外人，然后能周大事。”否则，心胸狭窄，不能容忍反对意见，对与自己有点矛盾和过节的人动辄打击报复，唯我独尊，是难有什么大成就的。
3识才、用才，唯才是举
这一点和第二点紧密联系。世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。有没有善于识别、任用人才的能力，是个人水平问题；而愿不愿意和勤不勤于识别、任用人才，则是个职业道德问题。领导工作的根本就在于识才、用才，唯才是举。
在一个公司之内，上上下下，大小人才也是难以计数的。领导的职责，就是善于、勤于挖掘、发现、任用这些人才。大材大用，小材小用，无才不用，使之各得其所。
有水平、有能力是用人的唯一标准，唯才是举包括“内举不避亲，外举不避仇”。我们所反对的不是任用了自己的亲戚朋友中的高才，我们只是反对任用亲戚朋友中百无一能的庸碌之辈而已。领导必须做到以下几点：一是不以相貌取人；二是不以小疵弃人，小瑕不掩大瑜，求全责备是最要不得的；三是不以好恶取人，个人情绪不能作为量才的标准；四是不因嫉妒耽误人才。领导绝不可因为下属比自己高明，就给予打击、压制，生怕人家超过自己。其实，才是压不住的，与其让贤才到别的公司脱颖而出，大显身手，不如待人以礼，使之成为自己公司的栋梁。
成功的领导身边总是围绕着一个人才济济的中高级管理阶层，真正成功的领导身边总是围绕着一个才华横溢的专家群体。
4真正关心下属，决不与下属争功
没有领导者对下属的真正关心，也就不可能出现下属对公司的真正忠诚。现代公司文化要求加强公司全体人员的一体化意识和共存共荣的观念，而这种公司文化的建立在很大程度上依赖领导者和公司员工的情感交流。这种情感交流所形成的牢固纽带，不是金钱财物可以比拟和替代的。
关心下属，下属才会吐露自己的肺腑之言，领导才能听到正确的反馈意见，才能做到耳聪目明、言路畅通，才能集思广益，汲取群体的智慧。
每个公司员工都承担着自己的责任，同时也都对公司有所贡献。对于领导来说，切忌与下属争功。要鼓励下属努力工作，建立功勋；他们真正建立了功勋以后，领导决不能据为己有。下属的功勋愈多，领导的贡献自然增大；如果领导怕下属成就太大，“功高盖主”，那就说明领导确实缺乏能力，以致心虚，在这种情况下，或是让贤，或者是努力提高自己，迎头赶上。只能依赖自己的努力来提高自己，而决不可依靠压低别人来显露自己。
职业道德的形成亦非一朝一夕之故。领导需要不断地加强自身修养，自觉对自己进行训练，以求成为一名合格的领导。
一刻不停地学习
在畅销书《极客与怪杰——领导是怎样炼成的》中，作者沃伦·本尼斯认为“一个可以不断取得成功的领导者的天才之处在于能感知环境的变化”，他列举了类似纳尔逊·曼德拉的例子：面对牢狱之灾时，曼德拉调整自己心态，以避免被困境摧毁，而当成为总统时，他又从一位异议分子转化成一位稳健的建设者。“如果我没有监狱生涯，我将无法完成生命中最艰难的任务，它改变了我自己。”(曼德拉2001年语)
不幸的是，与曼德拉相反，很多杰出的领导者在某一时段或许杰出异常，但当环境发展变化后，他们不能根据新环境适时调整自己。二战后的丘吉尔即是如此，由于在学习能力上有所欠缺，他们不能跟上新的时代，最终被时代所抛弃。
本尼斯有一句名言——“学习必须像呼吸一样自然”。在对企业管理者的研究过程中，本尼斯发现了他们的一个重要共性：朝气。他们都有着孩子般的好奇心、游戏感、渴望、无畏、热情和能量。在他们眼中，世界总是新奇的，等待着去被发现。正像沃尔特·迪斯尼所说：“与我一起工作的人总说，我有孩子般的纯真与缺乏自我意识。或许，我是这样的，我仍以未被破坏的好奇的心态打量我们的世界。”
(一)学习能力是领导者的基本素质
在现代社会中，科技信息的快速发展要求企业组织系统随时做出快速反应，在围绕产品、市场、人才、资源的激烈竞争中，企业的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个企业组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。由于环境的变化越来越快，学习已成为21世纪的生存概念，有管理学家预言，持续的学习和改革将成为未来领导者的一项重要任务。正如德格所说，未来唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
1内省
内省，也叫“对镜自测法”，即审视自己，反省自身。作为学习的第一步，反省对许多人也许是说起来容易，做起来难。社会心理学家研究表明，人们在对事物进行归因时，通常是按照以下模式进行的：(1)行为者倾向于情境归因，观察者倾向于内部归因；(2)把积极的结果归因于自己，把消极的结果归因于情境。由此，在一般情况下，人们(包括领导和组织)很难做到主动、积极地公正审视自己。另一方面，对变革可能带来的权利失衡、利益变化、习惯改变等等不确定因素的心理恐惧，也会使人们更愿意保持旧状，从心理和行为上排斥新思想、新体制的介入。
作为企业管理者，正是要突破这一心理瓶颈，勇敢、主动、客观地反省自身情绪、思维及能力，准确评估组织及客观世界，勇于打破旧的格局，创建新的发展要素。正如英国作家狄更斯所言：不论我们多么盲目和怀有多深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有彻底改变自己的力量。
2开放
开放是在内省基础上的提高，公开、坦诚，不断挑战自己的个性及组织文化，善于接受框架之外的信息、知识、资源和变化，并乐于尝试新思想和新经历。开放是学习的前提基础和组织氛围。
开放，对于领导者个人而言，是一种修养，一种个性。不固步自封，不保守固执，不排斥信息。对于企业组织而言，意味着广泛吸取外界的知识和信息，但更重要的是建立组织内部开放的心态和机制。成员对领导者怀有安全感，坦诚、公开、自由地说出想法，更多地参与决策，这是开放；经过探讨，取长补短，领导者积极改进组织及个人行为，这更是开放的举措。
3自我超越
自我超越是开放基础上的进一步升华，是指突破极限的自我实现。它的意义在于创造，而不是反应。
《第五项修炼》一书中提到自我超越是一项修炼，包含两项动作：不断理清什么是最重要的，不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。具备自我超越能力的人具有两项共同特质：一方面，远景对于他们是一种召唤和使命，而不仅是一个美好的构想；另一方面，他们把目前的真实情况看做盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神。
高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，他们力图突破这种极限，不断地发展自身及组织。具备了自我超越，便向成功又迈进了一大步。