——全息经济
静观其变
20世纪70年代初期，高露洁公司在行业中一直在宝洁公司的阴影下惨淡经营。在洗涤、清洁用品方面，宝洁公司以5：1的资源优势轻易击败高露洁公司；在零售商层次上，宝洁公司又以3：1的优势遥遥领先高露洁公司；研究人员也是高露洁公司的3倍。当1971年商界名流戴维·福斯特（David Foster）就任高露洁公司总经理时，他就清醒地认识到向宝洁公司发动正面进攻是徒劳无功的，而只能采用迂回战术，因而实施以下具体战术：
(1)高露洁公司通过加强海外的领先地位，不断占领海外市场。
(2)在国内经营无关多元化产品。先后收购纺织品、医药产品、化妆品、运动器材、食品等，从而形成多元化经营的典型公司。
(3）加强研究开发上的投人，不断提高其主营产品的质量。这样高露洁公司通过迂回包抄宝洁公司，使1971年自己的实力由宝洁公司的一半，发展到1976年为宝洁公司的3/4，安然地与宝洁公司抗衡了。
公司的目的就是使财富和利润的增值实现最大化，而要达到此目的，一般而言有两个途径：一是增加生产，扩大产量；二是降低成本，增大利润。这两者在情况同等的条件下，后者通常风险最小，见效最快。通过降低成本，可以使公司在不增加投入的情况下增加收入，还可以提高产品的竞争力。
美国钢铁大王卡内基说：“降低了成本，就等于增加了利润。我能使钢的售价比你们任何一家的都低，用低价来抢掉你们的生意，什么时候我需要市场，市场就是我的。”
享誉全球的报业大王默多克就依靠在控制成本上下功夫，击败竞争对手而崛起的。
钱，不只是一种经济上的概念，也是一种社会和心理上的概念。无论哪一种形式的货币，本身都没有什么价值。它的价值来自于人们的赋予，以及它能让人们过自己想要的生活方式。钱，很明显是一种情绪的产物。
在交际场合中，有些商人经常设宴款待客户，这是他们互相交流情感的较重要的方式之一。因为这种情感是对生意十分有利的，有时甚至决定着生意的成败。即便平时很节俭的华侨，在招待有业务关系的客户时，都要尽最大努力把场面做得热烈一些。只要客户高兴，花再多的钱也舍得。
把得到的利润回馈给社会，可以赢得更好的信誉，是一种极为令人刮目相看的奉献。李嘉诚、霍英东等人在中国内地的公益事业上投人了巨大的资金。
成功的商人用钱原则是该花的决不吝啬，不该花的绝对一毛不拔。“该花钱的地方而不花”这种人是吝啬鬼，他们是不会成功的。“不该用的乱用”这种人是败家子，他们人见人厌。你要认真地判断该用不该用的钱，准确地把握着这一原则。
该花钱的地方绝不吝啬，不该用的地方绝不乱用，这是大方与吝啬的具体表现。
绿色管理
21世纪将步入一个绿色时代，以人类社会可持续发展为宗旨的绿色管理将成为企业管理的新时尚和企业实现可持续发展目标的根本途径。
“绿色”是一个形象用语，它泛指保护地球生态环境的活动、行为、计划、思想和观念等。所谓“绿色管理”，就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，注重对生命、资源、环境的管理。
企业实施绿色管理，要达到三个主要目标：一是物质资源利用的最大化，通过集约型的科学管理，使企业所需要的各种物质资源最有效、充分地得到利用，使单位资源的产出达到最大最优；二是废弃物排放的最小化，通过实行以预防为主的措施和全过程控制的环境管理，使生产经营过程中的各种废弃物最大限度地减少；三是适应市场需求的产品绿色化，根据市场需求，开发对环境、消费者无污染和安全、优质的产品。
三者之间是相互联系、相互制约的，资源利用越充分，环境负荷就越小；产品绿色化，又会促进物质资源的有效利用和环境保护。通过这三个目标的实现，最终使企业发展目标与社会发展目标，企业发展与社会发展、环境改善协调同步，走上企业与社会都能可持续发展的双赢之路。
实施绿色管理，要抓好以下几个关键环节：
进行全员环境教育，树立绿色经营理念。
建立企业环境管理新体系。
大力推行清洁生产。
实施防止物质生产过程中污染发生的控制。
开发符合市场需求的绿色产品。
零缺陷管理。
零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。
实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：
建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺陷管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。
确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组（或个人）在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。
进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多少缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。
堤外损失堤内补
比尔·盖茨一直积极推行多元化的市场策略，因为他深知实行多元化策略比采用扩张策略获利更大。导致比尔·盖茨积极推行多元化市场策略的另一个原因是，微软公司的一些计划产品有时无法在短时间内获得市场回报。
1．产品多元化
从1996年年底起，比尔·盖茨便开始实施产品多元化策略。
微软公司的闲置资金已经远远超过其产品与市场的扩张需求，为其推行多元化的产品策略打下了经济基础。
1985年，微软公司DOS操作系统的市场占有率几乎接近饱和，继续在操作系统上投资，明显比不上开发应用软件。
于是，微软公司开始发展其文字处理软件Word和电子报表软件Excel，为今日的Office办公应用软件开发打下了基础。
1994年，个人单机使用环境的市场已经饱和，价格竞争十分激烈，而商用的网络操作环境已经形成，于是，微软公司大举进入网络操作系统与网络应用软件市场。
微软公司通过推出NT Server、SQL Server、Exchange Server等服务软件，成功切入由IBM公司、Sun、网威公司、Oracle、Informix、Sybase等软件大厂所把持的商用服务器软件市场，使得微软公司的营业额持续飙涨。
从1996年年底起，微软公司开始执行更广泛的产品多元化策略。
就媒体报道的消息来看，微软公司已经收购了数家网络相关业者，以取得先进的卫星通讯及影音压缩技术，也开发一些娱乐性软件，如漫画式网络聊天室，三维立体游戏、虚拟现实游戏，可以说除了硬件生产外，所有的软件开发与硬件标准设定，微软公司都有兴趣介入。
2.不断开拓新市场
不断的开拓新市场，也是比尔·盖茨的营销手段之一。1977年，盖茨开始大肆进军日本电脑市场，并取得了很大的月锄。“在微软成立仅仅两年之后，我就进军了日本市场，那可是个大市场。”盖茨说，“许多重要的研究课题都是在日本进行的。日本将取代美国而成为最具竞争性的地区。”今天，日本是微软公司在美国本土之外的最大市场。
微软公司是最早打入欧洲市场的软件公司之一。
微软公司法国分公司的第一个办公室于1983年5月2日开张。这个办公室位于巴黎南部勒尤里工业区，在勒尤里工业区里有许多电脑公司，如布尔电脑公司、康派克电脑公司等。微软公司法国分公司负责同布尔电脑公司和格鲁毕尔电脑公司等的联络工作。
1984年4月，国际商用机器公司推出了挂着微软公司商标的供国际商用机器公司个人电脑使用的多计划软件。微软公司还为费克多公司的电脑编制了特定版本的多计划软件。费克多公司当时是法国仅次于苹果公司的第二大电脑生产公司。
多计划软件很快就成为法国首屈一指的畅销程序软件。到1985年初，多计划软件在法国的销售总量已达2.8万套。
一年以后，莲花软件公司也进入了法国，并发现存在着软件国际化的问题。莲花公司决定等待，等它的莲花1—2—3软件2.0版出笼以后，再解决法文版的问题。但是，当莲花1—2—3软件的法文版终于在1986年11月在法国上市时，为时已经太晚，多计划软件的法文版已经在法国市场上流行三年了。
根据1987年6月发表的福尔克纳市场研究总结报告指出，在美国的电子表格软件市场上，莲花1—2—3软件的销售量占80%，而多计划软件只占6%。但是，多计划软件在其他国家却销售看好。它在德国市场上占软件总销售额的60%，领先于莲花1—2—3软件，在法国市场上更是遥遥领先，占总销售额的90％。
3.“培育市场”的长线式战略
微软公司成立二十多年来，产品之所以能行销世界，除了其产品性能优良外，与有效的市场策略及服务策略是分不开的。
对于像中国这样的发展中国家，微软公司采取的是一种“培育市场”的长线式的战略发展方针。
微软公司在这些国家的营业额虽然不多，但微软公司产品的实际影响却远远大于其营业额。同时，针对这些国家与美国本土不同的特殊情况，微软公司采取了一系列有效措施。
微软公司“培育市场”的第一个重要举措便是：开发本地化版本。
微软公司与这些国家软件业的佼佼者联手开发其本地化的产品，例如，在中国，微软公司的合作开发单位便有清华软件中心、新天地、联想、先锋、晓军等数家国内知名厂商，并联合推出了中文版本的Windows系统、中文Office办公应用软件系统等产品。
尽管在许多国家，微软公司目前的收益是非常少的，甚至连开发当地版本的开发费都收不回。可是，微软公司仍然不惜余力地开发当地语言的版本，因为，微软公司知道，只有当用户了解微软公司的产品以后，才有可能购买微软公司的软件，成为微软公司的客户。
微软公司“培育市场”的第二个重要举措是：举办各种类型的技术讲座、研讨会，为用户提供全面的服务。
微软公司在世界各国所设立的代表处，主要的工作便是每年在所在国的各大城市举办多次大型技术讲座，其中包括面向开发人员的技术讲座和面向用户的技术研讨会等。
微软公司“培育市场”的第三个重要举措是：设立微软公司大学和微软公司授权培训中心。
微软公司“培育市场”的第四个重要举措是：在当地培训并授权若干家微软公司产品的代理商和销售商。
微软公司“培育市场”的第五个重要举措是：设立授权技术支持中心及测试中心，及时准确地帮助用户解决他们在产品合作及开发过程中所遇到的技术问题。
微软公司“培育市场”的第六个重要举措是：与所在国的新闻媒介及出版单位合作，编发各种技术资料。
微软公司除了在新闻媒介上组织专栏文章宣传其产品外，还与世界各国主要的出版机构合作，通过授权，联合推出了一批又一批的微软公司图书，让用户熟悉自己的产品。
营销进保险
从日本2002年那些科技巨人的综合财务报表来看，只有东芝公司成为2001年经济衰退时业内一波重组浪潮中最大的受益者，尽然东芝公司在2003年还处于积蓄力量的阶段。日本东芝公司可能是日本电子行业中率先安全度过高新科技疲软阶段的企业，而它的同行们则将遭受美国经济低迷以及来自韩国竞争的更为沉重的打击。从东芝公司为走出困境而实施的一系列营销策略来看，我们可以得到以下启示：
要以产品为核心回归。人们通常把市场营销组合称为4P，即产品（Product）、价格（Price）、渠道(Place)、促销( Promotion )四个营销要素。一般而言，这四个要素的重要程度是越靠前的越重要；但是长期以来，国内IT市场上的企业，往往更偏好在促销和渠道上做文章，而对于产品本身则考虑得比较少。而东芝在这一点上的成功，不仅仅是自身在产品上加大研发力度的结果，在与其它强手联盟合作的过程中，也加强了产品的创新合作。这不仅是产品上具备了竞争的优势，同时也使渠道上的成本得以降低。市场的发展已使产品不足、促销来补的做法行不通了，市场将逐步回归到以产品为核心的均衡发展态势。
以产品为核心，是指IT企业在推出新产品时，更注意产品本身的性能，以及其是否能够满足消费者的需要，真正切合市场需求。在此基础上，营销组合要做到4P哪个方面都不能偏颇，也就是说不能互相取代。但是注重产品，并不表示IT产品的营销观念回到产品观念和生产观念当中去，恰恰相反，IT产品的营销观念其实要进一步向整合营销观念和社会营销观念转变。营销组合回归到产品的一个重要表现形式是注重产品的应用。为消费者提供更好更方便的应用，为企业用户提供整体解决方案，是东芝采取的主要的产品营销方式。
要及时的调整市场。过去，由于电子产品和家电业的迅速发展，企业为了扩大规模，恨不得进入所有的行业、所有的区域，开发所有的产品。东芝营销方式精细化的一个重要表现，就是东芝公司将更加注意市场的变化，注重市场经营方向的调整。市场的调整还将使得各企业逐步明确自己的市场定位。通过市场的细分、目标市场的选择，企业也都将找到最适合自己的市场定位。市场上既要有领先者和挑战者，也会有追随者和补缺者，只要明确了市场定位，市场占有率小的企业也能找到自己的生存空间。