为提供多样化服务并创造规模经济，美国在线自1995年开始起以兼并方式扩张版图。兼并对象除拥有现成客户的ISP或OSP之外，开发网络工具或管理OSP应具备的相关软件技术厂商，也是美国在线极力纳入麾下的一份子。
1998年1月21日，美国在线兼并PLS（Personal Library Software)。PLS多年来为美国在线开发网络搜寻和分类的功能，例如Member Directory， AOLFind和Channel Search等，起到了关键作用。美国在线发现二者的合作关系相当紧密，且PLS在信息搜寻方面的能力是美国在线所倚重的，因此合并两家公司是能够双赢的。
同理，美国在线也在1998年7月以2.87亿美元兼并ICQ。既扩大了网络顾客群，也借助ICQ这个网络发烧网站为AOL作免费广告，为AOL带来更多的人潮。同一年，美国在线还并购CompuServe公司。CompuServe提供的特殊服务使美国在线的服务内容更丰富，美国在线也借此获得200万个客户。
根据美国IRG（Internet Research GroupF）发表的资料指出，美国在线上网购物的会员由1998年7月的550万人，增加到1999年8月的1100万人，一年增长1倍。目前仍以每天2.5万人的速度在不断增加中。除新的上网购物人口不断增加，再次上网购物的用户也在稳健成长中。大约有500万的AOL会员每月至少会上网购物一次，其中有80%的人会在下个月再度上网购物。美国在线几乎有半数（43％）的新会员在加入6个月内即会上线购物，且新增加的上网购物者中有60％是女性，女性每个月平均购物次数是男性的两倍。
另外一个支持美国在线线上购物的主力，是其经营的虚拟社区。在相关的社区或聊天室中，会员们可以沟通彼此的购物经验和产品使用结果或功效。虽然未必都是正面的反应，但已经带动起讨论风潮，并进而引起其他已注意或未注意到的会员的兴趣，甚至增加对产品的购买欲，或提供更多相关信息来吸引更多的网络人潮。
这些不断成长且持续消费的网络购物人群，在1999第二季度为美国在线创造了21亿美元的收入，超过前一季度的18亿美元以及1998年圣诞节期间的12亿美元。在广告部分，美国在线的成绩也十分亮丽，它在Myers集团所发布的媒体品牌调查报告中占据前十大媒体排行，是榜上惟一的一家网络媒体。Mvers公司分析，美国在线不局限于单一媒介的经营形式，使该公司比美国三大电视网更能赢得投资人的兴趣而扩大经营规模，其品牌效果可见一斑。
虚拟生产
虚拟化是指企业在组织上突破有形的界限，借助于外力完成从生产到最终收取货款整个流程的某一或多个环节。为取得最大竞争优势，企业仅保留最关键功能，将其他功能虚拟化，借助外力通过各种方式进行整合，其目的是在竞争中最大限度利用资源。
耐克公司以品牌为凝聚力带动全球销售不断增长，自己不投资办厂，而是利用全球化最廉价劳动力为其制造产品，在减少成本的同时，还为耐克公司推广全球化起到了积极的推动作用。在与阿迪达斯厮杀的过程中，耐克借鉴阿迪达斯的做法，自己经营品牌，把生产过程发包给成本低廉的小生产商，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。
21世纪是互联网的时代，如今电子商务热潮一浪高过一浪，传统的汽车工业要想获得更快的发展，必须跟上时代的潮流。瓦格纳充分认识到了这一点，1999年11月2日通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒宣布开展网上销售业务，标志着已有将近百年历史的通用已跳进互联网的大门，准备迎接新的挑战。
1999年11月3日，通用汽车向购买者推出车内互联网接入系统（Incar Internet Link），该系统将首先在凯迪拉克的Sevillac等少数高档车内试用。有数据显示，平均每天每位车主至少要在自己的车内待80分钟。通用汽车通过在车上安装车内互连网接入系统，让车主们在开车时连接互联网收听用MPS语言制成的网上声音资讯，比如音乐网站的节目等。“Web Car”的项目将使得美国在下一个5年里就CD制品以及网上装置产生4～6亿美元的市场需求。
1999年11月22日，通用汽车开通网上采购系统。这个系统可以让所有汽车生产厂商和零件供应商们在这里通过网上完成采购任务，并在最短的时间内获得最优惠的价格与服务，最大限度地节约时间和成本。
怎么能在短时间内生产出市场上需要的“背背佳”？盖厂房，上生产线，招募员工，这需要大量资金和管理人员，杜国楹没这么大力量，可为什么不能像阿迪达斯、李宁等知名品牌那样进行虚拟生产呢？
天津作为轻纺基地，有许多纺织企业设备闲置、开工不足，正愁米下锅。杜国楹挑选了一家，双方一拍即合。杜国楹就把生产环节委托给了这家企业，他自己只投入四名员工，全程监控原料采购、质量管理。为了规范加工企业，杜国楹与生产企业签订了代理加工合同，上面详细列明双方的责任和违约处罚办法，时至今日，没有一间厂房、一名工人、一台设备的“一品科技”，却拥有了年生产100万件背背佳英姿带的能力。
随着“背背佳”品牌的声誉日隆，不少企业找到杜国楹也想加入生产加工企业的行列。杜国楹又想到了招标方式，企业通过竞标的方式才能获得生产加工权。结果弄得许多企业不但降低了加工费用，同时加工企业还为取得“背背佳”加工权而自豪。
杜国楹的生产成本和风险，就这样与他的加工企业分担了。
无为而治
经过调研、选型和评估，善于挑战自我的联想决定选择代表当时最先进管理信息系统的ERP软件来实施自己的信息化建设。从1998年11月项目开始实施到2000年1月5日并行上线，再到2月14日联想ERP系统取代原有MIS系统独立运行，以及随后根据集团业务调整并行的系统再造工程，联想集团ERP项目组与由SAP公司和德勤公司组成的咨询组，在联想全体员工的参与下，克服对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建议、归属感与员工价值认同等一系列尖抓复杂的矛盾，在付出百倍的努力后终于取得了辉煌的成绩。
1997年以前，企业规模不大、业务增长不快，这时联想的管理信息系统是从企业的实际出发，由企业IT部门自主开发设计的，这在一定程度上适应了公司当时的业务发展状况，为联想的成长起了较好的支撑作用。但是，1997年以来，企业的发展速度越来越快，经营规模越来越大，尤其是在联想集团中港整合之后，对信息系统提出了更新要求：除要求准确及时外，还要求提供集成的、可指导业务员运作的数据支持。因此原有的MIS系统已经无法满足需求。滞后的管理信息系统，使集团经营决策的风险逐渐加大。于是，新的内部管理控制机制提上了议事日程。
一方面，一大批国外顶尖TI"跨国公司已经开始在国内竞争，这些世界著名的企业以其科学的管理、雄厚的资金、先进的技术冲击着中国的IT市场；另一方面，国内家电企业也凭借着其原有的行业和品牌优势，大搞多元化经营，进军计算机领域。如何提升公司的核心竞争力已成为联想亟待解决的重要课题。
按照联想规划的目标，到2000年，联想集团要完成30亿美元的营业额；到2005年，要完成100亿美元的营业额，并逼近世界500强。实现这一战略目标的途径之一，就是要加强企业的内部管理控制，使其尽快实现规范化和信息化，早日与国际先进管理接轨。中港整合后，联想的业务延伸到了海外，多种语言、多种币制的沟通与核算问题逐渐显现出来，联想需要功能强大的信息平台为集团的决策和管理提供保障。
1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”，正式宣布联想集团ERP项目开始实施。
在联想ERP项目实施过程中，每个阶段都制定了详细的实施计划并以具体的操作步骤将计划进行落实。联想ERP实施项目组经过400多个日日夜夜的艰苦奋战，2000年1月5日，联想集团ERP系统并行上线，成功实现了联想ER.P项目实施的战略计划和目标。2000年2月14日，联想集团龙年春节后第一个工作日，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台，开始独立运行。
之后，为了适应联想集团业务调整的需要，联想ERP项目组又在2000年3月14日开始了ERP再造工程，也就是将已经成功上线运行的ERP系统分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统，这项以联想集团为主的再造工程在5月胜利上线。
联想在ERP项目实施过程中克服了无数的困难。这是因为中国企业与市场经济长期脱节，企业运行的规范化、国际化先天不足，而ERP对应的又是先进的管理思想和技术手段，这种落差加大了国内企业接受ERP的难度，实施起来的难度也就更大。
国际上将妨碍ERP项目成功的因素归结为十大风险：对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本和信息概念脱节。这些情况，联想在ERP项目实施过程中，无一例外地遇到了。但是联想在ERP实施的过程中，成功地克服了这些艰难险阻。成功地解决了项目范围失控的问题，成功地化解了业务部门与项目组在ERP实施过程中人员和业务压力之间的矛盾，并成功地解决了跨文化合作方面的问题和项目组团队建设的问题。
联想ERP项目的成功实施，不仅提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，而且对于国内IT行业，也具有重大的现实意义。联想的ERP项目的成功实施和上线后的顺利运行，达到了预期的目标：在第一个层面上，实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；在第二个层面上，梳理了业务运作的主流程，部分流程得到了优化。
在一年多的时间内，联想终于在国内企业界实现了范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统。联想ERP项目实施范围包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，这也是国内到目前为止一次性成功实施模块最多的企业。
联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在逐步显现出来：联想ERP系统成为公司运营的信息中心和数据中心，成为战略制定和管理的基础信息平台，成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统。
联想通过实施ERP使公司从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。联想通过ERP项目的实施，将国外先进的思想消化吸收为联想的管理理念，融入到联想的日常管理运作模式中。客户关系管理、供应链管理和产品研发管理为联想跻身世界著名IT企业行列奠定了基础。
联想ERP上线运行后，对市场反应的速度加快，降低了企业经营运作的成本；在实施过程中培养了一大批复合型人才，先后培训了员工几百人次．这都将有助于提高公司的核心竞争力；同时，及时、准确的信息反映，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为新经济时代的科学战略决策创造了必要的条件。
管理创新是企业各项创新的基础，没有相应的组织管理创新，产品、技术、市场、营销等创新活动很难取得预期的成效。管理创新不仅强调新，更强调成功的实际应用，即管理创新的目的不仅在于推动管理理论与学说的进步，更主要的在于通过管理创新促进企业各项工作的开展和企业的持续发展。