孔子最先提出人性可塑论，性相近，习相远也。意思是说，人人所禀受的天性，本来是差不多的，经过后天的习染之后，人与人之间才逐渐拉开了距离。所以企业管理者应该有意识地发掘和培养接班人，正如松下幸之助所说，随着事业规模的扩大，即使像超人一样伟大的社长，只靠一个人的力量，也无法顺畅地推动经营。他认为，组织是否充分发挥其职能与是否具有完全驾驭整个组织的人同等重要。不论是多么理想的组织，若不能获得适当的人选，则组织无法发挥其功能。
南洋华侨领袖陈嘉庚曾是企业界的拔尖人物。深受中国传统儒家文化的影响，多年来一直致力于发展祖国的教育事业，同时他在事业的顶峰时非常注意提携后进。他经常说，我们的智圣孔子说得好，后生可畏，焉知来者之不如今也？并认为君子成人之美，不成人之恶。正因为他开阔的胸怀，才有李光前的后来成功人生。
陈嘉庚与李光前的认识偶然地缘于一天突降大雨，陈嘉庚未带雨具，一位名叫李光前的青年人主动把雨伞借给了他。第二天，这个青年人到陈嘉庚的办公室取伞时，一位西洋人突然来访陈嘉庚，无奈陈嘉庚先生不习英文，正在为难之际，李光前走上去，用一口流利的英语轻松自如地交谈起来，然后告诉陈嘉庚，对方是一个美商，想要了解一下橡胶生意的有关情况。正巧此时陈嘉庚也有意拓展欧美业务，不想美国人竟找上门来。事后，陈嘉庚将李光前招到自己麾下，从此李光前在商界中步入了一个广阔的天地。后来陈嘉庚将一家子公司的业务交给了他，勤奋好学的李光前很快熟悉了市场，掌握了橡胶生意的有关知识，并打开了欧美市场。在李光前的努力下，橡胶公司发展为多元化的企业集团，他本人曾被誉为新加坡、马来西亚的第一号老板、橡胶和黄梨大王，还被马来西亚国家元首封为护国将军。
从陈嘉庚和李光前两位老板的例子中，我们不难看出物色接班人的重要性。古语云，富不过三代，指出了往往家底富有的家庭传承不过三代，因为他们往往家教不严，所以子女儿孙往往难守家业。创业难，守业更难。一个人的事业和生命总是有限的，你不能保证你七八十岁的时候还能保持旺盛精力和清醒的头脑，你不能在突然撒手离去之后给企业留下一个无人统筹管理的真空，接班人的培养相当于企业生命的延续。一个好的老板、管理者必须要选择适当的接班人。
松下幸之助十分注意事业部长和自己的继承人的选拔，对与自己风格、特征相配合有才干的人委以重任，使之能按他以往的方式处理事务，于是形成了依创业者的构想而产生的成长状态，从而使松下公司长盛不衰，建造了举世闻名的电气王国。刚开始，松下幸之助也不是一步退到底，而是分两步走，逐步引退。先是辞去总经理职务，转任董事长，退居第二线，由原副总经理、自己的养子松下正治接任总经理。在任董事长期间，通过对两个接班人松下正治和高桥荒太郎的培养教育和实绩考核，觉得他们比较成熟了，可以放手让他们去干，便于1973年辞去松下电器产业公司及有关公司的董事长职务，只当顾问，而让公司财务制度创始人、管人事的能人、副总经理高桥荒太郎担任董事长。当然在情况特殊时候，松下幸之助也曾经重返第一线，做短暂的指挥，使公司转危为安。退居二线后，松下幸之助将主要精力用于培养第三代，经常找来自第一线的年轻员工闲聊，考察他们的水平，向他们传播经营思想和技艺，以加强对年轻一代的培养。他还着力于考察在职要员和挑选接班人。他发现公司的职员中出现了官僚化倾向，于是在1973年发表了董事长、总经理、现任负责人的注意事项，做出了六项规定，强调董事长、总经理和主要负责人都必须守自己的本分。1977年，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格提拔山下俊彦为总经理。因为松下幸之助认为山下俊彦是松下家庭中根本找不到的杰出人才，在整个公司中是最优秀的将才。山下俊彦精明能干，丰富力强，而且早就看出了公司的种种弊端，锐意改革，勇于创新。山下俊彦当时在董事会26人中名列第二十五位，这次却连升4级，走上了光辉征途的新起点。山下俊彦上任后，制定了彻底改革松下公司面貌的计划，奉行攻击式的经营方针，山下俊彦上任后的第三年，就使松下公司的利润额从976．8亿日元增加到1718．2亿日元，海外厂家由29家增加到44家；到第六年，公司利润额已经达到1891．l亿日元，比起他刚上任的1977年翻了将近一番。实践证明，松下幸之助慧眼识英才和山下俊彦这位后生确实可畏，怪不得有人说山下开拓了奔向21世纪的希望。
松下幸之助的过人之处就在于善于选拔人才，在公司内部形成一种良好的人才开发机制。有这样一种机制，公司就会有众多人才脱颖而出。同松下公司一样，通用电器公司、摩托罗拉公司、宝洁公司都有这样一种人才开发机制，每位总裁都在任期内通过言传身教和严格选拔，杰出人才层出不穷，高层管理精英储备充足，公司就可以持续地、稳定的高速发展。这样的企业，在竞争激烈的商场上，就能够所向无敌，无往而不利。兵熊熊一个，将熊熊一窝。普通我们固然不可少，公司的总裁选拔却马虎不得，一员熊将带来的可能是整个公司的衰亡。这正如一艘航船，如果舵手不行，那么这艘船最终难以保证能顺利驶向目的地。
老板，你可以经常在心里想想，你周围有几个足以堪当大任的继任者吗？再问问自己：我退下来后，谁来掌握这家公司的命运？
五、让我们自己来
我们给你效力也是为了我们自己提高，所以有的事最好还是让我们自己来，给我们提高的机会。
《吕氏春秋》记载，孔子的弟子不齐，奉鲁国君主之命要到直父去做地方官。但是，不齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去宣父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。
二人去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说，他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。
鲁君听后长叹道，这是子齐劝戒我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。于是，鲁君就派他最信任的人到直父对子齐传达他的旨意：
从今以后，凡是有利于直父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。
子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，直父得到了良好的治理。
这就是著名的掣肘典故。
后来，孔子听说此事，赞许道，此鲁君之贤也。
古今道理一样。老板在用人时，要做到既然给了员工职务，就应该同时给予与其职务相称的权力，不能大搞扶上马，不撤缰，处处干预，只给职位不给权力。
在这方面做的最出色的是齐桓公的凡事问管仲。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。
齐桓公只说了一句话，问管仲。
接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话，问管仲。
在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说，凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？
齐桓公说，像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果忘了这一点，凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。
我花那么多的心血寻找人才，齐桓公接着说，才让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。
网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干，身为老板，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。
无论是鲁君，还是齐桓公，他们的话都很值得细细品味，老板用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对员工的不尊重、不信任。这样，不仅使我们失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由老板来承担。
所以，放手让你的我们去施展才华吧，只有当他确实违背了工作的主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。只有将我们的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。
我们自己提出对策，自己干起来才更有趣。以前一个我们任职于某单位时，曾发生过下列的事情：
在他所经手的工作中，有一项需要详细考虑的方案。他对这个方案从各种不同的角度加以研究，终于找出了一个解决的对策。然后，他仔细分析这个对策的优、缺点，认为利多于弊，所以，对这个对策怀着很大的信心。
但是有一天，老板叫他过去，指示他一些做这个方案的方法，而他所说的方法和他自己事前所想的一模一样，连顺序都很类似。
他觉得自己的想法被别人抢走，所以很不愉快，因此就告诉处长，这种方法虽具可行性，但是也有许多缺点和危险，应该再详加研究一番，否则就无法实施。
老板默默地听他说完之后，同意了他的说法，要他再修改一下这项方案。而事实上，他所说的事情和老板的指示是一样的。
虽然是同样一件事，但被老板指示之后才做，和自己提出意见来做有迥然不同的感觉。事实上，要是按照指示而做，工作就没有意思；自己提出对策来做时，工作才会显得有趣。
在这件事中，假使我们先跟老板说明自己检讨的结果，告诉他自己的解决方法，老板可能会表示同感，并且叫他依计划进行。如果这样，他一定会兴致勃勃地做这项工作。但是老板却抢了先机，先说出了这项计划，所以他觉得没有意思。因此，到了付诸实行的阶段时，他已经丧失工作的意愿了。
所谓的意愿就是指对工作的兴趣。那么，如何提高我们对工作的兴趣呢？
为了达到这个目的，尽量不要对我们下直接的指示，而让他自己先行提出方案，有些老板因为过于心急，往往采取相反的途径，急躁地抢先对我们做全部的指示。如此，我们会觉得被你逼着工作而产生不愉快的情绪，连工作态度也会变得消极。
如果能让我们先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强。但是，为了能够实行这种方式，应该让我们觉得你是一个可以容许别人提案的人。
同时，私下也要和我们建立良好的关系。和他们一起玩也好，一起喝酒也可以，就是不要让他们觉得你是一个大忙人。如果我们认为你很忙，就不好意思常常打扰你。同时，你也要主动接触我们，常常询问他们，工作怎么样？这件事情应该如何解决？等等。
总之，虽然结果相同，但还是应让我们先行提出，赢得他们的尊重和自我肯定，给他们更多展示自我的空间，让他们知道，在他们成才的道路上有你的一份功劳。
六、让业绩说话
论功行赏乃天经地义的事情，一个有能力的人，一个有成就的人，是应该得到快速升迁机会的。但是请别忘记，人与人是相互影响的，提拔一个人往往会影响到其他人，若提拔不当，就会破坏公司人事关系的稳定，得罪公司其他职工，还可能因此而失去受提拔者。因此，在提拔一个人时，要慎重考虑以什么样的速度提拔，提拔到哪一个位置，方不影响其他人的情绪。
美国有一家公司在提拔一个年轻人时就处理得极为艺术。这位年轻人极具才干，刚来公司几个月就显现出非凡的才华与能力，使其老板显得黯然失色。这样的年轻人显然应得到升迁。但是，如果将他提升至他老板的位置或超过这一位置，很可能会引起争议，破坏公司安定。可是，这位年轻人被调至远离总部的某个驻外国代表处任主任。这实际上连升了三级，但公司内却没有人太注意，从而也没有反感与牢骚，年轻人如鱼得水，聪明才智得到极大的发挥。
所谓有抱负的人也就是目光相当长远的人。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现有的水平上。
如果老板本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的地位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被老板指挥运用，以发挥他的长处。
而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是老板的宰相和谋士，而不仅仅是助手，如果老板能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。