现在美国企业界也很强调“顾客投资”，认为了解顾客的需要比设备投资更重要。“了解你的顾客”已成为营销学的一门重要学问。福特汽车公司根据顾客的意见，改进了其新试制的汽车，从而打开了销路，并与日本丰田汽车进行竞争。美国企业联合会中一批大中型企业，被称为美国ABC企业，是当前美国国际竞争力最强的企业，其顾客主要分布在世界的富裕国家中。为适合富裕顾客的需要，美国ABC企业重视产品的花色新颖，质量优良。并在国外设立研究机构，请一流研究人员，不断地设计出受到国外富裕国家市场青睐的畅销产品。
在犹太生意经的精髓中就有“知彼知己”这一条。犹太人对什么都要问个水落石出，直到搞清楚为止。犹太生意经中铁的原则是搞清楚后再作交易，犹太老板在商业谈判中也会不厌其烦地坚持把细节都搞得清清楚楚，这正是犹太人做生意的长处之一。
大庆油田是我国在20世纪60年代自主勘探、开发的第一个大气油田，在当时的情况下，绝大多数中国人都不知道大庆油田在哪，但日本人却对大庆油田了如指掌。
大庆油田产油后，《中国画报》配彩图刊登了大庆油田钻井队队长“铁人”王进喜的先进事迹。日本人就是从《中国画报》刊登的铁人王进喜的大幅像片上，推断出大庆油田在东北三省偏北处，因为像片上的王进喜身穿大棉袄，背景是遍地积雪。接着，他们又从另一幅肩扛、人推钻井设备的照片中推断出，油田离铁路沿线不远。他们从《人民日报》的一篇报道中看到一段话：王进喜到了马家窖，说了一声：“好大的油海啊，我们要把中国石油落后的帽子扔到太平洋里去！”据此，日本人判断，大庆油田的中心就在马家窖地区。
大庆油田什么时候产油了呢？日本人判断很准确：1964年。因为王进喜在这一年当选了第三届全国人民代表大会代表，如果大庆没有产出油，王进喜是不会当选为人大代表的。
日本人还准确地推算出大庆油田油井的直径大小和大庆油田的产量，依据是《人民日报》一幅钻塔的照片和《人民日报》刊登的国务院政府工作报告，他们把当时公布的全国石油产量减去原来的石油产量，简单之至，连小学生都能算出来。日本人推算出的石油年产量为3000万吨，与大庆油田的实际年产量几乎完全一致。
有了如此多的准确情报，日本人迅速设计出针对大庆油田的地理、环境、年产量等一整套石油开采方案和设备。当我国政府向世界各国就大庆油田的开采进行招标时，日本人一举中标。
新巧取胜
孙子曰：
故兵有走者，有弛者，有陷者，有崩者，有乱者，有北者。凡此六者，非天地之灾，将之过也。夫势均，以一击十，曰走。卒强吏弱，曰弛。吏强卒弱，曰陷。大吏怒而不服，遇敌怼而自战，将不知其能，曰崩。将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱。将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。凡此六者，败之道也；将之至任，不可不察也。《地形篇》
将帅不能判明敌情，用少数兵力去攻击大量的敌人，用弱兵去攻击强兵，作战又没有精良的先锋部队，因而导致失败的，称作“北”。这是将帅的重大责任，不能不认真地考察研究。
有许多管理者会这样认为，同种行业中，出现一个新的产品，便会引起一番市场争霸战，使得价格混乱。这话有一定的道理，但这绝对不是新产品上市的惟一反应。
比克顿·迪金森公司是专门生产医用注射针头的一家公司，该公司每年生产十几亿个针头，每个的价格仅为10美分。10多年来，价格一直平稳。在20世纪80年代，日本的一些小企业渗人到这个小东西的生产销售中，将价格降至7美分。这是没有什么利润的价格，各厂商自此都陷人低价的泥潭。
再这样僵持下去，实力雄厚的大厂商可能会采取更激烈的降价——亏本销售，击垮小型厂商。
大家都在寻找新的价格策略的时候，一位专家巴克斯特发明了不用针头的注射器。有家原生产注射针头的厂商立即投资生产，并将这种新型产品的售价订为25美分，比针头贵了一倍半，但却被医院接受，并得到大规模推广，销量自然可观。其奥秘何在呢？
这新产品究竟新在何处？它是用带尖的塑胶管替代针头，在塑胶管围有橡胶密封住，这就可以减少医疗事故的发生率。对于所有医院来说，医疗事故是非常恐怖的事，因为既损害名誉，又得赔钱。既然这种新产品能减少医疗事故，试问，哪家医院不愿意购买？
巴克斯特的成功就在于他没有参加到降价倾销的战火中，而是“隔岸观火”，另辟蹊径，闯出了一条新路。
给老板的启示：优质的产品往往以新、巧取胜。世界的发展，永远的法则是——创新。
俄国泰拉姆公司的总经理朴波尼、副总经理叶夫捷尼、协作部长叶琳娜在一座颇具欧洲特色的大楼二楼会议室内正襟危坐。他们的对面是中国吉林辽源东海羽绒服装总厂厂长姜世双，他神色自信而庄重。
双方谈判的事宜是：东海羽绒服装总厂向泰拉姆公司出售羽绒服。
泰拉姆公司是俄罗斯物资部下属的一家屈指可数的大公司，朴波尼经商多年。在礼节性的寒暄之后，朴波尼切入正题：“我们公司拥有几千万美金流动资产、固定资产，我们对经销羽绒制品很感兴趣。”
姜世双年近半百，西装革履，俨然一位学者。他决心抓住这一机遇，把自己的产品打入俄国。“我们的羽绒制品在日本、美国、加拿大、西德和东南亚十多个国家、地区广有市场，这一点，贵总经理大概早已知道。我们有诚意和更多的朋友开展现汇贸易、易货贸易、转口贸易和开办合资企业。”
“我公司的需求量很大。”叶夫捷尼插话说道。
“我厂年生产羽绒制品20万件，现在又兴建了六层大楼的生产车间，扩建了五个分厂，完全可以满足贵公司的需求。”
“质量！”叶琳娜接过姜世双的话说，“我们跟很多厂打过交道，他们都未能满足我们的质量要求。”
“请问贵公司的具体要求是什么？”“含绒量要达到50%以上！”
“我们的羽绒制品含绒量在70%以上。”姜世双的双眼透出一种胸有成竹的微笑，“贵公司可以了解一下，近年来，我厂累计出口各种羽绒制品80万件，没有发生过一宗索赔事件。”
姜世双说完，让助手拿出携带来的羽绒样品，请朴波尼、叶夫捷尼、叶琳娜等人观赏。
面对面料精良、做工精湛、款式新颖的东海羽绒制品，朴波尼代表泰拉姆公司当场签定了购买9000件羽绒服的合同。
但是，事情还在发展。朴波尼回到住处，通过电传机、直拨电话向世界各地经销东海羽绒制品的厂商发出了咨询，各地的厂商都盛赞东海羽绒厂的信誉。朴波尼忽发异想，要与姜世双建立长期合作关系，于是双方再次走到谈判桌前，签定了建立合资期限为30年的东纳尔特有限公司：东海羽绒服装广每月提供1.7万件羽绒半成品，合资企业将它们加工为成品出售。姜世双凭自己的才智和良好信誉，抓住了转瞬即逝的机遇，开拓了新市场，壮大了自己的事业。
全国为上
孙子曰：
凡用兵之法，全国为上，破国次之……百战百胜，非善之善者也”。《谋攻篇》
即使己方能制定作战谋略当以全局为重，尽量减少对方损失，因为两国交战百战百胜，但为此所消耗的军费肯定大为可观，国家经济必定陷于困境，如果战争接踵而来，则国力难以为继。商战中亦是如此，
在经济发展日新月异、知识经济初见端倪的今天，企业之间的竞争日趋白热化。如何打赢这场争夺市场的战争，已成为众多企业管理阶层绞尽脑汁的首要问题。但感性主义、猛冲猛打显然已不符合当今商战的需要，愈来愈多的企业开始从理性的角度来重新认识和规划竞争策略，以便跻身市场或保持其有利的市场地位。
其最终目的是保全自己，从而占据市场有利地位，消耗别人仅仅是一种手段而已。故孙子提出：
“不战而屈人之兵，善之善者也”。
不经交战即能使敌人屈服，这才是高明中最高明的。
“拔人之城而非攻也”，“毁人之国而非久也”。
此语虽为兵战之圭泉，在商战中同样适用。
给老板的启示：不能滥用“无情”的手段，应避免和竞争对手盲目征战；要利用一切可用的手段，吸收兼并竞争对手的市场。
在吸收兼并他人事业的过程中，如果让被兼并的企业蒙受过于巨大的损失，那无异于搬起石头砸自己的脚，因为这时你接收过来的事业就如同一堆废品，要想再重新利用起来就不容易了。
在20世纪90年代，台湾第二大城市高雄百货业中的后起之秀——大新百货公司已开始营业，颇具规模。由于大新百货公司的成功，老板吴耀庭先生又开了大统百货公司，接着又在高雄市各繁华地段如六合路、九如路等地开设“大统快速”，甚至把触角伸到邻近的凤山市，虽大新百货因盐埕区日渐没落，曾一度停业整顿，但不久又重新装潢开业。以后大统系列的百货店几乎“霸占”了高雄的百货市场，俨然“一枝独秀”。
在大统系列百货公司营运过程中，并不是说没有其他百货公司与之竞争，但在实际经营中却难与其匹敌。大统百货在商战中大获全胜，做到“不战而屈人之兵”。我们探究其原因，归纳起来不外两点：一是服务取胜，为胜利奠定了基础。他们重视消费者的心理需求，满足了消费者多层次多样化的需要。新设置的“大统快速”，它的每层楼都像单独的超级市场，其中又以生鲜食品店生意最佳，营业时间还特地延长到晚上12点钟。二是由“点”到“面”，造成声势和坚实的实力，使竞争者不易立足。由此可见，在经济运营中运用谋略得当，就可树立声威，不战而胜。
只要企业存在，竞争就不会消失，但竞争是企业获利的手段而非目的，故过度竞争并不会为企业、社会带来效益。企业应当努力避免过度与竞争对手冲突，清楚认识自身与竞争对手的优缺点，正确估计本产业的未来市场的发展状况，适时调整自己的目标，保持产业内结构的稳定性。
一个企业内部，职工如果都能正确而又客观地认识企业的目标并努力完成其自身的使命，抱着“厂兴我荣、厂衰我耻”的信念，荣辱与共，上下同心，那么它们大多能在市场竞争中无往不胜。
美国的肯德基公司，是非常成功的开拓中国市场的美国公司之一。究其成功经验，很重要的一条就是在它准备进入中国时，进行了科学深入的市场调研，充分了解了中国的国情，也就是《孙子兵法》中说的“知己知彼”的经营准则。
起初，该公司派了一名执行董事来北京考察中国市场，这位先生来到北京街头，看到川流不息的车辆、熙熙攘攘的人群，非常兴奋地向总部汇报说：中国市场的潜力很大。当总部向他询问具体的数据资料时，他没有走马观花，而是实实在在地做了几件事情，精心地进行了深入的市场调研。首先，这位执行董事先生亲自在北京几个主要街道上，用秒表测了行人流量，大致估算出了每日每条不同街道上的客流量。他还利用暑期，临时招聘了一些经济类的大学生做职员，派这些临时职员，在北京设置品尝点，请不同年龄、不同职业的人免费品尝肯德基炸鸡，尤其是在北海公园这座皇家园林，利用风景秀丽、游人众多的特点，来广泛征求各种意见。
他们邀请一些路人或顾客免费到餐厅就餐，提供他们的那套标准的服务，摆在每个人面前的是白毛巾、苏打饼干、白开水，继而是炸鸡块，品尝后，便有一女士开始发问，询问事项非常细致，但又不让人产生反感，短短的20分钟时间内，便收集到了客人们所能提供的各种信息，临行前，那位男士又很客气地给每个被访者送上一袋热气腾腾的炸鸡，纸袋上醒目地印有“肯德基KFC”字样，并轻声说道：“带给您的家人品尝，谢谢您的帮助。”
肯德基公司经过辛勤地工作、细致地调查，掌握了详细的第一手资料，使“肯德基”落户北京有了可靠的前提条件。
1987年，美国肯德基炸鸡公司在北京前门大街正式开业，他们靠着鲜嫩香酥的炸鸡，纤尘不染的餐具，纯朴洁雅的美国乡村风格的店容，加上悦耳动听的钢琴曲，赢得了来往客人的声声赞许。虽然肯德基的价格在当时讲还是比较贵的，但到每天吃饭的时间，尤其是在周末时，门口就会排起了等餐的长队。前门肯德基炸鸡店开张不到300天，赢利就高达250万元，成为当年全球年盈利最大的店，原计划5年才能收回的投资，不到两年就收回了。
这一切的得来，在很大程度上靠的是肯德基最初的经营策略——设置品尝点、征询众人意见，深入进行市场调研，真正做到“知己知彼”，才保证了“百战不殆”，顺利进入中国市场。
贵在速胜
孙子曰：
其用战也贵胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐、屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。《作战篇》
用兵作战，要求速胜。
给老板的启示：“时间就是金钱”、“时间就是胜利”。
1984年4月，闻名于世的“健力宝”饮料刚刚试制成功，尚未装罐。就在这时，厂长李经纬获得了一个信息：亚洲足球联合会在广州白天鹅宾馆举行会议。李经纬决心抓住这个契机，把健力宝推向世界。
但是，距会议召开还不到10天。
10天，不要说饮料装罐的问题尚未解决，在当时的中国，各种繁杂的手续就够几个人跑了。李经纬深谙“时间就是金钱”、“时间就是胜利”的道理，他带领几名助手赶到深圳，用有限的外汇从香港买入了一批空易拉罐，又请深圳百事可乐的工人利用下班的空隙将随身带去的健力宝原料迅速装罐，终于抢在亚足联会议开会前把100箱装帧精美的易拉罐健力宝送到了会议桌上。健力宝饮料受到了与会国际友人的好评，也伴随这些国际友人的足迹走出了国门。
仅仅过了三个月，李经纬又用同样方法把3万箱罐装健力宝送入了第23届洛杉矶奥运会的奥林匹克村。
时逢中美女排冠亚军争夺战。一位细心的日本记者发现：每当暂停的时候，中国女排队员喝的不是可口可乐，而是“健力宝”——记者灵机一动，当即向“东京新闻社”发出一条独家新闻：“中国靠‘魔水’加快出击。”这位记者在文章中凭直觉写道：“中国队加快出击的背后有一种‘魔水’在起作用。喝上一口这种‘魔水’马上就感觉精力充沛。这是一种新型饮料，很可能在运动饮料方面引起一场革命……”
几乎与此同时，在美国俄勒冈州尤金市举行的奥林匹克科学大会上，中国科学家面对50多个国家和地区的科学家，朗声宣读了“吸氧配合口服电解饮料健力宝，消除运动性疲劳”的学术论文。
“健力宝”迅速走向了世界，为世人所瞩目。
短短三年，健力宝饮料的产值就超过了1亿元。