子曰：弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。《论语·学而第一》从“入则孝，出则悌”到“谨而信，泛爱众而亲仁 ”，是一个从家庭自然血亲伦理关系到超越自然血亲的普通社会伦理关系的演化过程。 “弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁”，这个伦理链条是在仁的基础道德情感的推广。
给老板的启示：企业管理建立在亲情化管理的基础上。亲情化管理是人本管理的必要环节。
从某种意义上说，管理就是人际关系的总和。刚性的“哲商”制度管理和柔性的“和商”亲情化管理各有所长，而历来重视人际关系的东方人常以赢得对方的尊重为追求的目标。
马来西亚的华商郭鹤年，他的管理控制经验就是严格标准与情感投资的结合，努力做到以法服人，以情感人，把家和万事兴的家训推行到企业中去。在公司创造一种家庭式气氛，互相尊重。他认为经营管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有上上下下有感情、合作得好才能调动每个人的才能，发挥他的最大潜能。
索尼公司董事长盛田昭夫说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，经理人员要学会关照雇员的家庭，创造一种同甘苦、共命运的情感关系。
在当今商业管理领域中，“关怀员工家庭”已经成为一种发展趋势。比如联合国早在1994年就把每年的5月15日定为“国际家庭日”。家庭是孕育社会成员的基础，家庭成员健康愉快地生活可以为员工提供有力支持，使其勇敢面对来自方方面面的挑战。而来自组织的关怀更可以强化员工的认同和归属感。
因此，面对日趋激烈的竞争压力，老板多下点功夫关照员工家庭，让他们获得家庭的支持和肯定，可以促使对方尽情投入到工作中去，提高组织运作效率。
在澳大利亚的麦当劳店，总裁除了每半年和年终给销售人员发放奖金外，还在每年的6月份再加发一次奖金。但是，这次奖金要直接发给员工的太太。这不仅是对员工妻子后方支持的认可，更是对她们的尊重，对员工家庭的关怀。通过这种关爱，妻子可以切身感受到组织的体贴人微，从而有助于员工获得家庭支持，避免了员工因“后院起火”而影响到工作。否则，员工家庭闹矛盾，不良情绪就会蔓延到公司，甚至影响其他同事。所以，对老板来说，关心员工就是关心自己，我们必须具备这样一种意识：关心员工家庭是老板的职责。
亲情化管理也表现在通过家庭关系这种最基础最常见的社会关系来考察下属。
原日本西武铁道集团公司董事长堤义明曾经表示，自己在提升一个职员出任高级经理的时候，必须先见见他的老婆；如果把一个经理晋升为公司董事，就得连家里的孩子都叫来见一见。
在公司里面，员工出于各种原因会隐藏自己的锋芒和缺点，表现出领导所期待的优秀品质；而在家庭生活中，他们往往会彻底放松自我，人性的种种状况都会自然地呈现出来。所以，堤义明通过与员工家属的交流和沟通，就能从日常的小事中发现员工真实的个人品质。
我国传统社会一向重视家庭的组织功能，《大学》视“家”为“国”之本，认为家庭道德是国家治安和社会道德风尚的根本。由此，它提出了“孝者所以事君也，弟者所以事长也，慈者所以使众也”的观点，意思是，对父母的孝顺可以用于侍奉君主；对兄长的恭敬可以用于侍奉长官；对子女的慈爱可以用于统治民众。
在家庭内部，一个人扮演着丈夫、儿子和父亲等多种角色，而公司也是一个与家庭类似的社会组织，个人身上承载着上司、下属等各种身份，老板要考察和识别一个人是否待人友善、具备团队意识，是否临危不惧、敢于承担责任，是否兢兢业业、对公司负责……完全可以从家庭关系中找到答案。很显然，一个对父母不孝顺、对妻子不关心、对儿女不爱护的人，很难在一个公司里忠诚地工作、与他人团结合作。
从汉代开始，我国上层统治者就确立了儒家学说在意识形态领域的领导地位，实行以礼治天下、以孝治天下的方针。这种合乎人性的治国法则更延伸到官吏的选拔上，即从汉武帝开始确立了用人上的“举孝廉”，也就是通常所说的“举孝授官”。
一个人能不能为当地百姓造福，有效治理一方，首先要看他是否“孝”，这就是从家庭关系来鉴别人才的方法。只有关爱家人、妥善处理家庭关系的人，才能为他人树立“榜样”，与大家和谐相处；否则，就不能对组织负责，承担自己的使命了。
由此可知，一个人如果能够孝顺父母，才有可能对组织负责；如果为人廉洁，才能在组织里公正地做事，不接受贿赂；如果很好地解决了家庭内部矛盾，才会建立与其他组织成员的良好关系。
在现代商业社会中，家庭和公司是个人活动的两个重要场地，而公司更是一个名副其实的大家庭。如果一个骄傲自大又看不起同事的人担任高层职员，首先会妨碍正常业务的运作，而随时可能爆发的内部分裂更严重威胁着公司的发展。以小见大，老板必须看到，个人道德与品质上的瑕疵很有可能产生人为的错误，成为拖垮公司的祸源。所以，通过与员工家属交流和沟通，了解对方真实的个性与心理特质，就显得很有必要了。
当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想意识到，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调，需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，于是他们讲的更多的是团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。所以，1999—2000年联想提出了“亲情化”文化——平等、信任、欣赏、亲情化。此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和精神满足层面上来，联想对做人的要求显然已经超过任何时期。
增加公司的湿润度就是增强员工之间的亲情化。
联想的亲情化文化，并没有一个特别清晰的定义，但亲情化往往体现在小事上。事实上，越小的事情越容易让人感动。联想的员工讲了这样一件事情：公司在香港有个活动，电脑公司的人到了香港都自己转自己的去了。杨元庆在后来的一次总结会对这件事发表了自己的看法：“很多人到过香港很多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转？”据说联想内部实行“称谓无总”，不听从者，罚款50元，亲情化可见一斑。