营造浓厚的家庭氛围，使每个员工把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛会渗透到工作的各个环节中去。员工们利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集思广益，来界定问题，选定方案、采取行动、评价结果，以期寻找出解决问题的最佳方法。
摩托罗拉中国公司设立了“畅所欲言箱”和“我建议箱”，员工可随时抽取表格，署名填写有关建议和意见，公司主管必须及时给予答复。各种合理化建议都必须及时解决，即使一时解决不了，也要说明原因以保护大家的积极性。同时，每个员工都要积极参加公司组织的TCS小组活动。TCS是“让顾客完全满意”的英文缩写，这个“顾客”的内涵是广义的，除了产品的用户之外，还包括公司内部下一道工序，目标是以最完美的工作质量，赢得下一道工序的满意。
摩托罗拉创始人高尔文的工作作风和事业信念，是摩托罗拉公司企业精神得以形成的胚胎，极大地影响了摩托罗拉公司企业文化内涵。高尔文虽然在公司发展过程中起过生死攸关的作用，但他从来不是像“大亨”那样是一种没有人性的人，他的一生至今为他的员工所理解、所敬仰。他并不是一个工程师，而是一个推销员；他不是一个发明家，却是一个以人民为行动依据的建设者。因此，在他的工作作风里，从来没有那种大人物的高傲派头，却有着平易近人、沉稳热情的风格；他将自己的理想化为扎扎实实的实际行动。他身材中等，体格并不特别强壮，但给人以精力充沛的印象。他谈吐生动，善于辞令；当他和员工通电话时，他那种洪亮的声音几乎要穿透那边的听话筒。他是一个有宗教信仰的人，一生忠于他的信仰，但是他不拘小节，他常使用一些亵渎的语言，但这纯粹是用语的问题，他认为这些词语可以适当的着重表达他的感情。
尽管他重视行动，但是他仍然抽时间和一位年长的雇员安静地坐在一起，探问一下家里人有什么病痛，或有什么个人问题。他对于人和事都有一种精明的见解和认识，但有时又由于他的坚持变得十分固执。可是只要有人敢于争辩，说清事实，他又能坦率地承认自己的错误。当他任命他的儿子鲍勃当摩托罗拉公司的管理者时，他向包括他工厂的领班们在内的一群员工讲话，说明这次任命。讲话最后他谈了这样的结束语：“在公司里我还是头，如果谁对我的任命感觉还有什么问题，可以在下班之后到停车场去找我，我可以从你们之中随便挑选两人，以证明我的任命是正确的。”他从来没有也不打算操纵他得力的工厂领班中的任何一个，而是放手让他们去干，由于他们对他具有亲切的感情和尊敬他，他们就能做到他所希望做到的一切。
成功并没有什么不传之秘。“人”是唯一使企业成功的关键。要与员工建立起一种和谐的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情是最重要的使命。而这种关系使得管理阶层与员工皆有同舟共济，共同肩负公司命运的共识。
和谐的家庭式管理
和谐的家庭式管理是索尼的一个政策，只要是索尼的员工，就是大家庭当中不可分割的一分子，也就是每个人的好同事，索尼公司始终都贯彻“每个职工都是索尼大家庭的一员”的方针。
索尼公司在英国的工厂开张以前，将英国当地的管理人员及工程师送到东京，和索尼员工一起工作，一起受训练。大家穿同样的工作服，不分国界，不分阶层，亲如一家。索尼公司这样做的目的，就是让英国的员工知道，虽然是日本人开的企业，但并没有存在种族歧视，也没有待遇的区别，只有分工的不同。
在索尼公司，企业就好比一个大家庭，而员工们就是被看作一家人，公司管理者和员工们和睦相处，整个气氛轻松融洽，充满友善。这种企业氛围也不是一下就能营造起来的，它是公司通过了许多员工罢工的教训后才慢慢形成的。虽然索尼公司有两个工会组织，也有许多没有加入工会的员工，但是因为员工对企业家的态度比较了解和能够接受，知道许多事情企业家都是出于诚意和善意，所以总的来说他们之间相处的还算融洽，并保持着良好的合作关系。按照索尼公司的创始人盛田昭夫的话，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业者一个人可以包揽的。
作为索尼的创始人、最高首脑，盛田昭夫具有非凡的亲和力，员工们都愿意多和这位和蔼可亲、平易近人的公司领袖接近，以致一些人坦诚地说，除了事业上的成功，正是这种亲和力，使得他们不想离开索尼。
为了培养职员的合作意识，增强每位员工的“家庭”观念，盛田昭夫做到与他们保持良好的关系。在公司规模还不大时，他坚持与每一位职员接触。
在索尼公司，由于员工长期跟随索尼，所以他们有相同的见解，且不会改变公司的理想。倘若盛田昭夫离开索尼，索尼哲学仍然不会变。美国公司则很少有自己的哲学，因为每当最高管理者换人，新任者就会以自己的观点行事。
一家美国公司从外面请来一位最高主管，关闭了几家工厂，遣散了数千名员工。其他的主管在《华尔街日报》撰文赞扬，往往说他是伟大的企业家。然而在日本，这却是很不体面的行为。当事业不振时，关闭工厂、遣散员工、改变经营方向，也许是方便的权宜之计，但是却摧毁了公司的精神。等业务止跌回升时，公司要到哪里去找会生产高品质产品、又肯忠心耿耿为公司卖命工作的员工？
与美国体制相比，索尼和许多日本企业一样，都拥有自己的公司哲学。即使新任主管接掌公司，也不能任意改变。这种长期计划及鼓励初级干部提出建议的体制，保证了高级和初级干部之间的密切关系，这一做法虽然使公司在成立初期发展缓慢，然而一旦所有员工都明了公司的哲学，这家公司就能凝聚巨大的力量，并且具有很大的发展弹性。
古今中外都有用到家庭经营管理，在发达的美、日、英、德等国中家族企业不但在数量上占据多数，量大面广，而且很有竞争力。
无论在理论上还是实践都证明，家族企业是一种有生命力的企业形态。
结盟的目标直指利益
联盟为“利”而结，结盟的目标直指利益。这些利益或者是成本的降低，或者是营业收入的提高，或者是风险的降低，或者是竞争力的增强，或者是行业结构的改善。
合作利益必须清楚、具体。双方的企图、需求、目的很明确，合则来，不合则去。
建立战略联盟必须基于各方的实际需要，充分发挥各自的优势，实现要素互补，以使各方都能获利，同时更要保证联盟双方的收益的对称性，以维持联盟的长期稳定。
沈阳东大阿尔派软件股份有限公司（以下简称东大阿尔派）创立于1991年6月，是以计算机软件为主导产品、从大学培育出的高科技企业，是我国第一家在国内股票市场上市的软件企业，目前拥有员工1100人，总资产8亿元，净资产近6亿元，公司市值达60多亿元。1988年，东北大学网络工程研究实验室成立，后改名为东北大学软件中心。1991年6月，中心吸收国外风险资本成立了东大阿尔派软件研究所（有限公司），1992年首批进行股份制试点，吸收其他投资者和内部员工入股。1993年，重组成立沈阳东大阿尔派软件股份有限公司，资本达3000万元。1996年在国内公开发行股票并于同年6月18日在上海证券交易所成功上市，成为中国首家上市的专业软件公司。
此后，东北大学软件中心以东大阿尔派为核心企业，相继与国内外知名企业合资成立了沈阳东软系统集成有限公司等多家高科技企业，并于1996年组建了东北大学软件集团。1998年，东北大学软件集团进行了大规模的产权重组，与宝山钢铁集团（公司）共同出资4．8亿元组建宝钢东软信息产业有限公司，形成了以软件技术的研究开发及产业化为目标的企业群。在此过程中，东大阿尔派的软件产品不断发展成熟，不仅面向基础信息系统建设开发了电信、电力、邮政、保险、政府办公、企业管理等领域的应用软件，还开发了可复用的软件产品，如数据库、防火墙、VOD等。在嵌入式软件方面，研制开发了汽车导航、数字化医疗产品等，特别是研制开发出国产第一台全身医用CT扫描机并推向市场，使我国成为世界上少数几个能够生产CT的国家。
东大阿尔派在发展初期，无论在人才、技术、资金还是所处的社会环境方面，都没有优越之处。从人才上，东大阿尔派地处东北的沈阳，其人文、地理环境对人才的吸引力远远比不上经济发达城市，几名创业者毕业于东北大学，也谈不上是行业的拔尖人物；从资金上，当时几乎一无所有，融资的信誉和能力都十分有限；在产业环境上，辽宁作为国家老工业基地包袱沉重，也不被认为具有发展信息产业的良好市场和社会氛围。求发展、求生存的愿望，使他们走出了一条多方联盟合作的道路。东大阿尔派认为，只有通过与各种资源的组合和与更多的企业合作，企业才能得以持续发展。所以公司愿与国内外知名企业建立广泛的联盟，通过建立一个有利于整个行业发展的企业生态系统和环境，使得公司获得更大、更长远的发展。通过近10个月的运行，全国联盟不仅为联盟对联盟带来可观的效益，同时联盟内的丰富资源为每一位加盟企业提供强有力的后盾，大大提高企业的核心竞争能力。
中国拥有国外企业十分羡慕的软件人才和潜力巨大的市场空间，但是中国的软件产品发展还不是很理想的，甚至各方面的条件不如印度。中国企业在合作和联合方面表现一般，这是造成中国软件企业总也长不大、形成不了规模的重要原因。与会代表希望，通过全赢软件联盟所有成员的努力，将全赢软件塑造成一支大规模、高水平的软件队伍，为用户提供优秀的产品和满意的服务，真正提高中国软件产业的发展水平。
在当年10月，东大阿尔派与中国联合通信有限公司浙江分公司，就共同推动数据增值新业务的快速发展达成战略合作协议，并正式推出浙江联通数据增值服务系统大水平台的全面解决方案。
双方达成的战略合作协议是为了保证浙江联通在数据增值业务方面的全方位领先，充分利用沈阳东大阿尔派软件股份有限公司及其母体东方软件集团强大的研究发展综合资源，及其在移动通讯运营商的应用研发实力及快速体统结构能力，为浙江联通在激烈的移动及电信运营市场竞争中奠定优势。
东大阿尔派在浙江联通现有的计算机信息技术系统和增值业务系统的基础上，根据浙江联通的实际需求与未来发展，提出构建浙江联通数据增值服务系统大平台的总体解决方案，保证浙江联通数据增值业务平台的统一管理，技术领先和有效的投资回报，确立浙江联通在移动通讯及电信运营市场中数据增值业务方面的领先地位。
东大阿尔派软件股份有限公司在确立了企业发展目标之后，根据公司自身实力，行业发展特点和现状，市场竞争状况确立了自己通过联盟推进企业技术发展，技术向市场转化，产品的推广的联盟战略，在全国乃至全球范围内广为结盟。在原来同行竞争对手，上游企业，产品推销之间通过对大家共同利益的提倡把大家联合起来。东大阿尔派自己发起和组建的这一“全赢之盟”使自己在发展上摆脱地域、技术、市场上的不利地位。