一个朋友一条路，机会就在朋友之中，朋友就在沟通之中，沟通就在沟通之中。要抓住一切沟通机会，当然也要讲究沟通技巧。所谓沟通技巧，就是赞美为沟通开路，通过赞美来沟通。
自由沟通
在西门子，其沟通相当自由和顺畅，形式也是多种多样、毫无拘束的。西门子惯常的交流沟通方式，由两部分组成，包括“CPD圆桌会议”和“CPD员工对话”。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，同顾过去一年的业绩，提出改进后与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。这些管理人会用一天的时间来研讨员工的表现情况，接着根据员工的业绩来预测其将来的发展方向，看他在将来的发展道路上是否会成为领导人员或者高级管理人员，确定后再调整与业绩挂钩的薪酬，制定其他发展措施及应参加的培训，然后签字生效。经理人员拿着这份方案，再去与员工对话。
员工对话是持续不断地进行的，由经理人员和员工直接开展。员工对话的内容包括多方面，如：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能的要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施，等等。
这个流程很好地把管理人员和员工的想法与切身利益联系了起来。
内部网站也是西门子的一个非常方便且很有效的沟通平台。例如，2003年“非典（SARS）”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。再如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登录了解如何融人公司，还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接。其他方面，关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容一应俱全，一览无余，并随时更新。拥有强大的E—mail系统——西门子内部网络，建立有强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。为了让西门子每名员工了解公司的最新信息，西门子为世界各地的西门子员工建立了“今日西门子（Siemens。Today）”在线平台。“今日西门子”不仅包含西门子主题新闻和广泛的报道，而且开辟了交互式聊天室、论坛和调查。
在西门子的内部设有很多媒体，这都是在员工当中特别有效的沟通方式。这些内部媒体有《西门子之声》、《西门子世界》等，还有各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
《西门子之声》是专门面对西门子中国员工的内部刊物，由西门子中国公司公关部编辑出版。该刊物主要内容包括：视点聚焦（Spotlight）、新闻回顾（Newsbits）、人物写真（People）、领导才能（Ieadership）、创新前沿（Innovation）、万花筒（Speetrum）等栏目。《西门子之声》起到了沟通西门子中国员工的重要作用。
《西门子世界》是西门子面向全球员工的内部沟通刊物，肩负着沟通西门子全球员工的重任。它的主要内容包括以下栏目：封面故事、业务、团队、合作伙伴、趋势、家庭等。
（4）直接与高层沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己直接上级向公司高层直接反映，与他们进行沟通。
这些有效多样的沟通方式与渠道给员工与员工之间、员工与管理人员之间提供很好的自由的交流通道。
开放沟通
良好的沟通促进团队力量的增长，能够更好的发挥团队的作用。在沟通方法里，没有最好的只有适宜的。为了使公司获得成功，就必须保持信息的畅通。没有人希望因为游离于“信息链”之外而做出错误的决策或者向客户传达了错误的信息。
抓住一切沟通机会
摩托罗拉拥有抓住一切沟通机会进行沟通的途径。在摩托罗拉，所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流，同时各层次的管理者，下到每条生产线、每个车间班组的负责人，每季度的第一个月都要员工和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去3个月受到尊重了吗？”等6个问题。除此之外，摩托罗拉的管理者们为每个下层的被管理者预备了10条这种抓住一切沟通机会进行沟通的表达意见和平等沟通途径。
IRecommend（我建议），提出对公司各方面的意见建议，凡员工意见正确、见解新颖，经采纳后产生显著效果的，公司给予优厚奖励，使员工全面参与公司管理。
SpeakOut（畅所欲言），这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈本人，全过程在9天内元成。
GMDialogue（总经理座谈会），每周四召开，大部分问题当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
Newspapel·andMagazines（报纸与杂志），内部报纸和有线电视台。
DBS（每日简报），方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
Townhall：Meeting（员工大会），由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
EducationDay（教育日），每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。
NoticeBoard（墙报）。
Hot‘Line（热线电话），当你遇到任何问题都可以向这个电话反映，昼夜有人值班。
ESC（职工委员会），员工与管理层直接沟通的另一桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
这些工作的部署统一由人力资源部负责实施。有了这么多行之有效的渠道。可以层层保证每一个员工的每一项意见和不满得到充分和迅速的回应。
抓住一切沟通机会进行沟通不断促进了员工之间、员工与上级之间的关系，创造了良好的工作氛围。摩托罗拉公司的员工抓住一切沟通机会进行沟通的沟通制度，提供了员工参与管理的机会，上级管理者能及时发现下级的意愿，以便科学决策；员工直接向上级坦白心中所想，紧张情绪和压力获得一种解脱，特别是IRecommend（我建议）被采纳，员工感觉受到重用，感受到价值，也就更乐于接受命令，办事也就会更有责任心；使员工更加了解管理者的决策，使企业管理理念从上至下得到统一，从而控制信息，减少曲解，减少误传信息等造成的下层对上层的猜测和不满；让员工赞同并支持管理者，也有利于员工对管理层进行透视和监督、评判，使各管理层改进工作；通过交流与沟通，能够加强信息，使集体、团体合作精神日益重要。抓住一切沟通机会进行沟通通常能对员工起到良好的激励作用，激发员工的创造性和培养员工的组织归属感。
沟通以心灵为基础
要想与客户良好地进行交流，实现心灵上的沟通，就需要及时地、充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求“图样”。
把与客户的每一次接触放在“上下文”的环境中，对上次的接触或联系何时何地发生、何种方式发生、已经进行到哪里心中有数，这次的接触就从这个“断点”开始，从而连出一条绵延不断的客户信息链。
爱尔兰的摩琳和丈夫德西私营的肯尼书店是以与客户的心灵沟通为基础的。一个好的书店受到其所在社区的喜爱是一件很普通的事，不寻常的是世界的每一个角落都有这家书店的读者俱乐部的成员。肯尼书店的参观者和客户感到与该店有着深刻的心灵上的沟通。这种感觉来自互相的理解。但是光关心客户还不够，你需要满足他们的需要。而肯尼书店给客户的就是为客户找到一本好书（如关于爱尔兰文学的书、一部纪实或一本诗歌）。
摩琳的儿子德西·肯尼有一种能力：他会和潜在的客户交流，然后拿出对方肯定会喜欢的三四本书。小德西还记得在一个阴雨的日子里，一个美国人在肯尼书店的阅览室浏览书架上的图书，突然，这个人大声地叫了起来。小德西的母亲（像往常一样静坐在书店的中间）故意装作没听见。小德西上前问是不是有什么地方冒犯了他人。那人答道：“不是因为你们。我不是一个富翁，我几年才能来一次爱尔兰。我走进你们的书店，我看到了这些书，我想把它们都买下来！”这时小德西的母亲说话了：“如果你喜欢，我们会定期给你寄个包裹。”那人问道：“你们真的会这样做吗？”小德西回答说：“当然，我知道你喜欢什么。你进来后我一直在观察你，你喜欢这本和那本。”说完，小德西从书架旁取来3本书。那人说：“太好了，这是我的信用卡，请每3个月给我寄4本书，如果我喜欢就留下，如果我不喜欢就寄回来。”就这样，肯尼图书俱乐部诞生了，它现在在全世界有3000多个成员。每一个成员都会“定期”收到自己挑选的图书。
小德西对此解释说：“我通过电话或电子邮件开始与他们谈话，并做好记录。当我打开这个人的档案后就会有一段对话。我通过书与客户对话。‘我想你会喜欢这本书’或‘我认为你会对这个作家的书感兴趣。’然后我会得到反馈并对记录做相应修改，直到满意为止。对方同意后，我就会把书寄走，但仍允许退货。我寄给客户我们共同挑选的书。我每周寄出150个包裹，只有四五本书被退回来。通过书这个媒介，我们开始交谈，开始互相了解。我了解我客户的出生、死亡和其他家庭事务。我的一个客户是和我寄去的一本书一起安葬的。”
要用心不要用钱来实现与客户的互动交流。
摩斯食品创始人——樱田慧认为，不论麦当劳或托米兹的汉堡都是用牛肉做的，但是日本人习惯以牛肉和猪肉混合制成汉堡肉。樱田慧认为牛、猪肉混合的汉堡肉才真正符合日本人的口味；除此之外，他还想在汉堡里加入洋葱，调味酱也以日本人偏爱的酱油为基本材料。就这样，迎合日本人口味做了调整后的新产品就此问市，这和麦当劳将其美国式的风味直接带入日本，和日式汉堡形成一个强烈对比。
此外，摩斯汉堡分店经营的策略也与麦当劳消费心理显著不同。美国的速食业习惯在开分店前，针对开店地点的人群进行调查，店铺大都会选在人较多的车站附近或商店街。樱田慧则有不同的见解，他认为麦当劳文化是针对美国的商业区，随时有所变动的特性，所采取的经营方式在日本不见得适用。
他仔细观察日本老街中生意兴隆的店铺，发觉这样的店铺有着两种东西，一种是品质优良的商品，另一种是犹如邻居、老朋友般的亲切感。许多开在巷弄中的店铺，只有老主顾或深谙当地风土人情的人才会去光顾，但生意仍然历久不衰，于是樱田慧决定顺应日本风土人情来制定分店策略。麦当劳以外来文化的新奇感引人入胜，摩斯汉堡则以体贴大众心意而赢得消费者的青睐。
沟通要畅通
成功团队的企业家会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都是被冷嘲热讽的。
你越是一个坦诚的人，你的关系网就会越强大。
人际关系尽管被组织手册和很多管理培训所忽视，但工作就是靠它来完成的。牢固的关系有赖于人与人之间的相互熟识、相互帮助和相互依靠。人与人之间的关系越接近，就越能彼此了解。如果市场部经理只是为了从别人那儿得到些什么才建立起这样的关系，人们会逐渐了解市场部经理的。如果市场部经理是个总是置他人于不顾的利己主义者，人们也会逐渐了解他的。如果市场部经理从来都不愿认真对付难题，是一个目光短浅、思想守旧的人，人们同样会逐渐了解他的。
沟通是一门艺术，需要推断，需要旁敲侧击，还要注意那些细微的差别。不同的性格类型，不同的文化背景，不同的议事方式使得沟通变得更加复杂。在成长、教育和培训过程中人们形成了特有的沟通方式，即每个人都有自己的一套沟通方法。这套沟通方法既有有利的一面又有不利的一面，不利的就有可能使沟通产生误解。因此，必须要对自己的沟通方式有一个清醒的认识——必要的时候还要做些改变，参加一些关于沟通的培训，这对自己身边的人如父母、配偶、朋友也会有所帮助。
良好的沟通促进团队力量的增长，能够更好的发挥团队的作用。在沟通方法里，没有最好的只有适宜的。也正因为它的模糊性，使很多人没有重视到它的价值。
麦肯锡用一句话概括出沟通的重要性：
让信息流动起来！
比尔·盖茨提到：“电子邮件对提高我们这个小公司的效率立下了汗马功劳。”现在，微软公司在全球已经拥有3万多名雇员，电子邮件看起来比20年前更加重要，因为这种东西越是在庞大的机构中，就越能显示其无与伦比的效率。当然不能说没有电子邮件就没有微软，但微软在崛起过程中对于电子邮件是须臾不离的，这有事实做根据。比尔·盖茨承认他每天要花几个小时来阅读电子邮件，并做出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他是惟一读它的人，因此谁都不必担心礼仪问题。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。
盖茨每天晚上睡觉之前，必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的几个时区之外的地方，也要检查一下他在公司中的电子邮箱。他说这样才能让他放心。由于电子邮件的充分利用，使得微软所有的职员能在第一时间得到微软公司和比尔·盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。
信息是力量的源泉。
共享信息将会提升信息的价值，使团队中的每个成员都从中受益。为了使团队获得成功，就必须保持信息的畅通。没有人希望因为游离于“信息链”之外做出错误的决策或者向客户传达了错误的信息。
主动沟通
很多与企业家匆匆一遇的场合，都是你主动沟通的机会。
阿尔伯特是美国金融界的知名人士。他初入金融界时，他的一些同学已在金融界内担任高职，也就是说他们已成为企业家的心腹。他们都教给阿尔伯特的一个最重要的秘诀，就是“千万要跟企业家讲话”。