在暴风雨过后的一个早晨，一个美国男人来到海边散步。他一边沿着海边走着，一边注意到，在沙滩的浅水洼里，有许多被昨夜的暴风雨卷上岸来的小鱼。它们被困在浅水洼里，虽然大海就近在咫尺，可还是回不了大海。用不了多久，浅水洼里的水就会被沙粒吸干，被太阳蒸干，这些小鱼都会被干死的。
男人继续朝前走着。他忽然看见前面有一个小男孩，走得很慢，而且不停地在每一个水洼旁弯下腰去——他在不停地捡起水洼里的小鱼，并且用力地把它们扔回大海。终于，这个男人忍不住走过去问道：“孩子，这水洼里有几百甚至几千条的小鱼，你救不过来的。”
“我知道。”小男孩头也不抬地回答。
“哦？那你为什么还在扔呢？谁在乎呢？”
“这条小鱼在乎！”男孩儿一边回答，一边拾起一条小鱼扔进大海。“这条在乎，这条也在乎！还有这一条、这一条、这一条……
小男孩儿就这样一边念叨着，一边不停地捡起被困的小鱼，然后用力地扔回大海。
后来，这个美国男人来到中国某医学院做外教，他对他的学生们说：“你们每一个人，都将在这里学会如何去拯救生命。虽然你们救不了全世界，救不了全中国的人，但是，你们还是可以救一些人，你们可以减轻他们的痛苦。因为你们的存在，他们的生活从此有所不同——你们可以使他们的生活变得更加美好。这是你们能够并且一定会做到的。”
爱，有着无比巨大的人性力量，它能轻易唤醒别人的麻木意识，让其在人生的道路上走向完美。现代管理者也应该具备一种仁爱的品质。
协调自己的副手
管理者要协调和副手之间的关系。对副职们要一视同仁，不要亲此疏彼，不要孤立地看谁的作用大，谁的作用小，从而厚此薄彼。要及时解决他们之间的矛盾，协调好他们之间的关系，使他们心往一处想，劲往一处使，像群星拱月一般凝聚在正职管理者的周围。
“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”。
春秋战国时期的宓子贱，担任直父的地方长官。据说他每天只弹琴而不办事，但辖区内的治安良好，工作卓有成效。
后来，有个叫巫马期的人接替了宓子贱，此人非常勤劳，每天从清晨工作到晚上，但辖区内并不平静。
巫马期不知该如何是好，于是他前来拜访前任宓子贱。
他向宓子贱请教说：“听说你每天都在弹琴游玩，但辖区内部治理得很好。而我每天专心工作，忙得不可开交，反而还做不好，其中到底有什么诀窍没有？”
宓子贱回答说：“我凡事都信赖副手，交给我的部下去做。但你却什么都亲手去做，人的能力总有个限度，不可能事必躬亲，这样只能把自己弄得很累，还会挫伤下属的积极性，造成他们的依赖、埋怨或抵抗情绪，使他们没有主见和责任感。恐怕差别就在这里。”
宓子贱可能每天只弹琴却不办事，但他把辖区治理得很好却是事实。恐怕他是真正懂得管理的高手，突出地表现在重用副手上，不属于自己职权范围内的事不直接去管。可以看出宓子贱是一个清醒的正职管理者。清醒才能超脱，超脱能使人更加清醒。作为正职管理者，只有保持清醒，才能抓住工作中的大事，管住全局，不至于陷入繁重的事务堆中。正职管理者如果拥有得力的助手，就会如虎添翼、事半功倍，否则的话，就会奔波忙碌，到处忙于“应急”、“救险”，而失去了工作的主动权。那么正职管理者如何发挥副职、参谋的先锋作用呢？
要放权。正职管理者要像宓子贱那样分给副职以应有的权力，真正使副职有职、有责、有权、有威，使他对其下级能够说了算，让他觉得手中的权不是假的，不是虚的，位子不是多余的，不是空的。正职管理者要使自己的副手们说话理直气壮，办事敢作敢为。
如果正职管理者把权力都搂在自己的手里，紧紧地握住不放，什么都要自己说了算，那么副职管理者就迈不开步，走不动路，欲干而不能，欲罢而不忍。到头来，正职管理者就会成为孤家寡人，什么事情都办不好。
也有些副职管理者，不怕权力小，只怕权力大，怕工作做不好，错了承担不起责任，于是事无巨细地请示汇报，怕用权多了有揽权之嫌等等，这也是不对的。对于副职的这种担心，正职管理者需要做好他们的思想工作。
要放心。有些正职管理者对副手总是放心不下。副手真的认真负责、大胆工作、敢作敢为时，正职“叶公好龙”，怕惹是非、“帮倒忙”，于是，想方设法泼冷水，这样使副手左右为难，那可真是进亦忧、退亦忧。
正职管理者不要事无巨细，样样不撒手。放手让副职独立思考、独立工作、独立解决矛盾，不要把一些无足轻重的事看得太重要，不要怕副手失败。人不经历失败就不可能真正认识生活的真谛，失败可带来宝贵的经验。所以正职管理者要做到真正的不插手、不干预，充分信任和信赖副职。
要交待、依靠。在具体工作中，正职管理者对副职管理者有了困难要鼓励和帮助；遇到紧急情况或重大问题来不及请示报告要谅解；若有人要打副职的小报告，不要听风就是雨，随声附和。要为副手撑腰，对副职决定的问题，处理的事情，只要不违反原则，不要轻易否定；需要修改的也要引导其自己做出修改决定。
正职管理者必须明白，副职在为正职负责，在为正职行使权力，正职应该维持副职的威信，树立副职的权威。所以正职管理者要有宽广的胸怀、成人之美的品格，创造条件使副职的才干发挥出来，并为此感到高兴，而不是嫉妒。
副职是正职管理者的左膀右臂、亲密战友，正职管理者要依靠副职出主意、想办法、出成果、出经验，依靠副手克服困难，共渡难关，开拓前进，弘扬事业。这样，副职也会认为自己在正职心目中的位置十分重要，而愿意为之出谋划策。有的正职管理者不善于使用自己的左右手，孤军奋战，这是不正常、不知心的表现。正副职之间只有推心置腹，心心相印，情同手足，班子才会团结，事业才会兴旺。
要揽过。智者千虑，必有一失。任何人在工作中都会有这样、那样的失误。正职管理者既然能放手放心让副职工作，就应允许他们出错，并为其承担责任，一起总结经验和教训。人有了过失时，心情最不好，这时就特别需正职管理者的关心、体贴、理解、谅解和安慰，而不是责备、训斥、抱怨，甚至是降职不再起用，如果这样，会使其他副手有免死狗烹之感。这时正职管理者要能适当地揽过，这样不仅可给副手以信心和宽慰，还可以让下级看出正副职之间的紧密团结，从而增强整个群体克服困难的信心，防止别有用心的人寻找缝隙。
愿所有的正职管理者都能像宓子贱那样治理自己的单位，也愿那些像巫马期的管理者及时总结经验，纠正不足，使正副职各司其职，各尽其力，团结一致，共创新业。
分门别类使用人才
作为管理者，最主要的工作之一就是用人。当一个人才出现在我们面前时，应该先看看他有什么特长，能干些什么，然后再分配他做最合适的工作。
不要宁用“庸才”，不用“能人”。
经过多次调整各级班子，我国有一大批优秀中青年知识分子，走上了各级岗位。但是，据调查，发现在一些地区和单位，有些新上岗的知识分子干部，其德才素质，在知识分子中间只能算“较好”的，而不是“最好”的。究其原因，除了选才方法不够科学，求才工作有点“粗疏”以外，其中一条明显的原因，就是有些管理者，考虑到自身的“安全”因素，宁用德才水平不如自己的“庸人”，也不敢用素质条件胜过自己的“能人”。因为“庸才”往往比较听话，易于指挥，也不存在“取代自己”的危险，而“能人”一般都有自己的一套主见，较难指挥，弄得不好，随时都可能超过自己。由于存在上述难言的“苦衷”，所以就难怪有少数管理者，只能发现“较好”的庸才，而不能发现“最好”的能人了。
不要宁用“顺才”，不用“逆才”。
从人的心理状况来分析，谁都喜欢顺从自己的人，而不大喜欢违背自己意志的人。这是一种严重的“心理屏障”，致使一大批颇有发展潜力的人才，得不到及时的发现和起用。其实，一味顺从，不一定就是和自己“志同道合”、“保持一致”，在这种表面现象背后，也可不要能隐藏着“无能”、“狡黠”、“世故”、“口是心非”、“别有企图”，它势必造成管理者决策思维的单一化，从而将管理者引入歧途。而敢于发表不同意见，甚至和管理者争得面红耳赤的人，也不一定就是和自己“志趣相悖”、“不一条心”。在许多情况下，能够倾吐逆耳忠言者，往往正是“表里如一”、“襟怀坦白”、“才华出众”的人才。
不要只看到缺点看不到优点。
我们有许多干部，对于人才总是带着有色眼镜去看，对人只看到缺点看不到优点，对人批评多而赞扬少，这样的是不可能有强大的号召力的。而富有经验的管理者往往能够采取巧妙的方法，鼓励下属努力工作。
例如，某找一个不大服管的小伙子谈话。开始，很有礼貌地问候：“小李，你好。”
要他分析一下为啥每月收入少时，小李答道：“因为我是全公司有名的坏蛋！”话中明显带有情绪，这时不但没有指责，反而倒过来为他辩解：“你一不偷、二不抢、三不搞腐化，怎么会是坏蛋呢！”
“有人说我不可救药嘛！”
“这种说法是错误的，你不是坏人。说你不可救药，不仅是否定了你，同时也否定了教育者自己。”
小李的“收音机”对上了合适的波段，他笑了，“哈哈。我与你见解略同。”
“我听说你曾经救过人？”紧逼了一句，这是他精心安排的又一个“迂回”。
“那是过去，好汉不提当年勇。”小李搪塞了一句。
“你有志气，过去，你曾经是条好汉，可如今呢，你骂人、打架、恐吓人、逞英雄，干的是蠢事。”言语交际场上的“球”辗转运行到此时，上级管理者才开始抛出小李的问题，心平气和，巧用“柔道”，轻轻一脚，把“球”攻入小李的心房之“门”：“什么是真善美，什么是假丑恶……孔夫子三十而立，你今年整整三十岁了，好花迟开，也该开了。”一番忠告，语重心长，说得小李心服口服。