有一次，魏应行乘火车出差，因为他不太喜欢火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面。没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客的极大兴趣。大家纷纷夸奖这面好吃。两箱面很快一扫而空。就是这次经历，让魏应行发现了一个新的创业契机，也就是进军方便面市场。
魏应行等吸取前几次投资失败的教训，在进军方便面市场之前，对大陆的方便面市场进行了详尽的市场调研。他们对当时市场上已有的方便面品牌做了仔细的分析，发现国内的方便面市场呈两极化趋势：一方面国内厂家生产的方便面仅几毛钱一袋，但是质量较差，面条一泡就烂，而且都粘在一起，调味料配料简单，冲出来就像味精水；另一方面进口面条虽然质量好，但是却要五六元一碗，一般消费者都接受不了。同时，他们还针对不同层次的消费者做了调查，发现随着生活节奏的加快，大多数人们都希望有一种物美价廉的方便食品。由此他们总结出如果生产价格在一两元钱、味美价廉的方便面，一定有很大的市场潜力。
大陆和台湾虽然一衣带水，同根同源，但两地的很多习俗、观念乃至喜好都有很大不同。
顶新集团对“康师傅”的定位是既要比大陆生产的方便面好吃，同时还要保留大陆风味。考虑到大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉口味，集团决定以“红烧牛肉面”作为进入市场的主打产品。在方便面的制作工艺和口味配方确定上，集团的调研策划者采用了“最笨”、“最原始”的办法——“试吃”。他们摆设了摊点，请一批试吃者品尝某种配方的牛肉面，一旦有人提出不满意的地方就改。待这批人接受了这种风味后，再找第二批人品尝，根据反馈意见再加以改进。调研部门经过上万次的口味测试和调查，才将“大陆风味”的方便面制作工艺和配方最终确定下来：公司从日本、德国专门进口了最先进的生产设备，采用特选面粉，经蒸煮、淋汁、油炸制成面饼，保证了面条够劲道，久泡不糟；方便面内附脱水蔬菜包。
调味包和夹有细肉块的肉酱包，经过调配便是具有浓郁牛肉香味的汤汁。
上帝是苛刻的，但也是公平的。当新口味的康师傅方便面正式上市销售时，消费者的反应几乎异口同声：“味道好极了！”一时之间，康师傅方便面便成了北京、天津、上海、广州等几大城市居民最喜欢的方便食品。
顶新集团并没有满足康师傅方便面在大城市的火爆销售。从卖出第一碗面开始，“康师傅”就下定决心要做中国的面王。他们瞄准的是全国市场。然而，要在这样一个巨大的市场岗位获得消费者的青睐，仅靠红烧牛肉面这一种口味的产品显然是不够的。顶新集团从1994年开始相继在广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳、青岛等地设立生产基地，生产线也从1条增加到88条。他们每设立一个生产基地，都会在当地展开详尽的市场调研，了解消费者对其产品的意见。根据各地的口味差异，他们先后开发生产了20余种不同口味的产品。这些口味的方便面，由于有详细的市场调研资料为基础，在推出后也纷纷受到了消费者的欢迎。
不但努力开发新产品，顶新集团还从各细节处着手，尽心竭力地做到让消费者满意。他们最典型的一个创新便是首创在碗面上加放塑料叉，以方便消费者、尤其是出门在外的消费者的食用。此项看似不起眼的创举迅速成为潮流，使得所有生产方便碗面的厂家纷纷效仿，碗面配小叉成了一项不成文的标准。诸如此类的例子很多。顶新集团正是靠着对市场精确的把握，想消费者之未想而最终实现了中国面王的梦想。
如今，顶新集团在中国大陆有12个大生产基地，88条生产线，年产方便面40亿包。康师傅方便面已得到广大消费者的支持和认可，“康师傅”品牌的知名度已达到95％，当之无愧地成为中国方便面的面王。
其实、在台湾，与食品业的巨头统一集团相比，顶新集团只能算作不起眼的小兵。然而，2000年，康师傅方便面作为我国方便面市场的第一大品牌，占据了32．89％的市场份额，牢牢地坐稳了大陆方便面市场的头把交椅。
顶新集团在产品开发、生产、销售的全过程中都将市场调研放在十分重要的位置上，在做了认真细致的分析研究之后再进行决策。其对市场上消费者需求了解之精确是其他竞争对手所难以相比的。它抓住了消费者的需求，从而生产出了令消费者满意的方便面。并且重视各地的不同口味，研发出适应当地需要的产品，使“康师傅”在全国范围内都火了起来，也为顶新集团带来了滚滚财源，从顶新集团以前失败和成功的对比中可以看出市场调研的重要性，所以要找出需求，抓住商机，就不能不重视对市场调研的运用。
目标要大，下手要从低处开始
“眼高手低”不是“志大才疏”的意思，而是目标要大，下手要从细节、从低处开始。高处不胜寒，低处自有黄金屋。经营的目的是黄金，而不是争个你高我低。不是吗？
虽然南斯拉夫“南一美”汽车公司成立多年了，但由于技术和设备一直比较落后，因此未能参加国际市场竞争。20世纪80年代初，该公司通过市场调查，有了一个惊喜的发现：在美国这个经济最发达的国家，每年依然有300万左右顾客购买旧汽车。这表明美国有大量的消费者由于经济因素的制约，不得不买价钱便宜的二手货。“南一美”汽车公司的决策者们灵机一动：如果有一种新车的价格接近旧车的价钱，那么在这个已经被“列强”瓜分完毕的市场上肯定能开辟新的市场。
20世纪80年代，日本小汽车凭借小巧优美的造型、经济实惠的价格，成功地挤占了美国中档车市场。“南一美”汽车公司凭着敏锐的眼光看到这一点。也就是说，美国的低档车市场处于“相对真空”状态。公司决定由这里入手，并以之为市场切入点。
“南一美”汽车公司作了多方面比较，对可行性进行了认真反复的分析研究。最后确定根据自己的力量和目标市场的薄弱之处，制定出“以新车换旧车，以低价攻高价”的经营策略，决定生产出一种“南55型”小汽车，从此打开美国市场。
美国市场是最苛刻的市场，“南55型”要想打入其中，必须做一番艰苦努力。由于美国市场竞争激烈，不适合大众口味的东西很难行销。为了做到“适者生存”，“南55型”小汽车在尚未进入美国之前，就根据客户的要求在造型和技术上进行了500多项大大小小的改进。打入美国市场之后的两年多时间里，该公司又根据市场信息反馈，对具体部件进行了250多次不同程度的改革，极大地提高了该产品的质量与技术档次。
“南一美”汽车公司仔细地研究了日本小汽车的特点，发现其重点突出在样式和附加设备上。这对于低档的“南55型”车来说是不可能做到的，因为这样做会大大增加生产成本，特别是那些附加设备；会增加许多销售的中间环节。根据这些分析，“南一美”汽车公司决定“从简从捷”，减除一些不必要的附加设备，做好售后服务工作，该公司明确声明，“南55型车在销售合同期内，实行全面保修”。这样，产品竞争力大大提高了。
美方会派技术人员到南斯拉夫，南斯拉夫会派销售人员去美国，以达到密切关系和接受反馈信息的目的，这样既有利于产销工作的改进，又可加快产品的循环周期。该公司还别出心裁地选派销售经理进董事会，以便随时掌握市场动态。此外，公司还赋予港口批发权，这样可使小汽车一到美国口岸，便直接运往各地销售。可以说，“南55型”车的生产机制是南斯拉夫的，销售机制则是美国式的。
老天不负苦心人。在成功地改进产品技术质量之后，“南55型”车在1985年第一次向美国市场出口时，一年之内的销售量突破4万辆，超过任何一种欧洲车型在美国市场上第一年的销售量，不能不说是市场定位和策略的成功。美国工商业界的权威杂志《幸福》对之评价甚高，称为“突破性新产品”。
在全球经济竞争中立于不败之地
入世为中国企业走向世界，开展国际化经营提供了更加广阔的空间和发展机遇。企业可以充分发挥自身的竞争优势，把生产和贸易的边界扩及到所有世贸组织成员方，进行世界范围内的投资贸易活动，加大走出去的力度；可以在国际金融市场上融资，以比较低的成本采购原材料、零部件；还可以在世界范围内广招人才，共享知识，共享信息和管理资源，不断给企业注入新的活力。
所有企业都必须在全球性的竞争中生存和发展。
为了将来的发展，每个企业都不得不在全球范围内竞争，无论它在国内还是在国外。也许绝大多数制造和服务型企业仍在国内，但总有相当一部分以其成功的生存和发展战略而成为国际性企业。
所有企业都需要制定一个在全球经济竞争中立于不败之地的国际化战略。
沈阳飞龙总裁姜伟在《总裁的二十大失误》中曾痛陈企业在国际化方面的失误，他认为私营企业对国际贸易过于理想化：“我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内成功的经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低。”这番话充分反映了我们的私营企业缺乏国际化市场战略的无奈。
对外投资之前必须进行投资环境考察和投资项目的可行性研究和论证，其结论和建议是否客观、公正地反映实际情况，是获准立项的前提和基础。因此，考察研究工作必须深入、细致和扎实。
现在我国企业经过改革开放20多年的发展，已经形成一批跨国企业。如中国化工进出口公司，在世界主要的石油化工市场设立了近70家子公司和合资企业；北京信托投资公司已经在日本、美国、玻利维亚、意大利、香港等建立了10多家海外企业；海尔集团已在106个国家设立了3万多个销售网点和10个科技信息网络，并进而在美国南卡罗来纳州建立冰箱生产厂，已经跨越了直接出口产品与建立海外生产基地阶段。我国一些大型企业集团，包括工业集团、外贸集团、信托公司、中国银行正在向跨国集团发展。如中国化工进出口公司及五矿进出口公司、香港华润集团、中信公司、中国银行等可以说已经初具跨国公司的规模。但是与发达国家和新兴工业化国家的跨国公司相比，我国跨国企业参与国际竞争和交流还显得势单力薄，在国外投资规模小，营业额不大，活动范围有限，还缺乏挤占国际市场的能力。
我国企业要想在国际市场上驰骋，还必须进一步发挥优胜劣汰的市场竞争机制，通过收购、兼并和跨国经营形成更多的跨国公司、跨国企业集团。