竞争无国界，所有企业都需要制定一个在全球经济竞争中立于不败之地的国际化战略。全球经济竞争中，要以智取胜、以质取胜、和谐共生、以公平促发展。要建立海外共同体必须先强身健体。合并也有风险，但只要眼高手低、降低交易成本，即可化险为夷、柳暗花明有财路，顺利实现企业国际化战略。
竞争无国界
ABB集团是以电气工业为主，其他加工业和铁路工程并举的全球性公司。
ABB集团成立于1987年。这是由1300多家公司组成的集团，主要业务分布在8大领域。
ABB集团是一家较典型的跨国集团公司。该集团的核心即是它的控股公司ABB有限公司。ABB有限公司总部设在瑞士苏黎世，其50％的股份由瑞典斯德哥尔摩的阿希公司拥有，其余50％的股份由瑞士巴登的布朗·勃维利有限公司拥有。因此ABB有限公司是家瑞士——瑞典合资公司。虽然ABB有限公司本身是家股份不上市交易的不公开公司，但是它的两个母公司即阿希公司和布朗·勃维利公司的股票却在欧洲和美国的许多主要交易所挂牌上市。
ABB集团的多国性首先表现在其董事会的组成上。董事会由9人组成，分别来自瑞士、瑞典、德国、美国、卢森堡等国，反映了不同国家资本在ABB的控股情况。集团总经理兼首席执事和副首席执事参加董事会会议，但没有表决权。董事会下设管理执行委员会，由13位委员组成，主任由总经理担任。除了总经理和副首席执事外，其他11位委员都是执行副总经理，各负责一部分工作。
ABB集团的多国性、跨国性最主要体现在它的业务遍及世界各地，在各地设有机构、工厂，雇有职员，销售收人亦来自世界各地。1991年，它全年总销售额达288亿美元。其中约173亿美元来自西欧各国，52亿来自北美，43亿来自亚、澳，19亿来自拉美、非洲、东欧。销售收人超过5亿美元的国家就有：美国、德国、英国、意大利、挪威、瑞典、丹麦、芬兰、法国、西班牙、瑞士、加拿大、日本、澳大利亚。ABB集团共有职员21万4千多名，其中约14万名在西欧各国，3万余名在北美，两万余名在亚、澳，近两万余名在其他地区。雇员人数超过1万名的国家有：德国、美国、意大利、瑞典、瑞士、挪威等国。因此，尽管ABB集团是家瑞士—瑞典合资公司控制的集团，但是瑞士和瑞典无论在雇员人数还是在销售收入两个主要方面在集团中都并不占主要地位。ABB集团是家经营活动无边界的真正的跨国性集团公司。
无国界竞争既表现在组织结构、业务范围的多国性，也表现在渠道决策方面的正确性。
日本本田成功地进入美国摩托车市场就离不开其在营销渠道决策方面的正确性。
本田之前，大多数摩托车经销商场常常是设在周围人迹罕至、使穿黑皮夹克的地痞倍感舒适的市郊，那种地方通常肮脏不堪，杂乱无章，令人厌恶。本田独辟蹊径，与众不同，将其经销商场大都设在市中心。例如，它曾在纽约市的麦迪逊大街设立过经销商场，这里距纽约市中心火车站和班车集中地仅3个街区之遥。到1965年，本田在美国各州设立了1500多家经销商场，确保产品供应及时、方便。
除了销售摩托车并提供相应服务外，本田还积极向经销商提供另一种服务，即开发新市场，发掘新主顾，如为那些开始不想买而想租摩托车的人提供租车服务。到1965年，租金收入达4000万美元左右。这不仅增加了额外收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种有效途径，通过出租业务，可使购买者了解到摩托车的使用是否顺利，是否经济实用等等。一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而都倾向于租用轻便的本田。
向别国出口的企业选定了目标市场以后，下一步需要相应地选择进入目标市场的渠道。选择什么样的渠道使商品进入国际市场不仅直接关系到商品的销售，还关系到商品在国际市场上的各种促销活动和商品的定价问题，但这种选择不能仅由企业的主观愿望和自身条件来决定，还要视各国现有的渠道模式来定。因为各国的进出口商、批发商和零售商的发展情况。经营范围、习惯的经营方式以及名称都不一样，甚至差别很大。例如美国和日本之间就差别很大。因此出口企业只有对这些情况深人了解，详加研究并善于适应和利用各国的销售渠道组织。才能事半功倍，易见功效。本田公司成功进人美国摩托车市场可以说是这方面的典范。
可是，大多数情况下，在面对复杂的海外市场时，制造商往往会感到十分困惑。这些困惑来自于国际营销渠道不同于国内渠道的特点。
国际商品营销通常是以出口贸易为基础。生产地在一个国家，消费地在另一个国家，要完成商品销售，必须组织商品的跨国界移动。因此，商品跨国界流动是国际商品营销的一个基本特征。消费地通常在国家政治法律制度、经济体制、经济发展水平、资源禀赋、通货和经济形势等方面，与生产地大不相同。跨国界组织商品营销自然地要求营销者熟悉、掌握和适应不同国家的政治法律制度、经济制度、经济发展状况、国际市场行情以及不同货币的汇率变动，并以此作为组织国际商品营销的决策基础。
任何一条商品营销渠道都有生产厂商和最终用户或消费者。国际商品营销是以生产厂商与消费者分别属于不同国家为前提的，国际营销渠道的成员来自不同的国家。在一般的国际营销渠道构成中，要涉及4方面的成员：生产厂商的销售部门、生产国的中间商（批发商、出口商等）、国外中间商（转口商、进口商及其他中间商）、国外最终用户或消费者。这种渠道成员的构成使得国际营销管理的复杂程度大于国内商品营销。
文化差异往往也成为国际市场营销组织中的障碍，稍有不慎，企业就可能受阻。由于有文化差异，在不同国家组织商品营销活动时，语言、思想观念、法律、商业习惯、渠道管理规则等方面都可能有巨大差别。这些差异使生产厂商必须对他国中间商及其声誉、商业习惯等作深人了解，在挑选、管理、调整渠道成员以及与渠道成员沟通方面，不得不面对和化解大量的难题。这就增加了生产厂商对国际商品营销进行管理与控制的难度。
国际商品营销通常空间距离长，商品运输组织工作复杂，其营销渠道一般要比国内长，渠道成员多且涉及不同的国家，大多要采用两种或多种语言文字，需要懂得不同语种的工作人员或翻译。一般还要聘用不同国家的律师和会计师，与各种性质的银行和金融机构建立合作关系，因而增加了交易费用和营销成本，无论是渠道建设的投资还是维持渠道有效运行的成本，都比国内商品营销的成本要高。国际商品营销中存在许多不确定的因素。无论是在商品运输中，还是在谈判桌上，或者是商品销售后回收货款的过程中，都存在着不确定因素。如果缺乏防范，就会遭遇风险，如货物风险、商业风险、汇率风险、政治风险等。防范风险要付出成本，某些情况下，付出的防范成本不足，就会遭受重大损失。
经营的根本目标是为了大众
企业经营的根本目标是为了大众（也包括经营者自己）的利益而共同工作和生活；促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处。
“共生”哲学是1988年面对全球化的挑战时，由佳能的老会长贺来龙三郎先生正式提出的。
佳能认为，只有那些在各自领域承担全部社会责任的公司才可被认为是全球性的公司。这样的公司竭尽全力促使各地人民重视环境保护意识；促进国家与人民之间的相互尊重。
在中国市场，也正是出于“共生”的理念，佳能取得了骄人的成绩。
佳能公司始终认为，企业的发展是人类、社会、自然的融洽相处为前提的，以实现全人类的共同富裕为目标。在这一思想指导下，佳能公司积极生产“绿色产品”，并依靠投资、捐助等一系列公益活动不断输出，由此获得当地人民的了解、理解和支持。这种支持和理解，成为佳能发展壮大的源泉。
1955年，开设纽约支店是佳能走向全球化的第一步。从此，佳能一直活跃在世界舞台上。至今，佳能始终将创造世界一流产品作为自己的奋斗目标。在照相机领域，佳能坚持质量第一；同时力求操作简单，拍摄自如。为此，率先实现了照相机的电子化自动化，从而有力地推进了照相机的大众化、普及化。此外，佳能还将电子技术引进诸如光学仪器、复印机、打印机以及多媒体等其他许多领域，成功地推进了事业的多元化发展。
1996年，佳能在中国提出“快乐打印在佳能”的全新概念。佳能认为：打印机并不仅仅是用于打印的工具，彩色打印可以提高工作品质，丰富生活情趣，带来乐趣。当时在打印机还是被人们视为设备的年代，佳能别开生面以花卉和动物作为广告表现物，这一创意深深地印在人们的头脑当中。
佳能“共生”哲学在异国所得到的极高认同，源于1990年开始的佳能复印机和打印机旧墨盒回收计划。当时，佳能在大连的工厂成为世界上第一个专门从事墨盒回收的企业；每回收一个墨盒，佳能还向加拿大、美国和澳大利亚的自然保护组织提供1美元的捐助。这项“清洁地球运动”截至1998年12月，再生品累计产量达2300万个，全部销往欧美市场。佳能的目标是希望通过主动承担社会责任，直接投资于本地，并与本地社团积极合作而达到共同的繁荣，而不是通过全球化仅仅让公司自身受益。佳能的回收计划，证明科技的开发与环境的保护可以和谐共进。
此外，佳能在世界各地的工厂，在为当地提供技术转让、就业机会和缓解贸易逆差的同时，还持续资助当地的社会福利事业。这些行动统一在佳能共同繁荣、共同发展的“共生”口号下，具有了某些有关信仰与梦想、有关人类共同追求目标的内涵，使其更易为不同文化的人们所接受；从而使佳能更易与当地社会融合，更易完成品牌的国际化。
2002年，佳能在北京召开了一个主题为“共生共享共创理想”的“博览佳能2002”的企业博览会，这是佳能第一次在东京以外的亚洲国家召开的佳能企业博览会。这次博览会，表现的是佳能与中国市场共同发展、与推进佳能中国事业的全体人员共同发展和与中国人民共同发展的思想，并保证将之付诸于实践。
在当地融智与融资
合作也要有主体，合作的关系可以产生出新的主体。海外合作关系发展到一定程度，必然形成新的、最佳的主体。这个主体权且称之为“海外共同体”。
海尔认为，产品出口是企业国际化的初级阶段，发展到一定水平就应向技术输出、资本输出发展，即在国外建立共同体。
1996年12月，印度尼西亚海尔莎保罗有限公司成立，海尔占其51％的股份，标志着海尔首次实现了生产的国际化。1997年，东南亚金融危机给该地区经济蒙上了阴影，但是海尔认为东南亚家电市场的潜力很大，危机之中抓机遇，反而加快了海外直接投资的步伐。当年6月，海尔与菲律宾LKG公司合资成立了海尔LKG电器有限公司，生产海尔牌冰箱。产品投放市场后，深受当地消费者欢迎，迅速打破了美国、日本产品的垄断，进入了马尼拉最大的连锁超市SM，产品供不应求。同年8月，海尔在马来西亚的投资企业——马来西亚海尔工业（亚细安）有限公司成立。11月，南斯拉夫海尔空调生产厂也得以建立。但这些工厂都是以散件组装带动出口为重心的加工基地。
l999年3月，海尔在美国南卡罗来那州的生产基地——美国冰箱厂奠基，它标志着设计中心在洛杉矾、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来那的第一个“三位一体本土化”的海外海尔的诞生，使海尔的海外投资首次彻底摆脱了为出口服务的目的，真正进入到国际化投资经营阶段。该厂计划于2000年上半年投产，其技术水平高于美国冰箱行业的整体水平，具有技术优势。选择在南卡罗来纳州建厂是因为那里的投资条件好，交通便利，便于向南美洲市场辐射，且人工费相对低廉一些。
目前，海尔已将全球划分为10个有较大国际影响力的经济共同体。其“国外生产国外销售三分之一”的目标就是要在每一个共同体中选点设一个工厂，在当地达到国产化率60％，以便将产品输送到共同体的其他成员国；争取获得关税等方面的优惠政策，以取得更快的发展。
海尔的国际化投资经营战略以创立国际名牌为导向，坚持生产高质量、高科技的产品，这也为海尔赢得了良好的世界声誉，使其产品得以在世界范围内顺利推广。在1992年6月德国权威机构对本国市场上进行的一次突击检测中，海尔冰箱获得8个全优，超过利勃海尔的7个全优，高居榜首。在另外的测试中，海尔洗衣机以连续无故障运行突破7000次的成绩，大大超过了5000次的国际最高标准。除了高质量外，技术先进也是海尔产品的显著特色。当海尔产品正式在菲律宾亮相时，得到的评价是：“只有美国和日本可以达到这样的水平！”高质量高技术使海尔名声鹊起，在世界各国市场都树立起名牌形象。
在新产品开发方面，海尔注意根据各国用户的不同需求市场，进行市场细分，开发适合当地情况和消费特点的新产品，实现产品的差异化。海尔在法国的设计分部专门设计了“无霜金王子”冰箱，首次将双系统无霜换代技术、法国浪漫风情设计和智能模糊控制技术同时在冰箱上成功应用，以飘逸潇洒的外观和领先的科技含量赢得了消费者的青睐，不但创造了海尔单项产品出口的最高记录，在国内市场也供不应求。德国为了鼓励节能环保产品，规定凡消费者购买到达德国国家A级能耗标准的无氟冰箱，可获得政府颁发的节能环保补贴。海尔为此专门开发了海尔超级节能无氟冰箱，既显示了海尔雄厚的技术实力，也反映了海尔注重市场需求为用户着想的理念，深受消费者喜爱。