根据未来的发展和需要，总公司及下属公司的业务部门由原来的七大部门改为15大部门。各业务部门均形成集团，负责独立经营。
公司的中心部门已于1988年理顺，仍为五大部门，即：财务部、人事部、生产和后勤部、计划和开支部、研究与开发部。日常行政工作由这五个部门负责，并向执行董事会报告工作。其次，实行地区性组织机构。凡在国内注册的分公司、生产基地、销售公司和代办处，均由地区办事处负责管理；凡在国外注册的业务公司，由驻外地区代表机构
进行协调，并与总公司进行直接联系；也可以进行相互间的横向联系。
西门子公司还改变了以往公司管理者必须是德国人的做法，招聘外国人当管理人员，特别是地区管理者，以加强对当地的了解和灵活的反应能力。同时还规定，每一个管理者都必须深入了解国际贸易动态并会说流利的英语。对于外国人则要求熟练掌握德语，能运用自如
并准确地表达自己的思想。
进人20世纪90年代，西门子公司的新领导又对公司的组织机构与时俱进进行了调整。
给予员工足够的自由空间
促进创新
作为管理者，如果要让员工为企业创新，就需要给予他足够的自由空间。企业若能够给予员工自由的空间，建立一种合作的氛围，要求员工只要做好自己的工作就可以实现自己的价值，就能够迅速提高员工的工作积极性和创造欲望。
这种“自由的空间”能够促使员工不断地发明创造，公司也可借助员工的创造力一步步走向辉煌。
美国的《幸福》杂志每年都会评选十佳企业，3M公司（明尼苏达矿业制造公司）次次榜上有名。1994年，3M公司在全美公司中排在第34位，其成功的秘诀在于他们对内部员工的管理工作做得极为成功，在公司内部员工有着广阔的生存空间。
3M公司技术人员爱德·弗雷是个虔诚的基督教徒，每星期，他都要去教堂唱诗班参加唱诗，但他每次总是忘掉上次唱到了哪里。为了在赞美诗集上做下记号，他想弄出一些东西来，既不污损了书页，又十分方便地留下标记。他想到了做一些胶粘纸。当时，弗雷所在的部门忙于产品开发，他自己也常常忙得不可开交。但他还是抽出了部分上班时间，和研究胶粘剂的同事席尔沃合作，研制出了不粘胶纸条。现在，这种即用即撕的纸条已经风行于世界的各个角落，为人们的生活带来了极大的便利。3M公司也因此每年净收入1亿美元。
弗雷之所以能于百忙之中占用上班时间去做自己感兴趣的事，是因为3M公司有个规定：如果员工的新点子得不到公司各个部门的认可。他可以拿出15％的时间和精力从事未列入计划的新产品开发及相关工作。
在3M公司，技术交流十分广泛，无论它是谁发明的，都为公司所共有。3M公司的员工在这种合作的气氛中都非常乐于助人，所以他们也能十分顺利地获得别人的技术支持。
3M公司十分鼓励员工进行发明创造。当员工有了好的构想之后，他可以从技术、制造、营销部门中找出志同道合者，负责设计产品，使之批量化生产及推向市场。如果这种新产品获得成功，关键人物的职务与报酬就会自动提高。
J．强生是个初级管理人员，他发明了胶带纸。当他的新产品进入市场之时，他的职位变成了“产品经理”。很快地，胶带纸在包装业大行其道，销售额突破了百万美元。这项产品成为公司的正式产品。两年之后，胶带纸的销售额攀升至500万美元，此时强生已成为“产品线工程经理”，被派往国外任职3年，当这项产品销售额达2000万美元时，他已荣升为“研究与发展经理”，而且每次升迁，他的工资都呈几何级数递增。
这种激励模式，使员工们有了这样的希望，只要搞好自己的工作就可以实现自己的价值，从而大大提高了他们的工作积极性和创造欲望。事实上，公司的几任董事长都是公司内创新做得最成功的人。
为了进一步激励员工，3M公司每年都举行一次庆功会。庆功会气氛热烈而庄重，当受奖人员从总经理手中接过荣誉证书时，全体员工报之以热烈的掌声，在大家羡慕的目光注视下，他们从公司俱乐部经理手中接过会员证书。
3M公司正是借助这种“自由的空间”的方式促使员工不断地发明创造，并促使公司也一步步走向辉煌。
提高效率
实施“弹性工作制”能够使员工在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡。这样员工既体现出公司对员工的充分信任和关怀，也有利于调动员工的和极性，大大提高员工的工作效率，为企业节省大量管理费用，大大提高企业的效益。
“弹性工作制”是指员工们不必再像过去那样每天8小时必须待在办公室里上班，只要保证完成工作任务，他们可以获得更多归自己自由支配的时间和更大的工作灵活性。更有一些管理者提出“工作结果不是看时间，而是看成果”的口号。他们一般不限制员工的工作方式和工作地点，而只着眼于工作的内容，工怍的质量和完成工作的最后时限。
思科公司实行“弹性工作时间”也不是一帆风顺的。当年思科公司的首席执行官、现在的董事长马格里其提出这一建议时，许多董事会成员都表示反对。他们担心，这样一来思科公司会成为一盘散沙，员工想来就来，想走就走，公司对员工就失去了约束力。而当时的思科公司高级副总裁、现在的首席执行官钱伯斯对马格里其的建议则大力支持，他认为，“弹性工作制”这一新型工作方式体现了公司对员工的全然信任，会更加适应现代人的精神需求。因为现在人比历史上任何时候都更加重视家庭生活，重视与家人和孩子们在一起，人们需要在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡。
“弹性工作制”在思科公司实行后，不但没有遇到那些董事们担心的问题，反倒受到员工的热烈欢迎。
身为思科公司客户开发部副主任，辛达·罗丝芬现在每个星期五工作日的生活是这样的：早晨起床后先带着4岁的孩子去咖啡厅吃早餐，接下来去超市购买下周的食品，然后回家吃中午饭，下午在家中处理一些工作。照她说，是“弹性工作制”给了她如此之多的时间与灵活性，她对这种新型的工作制度十分赞赏：“重要的是从每周像压缩机一样的工作方式中解脱出来，公司给了我许多自由，作为一位母亲同时又是一位职业女性，我需要家庭和事业都能兼顾起来。”新工时制使员工工作的积极性和服务态度都得到明显的改善，这是因为：一方面，他们的家庭、工作能够互相兼顾；另一方面，他们也感到企业更加支持与信任自己。为此，他们会知遇报恩，更加努力地工作。思科公司曾经聘请硅谷一家资深调查公司对本公司进行测试，从而检验“弹性工作制”的效果是否理想。对不同部门数百名职工的调查结果显示，采取“弹性工作制”后，思科公司的员工工作效率得到了大幅度的提高，而且他们更积极地参与解决公司中的问题，提出了更多的建议。总的来说，对“弹性工作制”持肯定态度的人占大多数。
为了更好地实施“弹性工作制”，思科公司不仅为总部的每一名员工都配备了通过局域网运行的VIP电话，而且公司将基于宽带的VPN服务普及到员工家庭。这样的话，员工就可以通过家中的宽带VPN安全接入公司的网络，实现远程办公。
“弹性工作制”的运行，不仅方便了公司员工，更重要的是节约了大笔诸如“加班费”之类的公司开支。因为实行新制度后，思科公司就可以无需支付因员工超过每周40小时之外的劳动工资。按照以往的规定，如果员工每周工作超过40小时的话，那么多干1小时，企业老板就必须支付1．5小时的工资，否则就是违法行为。
在这样宽松、自由的环境里，思科公司员工的工作效率提高了许多，给企业带来的效益提高了许多。
建立共同的集体互动
企业要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。
导致哈萨工业公司最终被接管的原因就是因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。
哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它的3类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。
从20世纪90年代初期到中期，这3个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国以及日本的竞争对手。在3个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。
在一次团队行为协调性的调查中，哈萨公司的综合评分仅为2.4分（评分标准为l～5分）。相对于接受测试的其他公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述3种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流，他们既不合作，也不互动。
媒体技术公司与哈萨工业公司有很多相似之处。公司规模相当，同样具有3大产品线。媒体技术公司的产品是教育、商业及工业3类出版物。
媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。3类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层管理团队的努力，3大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒体技术公司高度一体化的管理队伍，才使公司的成功变革成为可能。
该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为3．8分，远超出了中间值2．5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁在内，彼此花不少时间在一起，共同完成很多事情，并携手解决问题和共享信息。
要让群体成员清楚地意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个名称。在媒体技术公司，他们称自己为“尖谷委员会”，以他们首次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势。
高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实。分析问题并解决问题。团队成员每年至少应碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在哈萨公司，高层管理团队每年仅开两次半天会，听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会，同时他们内部还具有彼此经常见面的任务组。
要另外给予部门经理人一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排，都要求他们为整个企业着想。另外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的员工加入管理团队。
经理人激励工资要与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前还是拿到后，都要时刻为企业着想。最重要的是，企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机会，确保团队按照既定的方式运作。
人力资源的最优配置
和谐组织首先是和谐用人。
先进企业都十分重视建立整体平衡的人力资源配置体系，讲究最佳组合，因地制宜，讲求成本、效率和效益，适应战略发展需要开发人力资源，并强化与之配套的企业文化，以使人力资源达到最优配置。
可口可乐公司，在近百年的经营中，人员配置中基本没有改变3个重要原则：
人员配置必须利于经营。
配置人员时，首先考虑各人的性格与能力，看其是否有利于企业经营，决定后要经过最少3个月试用阶段，出现问题立即调换。
人员配置必须配套运行。
对需要配置其他资源的人员，任职时必须全部配置齐全，以免因物质配备不齐而产生工作效果不一，从而发生矛盾。
人员配置必须激励上进。
在考虑企业利益的同时，充分考虑对人员的激励。不但从物质上进行奖励，还要从精神上予以激励，如给予荣誉称号等。
健全科学的人力资源配置方式，可以促进团结互助，形成稳定发展的局面。
企业家用人时要扬人之长，避人之短；不慎有失，不可重罚。对有“缺陷”的人，哪些能用，哪些不能用，要因人而异，不可一概而论，更不能求全责备，以短盖长。
用人问题是大企业中很敏感的问题，任何一个位子都有成百上千双眼睛盯视着，企业家的命运在很大程度上与其用人方法是密切联系着的。用人得当，就能给企业带来生机，而且还会使其他员工受到鼓励，心服口服；反之，用人不当，就会给整个企业带来消极影响，甚至还会引来灭顶之灾。
原习酒总公司总经理陈星国，曾经把一大批自己认为靠得住的亲戚、朋友、同学招进公司，安排到各级管理者岗位上。这些“能人”年轻气盛、颐指气使，欺上瞒下，弄得公司上下一片怨声载道。如此用人，公司怎能兴盛？习酒总公司的经营每况愈下，直至最后一败涂地，陷入绝境。陈星国最终在湘山宾馆门前结束了自己的生命。这个教训不能不令人深思。
同样，沈阳飞龙集团公司的失败也与它的用人失误有着密切的关系。总裁姜伟承认：“人才战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误。”
一个企业家要想用好人，一定要有宽宏之心、容人之量。一方面要用“柔和之词”激发每一个员工的挑战精神和创新意识，使企业充满活力，生机勃勃，对有错误的人不敌视，不仇恨，以“爱语”纠错，继续大胆使用。另一方面，要避免求全责备、以短盖长。
要创造一个良好的用人机制，使每个人在其岗位上都能最大限度地发挥个人所长。
公正带来和谐
公正带来和谐。公正管理就是和谐管理的重要组成部分。
中庸的原理告诉我们中庸并非是不讲是非曲直。中庸一方面坚持人的社会责任，另一方面也不否认人欲望的合理性；它对那些悲观弃世的人绝对不抱好感，但对那些凡事热过度、行为失矩的人也没有良好的评价。
为了加强公正管理，提高管理的科学性，联想在总结公司内有效管理者集体工作经验的基础上，有意识地在公司内推行良好的管理者班子议事制度，包括：每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署工作安排，主要解决具体问题；每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况、决策发展中的重大问题；每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题。