市场美誉度并不只是市场知名度。产品有3个层次：一是知名度。只要花钱就能够打开知名度。二是信誉度。说到要保修3年，就要做到保修3年，这就是信誉度；三是美誉度。这是最重要的，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求做到这3点，才是真正的名牌。
海尔创名牌的思路与其他企业不同，海尔的目标是创国际名牌。用一个名牌带出一个名牌群，合力冲击世界名牌。海尔认为，一个企业如果不把创国际名牌作为出口的目标，仅仅是卖货，没有名牌意识，货就会越来越卖不动。因此，海尔制定了“先难后易”的品牌战略，即先出口到发达国家和地区，创出声誉和品牌，然后再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区。“先难后易”就是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。发达国家关税低，就采取出口整机；发展中国家劳动力低廉，就采取当地建厂的方式，这样，摆脱了价格竞争，进入了品牌竞争。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不仅锻炼和提高了企业各方面的素质，而且也产生了良好的示范作用。许多发展中国家客户纷纷找上门来，争取海尔产品的经销权。
目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品进入了广阔的国际市场。
找到反败为胜之道
企业家必须灵活多变，才能巧于应对各种败局，找到反败为胜之道。
中国有个“手帕大王”，他的成功就在于能关注时局，因势而动，他就是20世纪30年代上海著名的实业家姚思伟。
姚思伟是靠办丝绸厂起家的，因他的用心打理，也赚了一些钱。但20世纪30年代的中国还是一个半殖民地国家，军阀也好，国民党政府也好，都无法抵御外国的经济侵略，洋货遍销中国，严重损坏了中国的民族产业。丝绸品虽是传统的“大商品”，但是洋人也很快杀入这一领域，且因它采用比中国先进得多的技术，质优价廉，很快倾销中国。在这样的背景下，姚思伟的丝绸厂举步维艰。
是继续和洋货硬拼下去，还是趁厂子没有倒闭先行转产，姚思伟面临选择。在仔细考察市场之后，他决定转产手帕。俗话说：“大鸡不吃细米。”姚思伟的做法令很多员工不理解，但他明白，如果硬和洋人拼下去，厂子是会亏空的，手帕虽是小生意，但人人要用，是大有前途的。于是，在向工人做了详细解释后，他开始向手帕业进军，建立“环球手帕厂”。
经过分析，他发现市场上的手帕都是些色彩单调的条格手帕。于是他充分发挥自己拥有提花丝织机的优势，用这些丝织机生产出各种赏心悦目的花卉和动物手帕。天上人间，河流山川，跃然帕上，无不栩栩如生，令人爱不释手。这样的手帕一问世，就立刻引来大批顾客，一时间占领了上海市场。
成功的同时，危机相伴而来。原来，同行们一见姚思伟的提花手帕供不应求，马上竞相模仿。姚思伟早就料到这点，在提花手帕快成铺天盖地之势时，他知道市场对手帕的需求已趋向饱和，于是不再做这种手帕了。
通过调查，他发现，当时市场上许多贡缎面料和人们的衣服上大都带有“寿”字，领悟到带有中国传统喜庆色彩的东西正当其时。他立刻生产带有“福、禄、寿、喜”字样的各式手帕，并分别采用长形、圆形和方形等各种字体，以适应不同穿着人的喜好。针对当时中国处于社会转型之时，西方人重视过生日的风气在中国盛行的情况，他还设计生产出十二生肖与“福、禄、寿、喜”的字样搭配的各式手帕，很快就成为朋友间理想的生日礼品。当竞争者看到市场上的这些新花式的手帕时，想追赶也来不及了。
此时，姚思伟又触类旁通，根据妇女们喜欢用暖水袋暖手，又总是用毛巾或围巾包裹暖水袋的情况，生产出专门用来包暖水袋的花色手帕。这种手帕因其美观大方，简单方便，一上市就又成了供不应求的抢手货。由于姚思伟总能根据市场变化，及时推陈出新，他的“环球手帕厂”终日门庭若市，经久不衰，而姚思伟本人也成为名震一时的“手帕大王”。
在千变万化、令人目眩的市场中，企业的销售无一定之规，运用之妙全在于掌握各种各样的变化，应机而动。
在市场销售中，不少企业有“淡旺季”论。由于存在这种思想，好多企业总是消极等待旺季的到来，但海尔认为，淡旺季是相对的，如果认为目前是淡季，就认为产品销售不畅是正常的，无需动脑筋，所有的人都这样思考问题，那么产品自然就积压。海尔针对这一思想，提出“只有淡季思想，没有淡季市场”的口号，越是淡季越应做好工作，越是淡季越能收到效果。只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。
l995年以前，海尔也认为，6～9月是洗衣机市场销售的淡季，不必做任何努力，所有销售人员都放假3个月，但1995年7月后，海尔市场部分析认为，夏季洗衣机不好销主要是因为现有5公斤容量的洗衣机太大，使用起来费水费电，不如手洗方便。为此，海尔技术人员开发研制了l.5公斤的“小小神童”洗衣机。产品出来后，先到天气炎热的上海销售，市场空前火爆，消费者排队购买。此后，陆续研制了“小小神童”的6代产品，一直销售得很好，几条生产线都供不应求，产销量突破100万台，并且大批出口日本、韩国和印度等国。
对双方的优缺点进行剥离
竞争就像解剖刀，对双方的优缺点进行剥离，然后重新组合，达到优势互补，实现竞合。
在中国市场，跨国家电企业最大的优势在技术，销售渠道是软肋；中国家电企业的情况正好相反，两者合作正好互补。长期以来，国外家电企业大多将国内一级城市作为营销主战场，二、三级城市及农村只能通过代理商运作。许多跨国家电品牌承认，渗透中国二、三级市场“力不从心”。
海尔和三洋两公司的互补合作：海尔采取的是全球化和国际化战略，需要把他们的产品打到全世界，三洋的产品也是面向全世界的；海尔是世界白色家电五强，提供的产品款式等有非常强大的实力，三洋在这方面也是如此。同时，三洋还有一个特点，就是基础的元器件如集成电路在日本的实力也非常强，以青岛三洋电机有限公司为例：这个公司做的是世界最先进的变频压缩机，隔壁就是海尔的冰箱厂，其产品也主要向海尔提供，以这样一种优势互补的方式，为消费者提供更好更新的产品。双方尽可能地发挥自己的特长，以便优势互补和市场资源的共享。
三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手。但是，三洋跟海尔有一个共同的认识，双方的竞争并不在三洋与海尔，而是共同地与消费者之间的竞争。怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上就形成了“竞合”的这么一种关系，共同地在市场上与消费者竞争，也彼此合作，这就是三洋与海尔共同建立的优势互补的合作模式。
互补竞争的一种方式，是自己产品跟自己产品竞争。
嘉士伯和塔堡啤酒都是丹麦联合啤酒厂的产品，但在世界啤酒市场上都是以死对头的姿态出现，同时都大做广告，互相抢对方的顾客，竞争到了白热化的程度。众所周知，从前的生意手法是，不同的啤酒拥有不同顾客，如果一个生产两种性质相同的产品，就更应该各自针对既定的顾客，用不同销售方法推销，而不应该自己人抢自己人的生意。而联合啤酒厂却相反，这样经营的结果是使销售量急剧增加。这除了厂家采用电脑化自动生产线及正确的政策外，秘诀就在于“自己产品和自己产品竞争”的策略。
嘉士伯和塔堡究竟用什么方法竞争？仅以加拿大市场为例，嘉士伯在取得该国酿制啤酒的牌照后，塔堡就以丹麦生产的外销产品和当地生产的嘉士伯竞争，甚至不惜用降低售价的手法展开价格大战。这样使得这两种啤酒得到最佳宣传效果。
事实上，塔堡的对象基本是以年轻人为主，而嘉士伯则以工薪阶层为主。联合啤酒厂的董事长斯范豪摩则鼓励自己的两种啤酒花数以百万计的资金在广告上宣传，劝饮惯塔堡的人们转饮嘉士伯，又劝饮惯嘉士伯人们的尝一尝塔堡的味道，尽管花招变来变去，顾客饮的仍是联合啤酒厂的产品。不管是嘉士伯抢走塔堡的生意，还是塔堡抢走嘉士伯的生意，都会使联合啤酒厂的销路上升。