沃尔玛公司与P&G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。P&G是当时世界最大的包装货品制造商之一。1987年，沃尔玛跻身为经营P&G产品的主要零售商。此前，P&G对生产成本高度保密，沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度。这样，沃尔玛无法预测最低成本价，P&G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P&G的高层主管，认为不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，是两家公司始终应当关注的焦点和主要目标。双方达成共识，制订出长期遵守的合约，于是开始分享一切。
沃尔玛把连锁店的销售和存货情况向P&G传达；P&G向沃尔玛透露各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。这种合作关系可以让沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。另一方面沃尔玛帮助P&G了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议；P&G根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展，同时更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。
沃尔玛公司率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。
零售商与供货商之间的关系从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。
联姻创立品牌
沃尔玛在同著名制造商结成合作伙伴的同时，特别注意联姻创立自身品牌。沃尔玛公司不断开发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。1999年6月，沃尔玛与美国通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议。这种联姻给沃尔玛和通用电器都带来了巨大的无形资产效应。因为顾客对沃尔玛和通用电器是高度信任的，从而使品牌的质量和价值令其它品牌无法与之相比。
沃尔玛历来重视自有品牌的开发和运用，并着重在可信度、一贯性、独特性，以及低于国内品牌10％的价格和高于或等于国内品牌质量等方面体现品牌的价值，做到一切都基于顾客的需求。沃尔玛购物广场和山姆会员店的品牌效应，已经在顾客中建立了信任感，成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。目前，沃尔玛公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中，已经占到20％～25％左右。这种做法不仅充分发挥了流通指导生产的作用，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其它商品更高的利润。
生产商与中间商的合作
如果生产厂商都回归到过去的自产自销模式，必然导致所有商业资本全部进入生产领域，进而引起生产资本之间过度竞争，降低生产效率。同时，生产厂商所能够利用的资源局限于自有资本，不能利用社会商业资本，生产的规模及其效率将会大打折扣，尤其在存在规模经济效应的有关生产部门更会如此。此外，生产厂商还将减少可能由中间商带来的大量的盈利机会，例如丧失中间商“造市场”的能力与成果，因而造成极大的机会成本。
实现生产厂商与中间商的合作，情况将会大为改观。
制造者可能因为销售商对顾客服务差，不能实现预期的销售额、倒卖行为等等结束与它的买卖关系。同特许经营一样，制造商也可以重新建立而不是延续一种销售商关系。有些制造商和批发商通过垂直一体化来控制销售通路。制造商也可以威胁采用前向一体化越过批发商。制造商还能利用工厂的通道越过价格离谱的零售店。
渠道冲突最重要的解决方法是渠道成员签订一个他们共同寻找的基本目标的协议。内容包括生存、市场份额、高品质或顾客满意。如同一个民族，在有外来侵犯时通常会表现出很强的民族凝聚力；同样的，当渠道成员意识到它们有共同的目标时，如维护生存、尊严或对抗威胁等，他们就会自觉放弃对抗，消除冲突，一致对外。因此，企业家应该注意不断使渠道成员了解到外来的威胁，如新的竞争渠道的出现、市场需求的改变等等。这往往能使渠道成员认识到紧密合作、共同发展的价值与重要性。紧密的合作也是一个机会，它可以教育各部门为追求共同目标的长远价值而工作。
为经销商打开创业天地
1997年全球最大的感光材料生产商伊士曼柯达公司斥资12亿美元全面启动中国投资计划以来，公司一直大力培育快速彩扩店网点，以求将具“半成品”性质的胶卷变成顾客满意的照片。到2000年年底，柯达已在中国250多个城市拥有了5500余家专业冲扩店，而其竞争对手乐凯的冲扩店数目仅仅有2000家左右。
在铺设零售终端时，柯达公司推出了“轻松当老板”计划，面对小本创业人士，柯达承诺“八九万当老板”，为经销商打开创业天地。中小投资者只需投资9．9万元购置柯达的彩扩设备，便具备了开设彩扩店的基本条件。其后由柯达提供包括商圈分析、店面设计、品质控制、技术支援、培训、促销和零售管理在内的全方位协助，直至正式营业。加盟冲扩店用柯达的产品与品牌获得了丰厚回报，而柯达也获得了覆盖式的零售终端与广告效应，双方各取所需，合作愉快。
柯达为经销商打开了创业天地，使之掌握了谋生之道，赢得了经销商的忠诚与信赖。据了解，许多柯达冲扩店业主不愿冲洗富士、乐凯等品牌的胶卷，甚至不愿在店内出售这些品牌的胶卷，自觉地将自己视为“柯达的一员”。由此案例分析看出，切切实实为经销商带来一份长远利益的激励效果要远远高于单纯地给予经销商价格折扣。关系营销策略将渠道激励的重点放在授之于渔而不是授之于鱼，除了协助经销商创业以外，帮助经销商识别市场机会、演练销售技术及传授管理经验等方式也可提高经销商的知识与技术。经销商发展壮大之日，当饮水思源，自觉地与生产商结为同盟。
柯达公司将企业自身发展与中间商的发展融为一体，这无疑是对设立超级目标的最佳脚注。
合作不同于某个成员企业的个别行动，它也不能靠强制、威胁的方式来维持。合作中重要的是共同认可、共同参与。通过确立共同目标，让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受。一旦全体渠道成员都有了合作的意愿，就要有效地开展有助于合作的行动，其中包括组织共商共议活动，让大家有参与渠道建设的机会，提高成员的地位。
合作，包括参加咨询委员会和董事会等，对一个组织赢得另一个组织管理者的支持是有效的，他们会感到其观点被另一方所倾听。一旦发起的组织认真对待另一组织的管理者，该合作就会减少冲突。但发起的组织如果想赢得对方支持的话，也得在其政策和计划的妥协上付出代价。
渠道与渠道的沟通
企业家应加强各营销流通渠道成员之间的了解。比如，本田公司的经理与经销商经常会被安排到对方的岗位上工作一段时间，当他们回到各自岗位上时，对于彼此的了解会得到有效的加强，也善于从对方角度去考虑问题。不少生产厂商的经理经常到经销商那里去“蹲点考察”，体验经销商的经营方式、企业家的思维方式以及承担分销功能的能力与难点。一些经销商也可以派出自己的管理人员到生产厂商的销售部门或者经销商政策部门去工作一段时间。当这些人员回到自己公司后，就会运用亲身体验，从对方的角度出发考虑有关合作问题。
在交易营销中，买卖双方的关系建立在冲突和特定关系的基础上，而伙伴营销是一种不断发展的渠道与渠道的合作关系。比如，在交易营销中，通常成员们考虑单个短期交易中的关系，而伙伴营销却着眼于未来交易和长期利益。由于是基于长期考虑，所以伙伴营销中的交易常常是按预先计划好的模式进行。而且，在伙伴营销中，经常能够见到大量合作、相互信任和共同致力于某项事业。渠道与渠道的沟通就是伙伴营销。
合作关系使你白手起家
戴尔通过建立和供应商、客户的合作关系，白手起家，零库存、低成本发展。
创业之初的戴尔根本无法支付生产所有配件的费用。他认为可以利用别人已做的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上。
就这样，戴尔自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货，如包装箱每天供应6次。戴尔挑选供应商非常严格，都是在同行中谨慎地选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。
一旦成为确定了的合作伙伴，戴尔就对其放心到极致。比如对供应商的零件不再进行检查。在戴尔看来，首先供应商最了解自己的产品质量，怎样把关他们心里有数；其次自己在检查时再配备的检查人员和设备是一种浪费。戴尔把供应商的技术人员当做自己的技术人员实现信息和技术共享，这就使他们与戴尔发展的步伐一致，在客户投诉哪个零部件有问题时由供应商的技术人员到现场去处理，然后回到戴尔共同研究改进质量的办法。戴尔和供应伙伴共同设计数据库和设计方法，这种做法大大加速了把新技术推向市场的速度，买方和卖方做到可以共同分享信息，其意义不可小觑，信息的有效传播使技术在经济方面的成效刺激了合作，供应商与戴尔息息相关，融为了一体。
在客户方面，戴尔按单装配，按流程单指定的配置制造及时装箱运至客户，只有周转库房。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本。戴尔美国总部每天生产2万台PC机，爱尔兰每天生产9000台。即使在金融风暴时，亚太中心订单仍直线上升，每天生产1700～2000台PC机，当天全部发运至客户。
戴尔直接营销基本不占用自有资金，公司规模做大之后还是如此，客户的订金到手，马上采购，及时装配。
对大客户，戴尔派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有10万台戴尔电脑，并且平均每天要买160台戴尔电脑，因此戴尔派30名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生产。这种方式充分与市场直接交换信息，一举三得，既准确把握了及时有效的供求关系，又省去了花在商业中间环节上的费用，还降低了库存的风险。