人际关系需要精心经营。关系是非常容易破裂的，用心经营应该成为企业家的必修课。关系是水到渠成的，个人资源的积累，某些关键性的人物资源，会使关系得到顺利的发展。关系如果只知道使用，而不知道去补充、存储，总有一天，你会被关系拒之门外。
除了与生俱来的血缘关系外，人际关系的建立、维持都需要投入。人际关系的投入除了满足现时的需要（娱乐、情感交流）外，还可以使这种人际关系能维持和加深，以便在将来的交往中获益。人际关系的构建直接关系到个人的人力资本。文化背景、道德观念、思维习惯决定了一个人的行为。所谓“物以类聚”，说明人际关系网中的各个成员具有某些共性，他们所形成的非正式组织中有一些不成文的规定，制约着每一位成员。良好的规范能引导其成员积极向上、健康成长，不良的习惯会使其成员消极、堕落。
商会是平台
在全球各地经商的犹太人，都相当重视当地的商会。他们在世界各地存在犹太人的地方筹建商会。这些商会或协会，在联络各地的犹太工商者、督促他们依法经商、保护他们的利益方面，发挥了重要的作用。有人评论犹太人的经商之道，说其中一点是“攻伐之术”，即“集中强大‘兵力’攻下一座‘城堡’，而后从家乡搬来很多愿意经商的‘兵勇’，安营扎寨，守住阵地，除非是市场衰落，否则绝不后撤。可以说，这是运动战阵地战的结合”。
犹太人依靠血缘团队精神，运用自己的智慧在外地创业发展。在这里，经常受到人们批评的血缘关系和同乡关系，却被犹太人化腐朽为神奇，成为闯荡天下发展经济的重要手段。基于这种原因，有人认为股份合作制之所以首先出现在犹太人之间，也和民间血缘团队精神有关。当然，不是说犹太人之间就没有尔虞我诈，但互相拆台、不正当的竞争，从根本上说不符合犹太人的血缘团队精神，和亲戚、朋友之间的合作相比，彼此间尔虞我诈的事要少得多。
用友软件集团与对手微软公司签署战略合作协议，共同构建“网络财务”技术框架，并在用户支持方面加强合作，以助整合实现企业电子商务。此项合作将保证用友“网络财务”在主流平台上建立主流财务应用，并最大限度地保护用户对财务软件的长期投资。双方表示，今后将开放“网络财务”技术框架的研究成果。
孙正义的关系网，遍布国内外，但这不是一朝一夕建成的，而且也不是偶然的相会所积蓄出来的。孙正义抱着明确的企图，有意识地一点点建起了这个人际关系网。
从结成伙伴关系的一流人物那里得到最有价值的信息，又通过这种信息，寻找另一个人物，螺旋式地扩充自己的“关系网”，以此蓄积起人、物、财、信息（价值）的财产。
加入合作组织
只要有机会参加组成合作性组织，就一定要去做。企业之间形成了战略性联盟，这样的合作组织在近几年已经变得极其流行：一个公司内部的或不同公司之间的两个或更多的实体，为了实现共同的目标而达成的最高层次的相互合作。参加合作性组织的活动，能够让你的关系网增添许多有价值的关系。
典型意义上的合作是在组织之间形成的，为的是解决一个共同的商业问题，或者是利用一个绝无仅有的商业机会。
在亚利桑那有个因赛特公司，其直接从事销售的人员存在着很高的辞职率。为此，公司支付了数百万美元的成本，包括重新招聘员工、培训和生产费用。为了解决这个问题，一个由公司内各个部门的员工参加的合作工作小组建立起来了，而且问题也真的得到了解决。如果你有机会参加一个合作组织，去了解它们是如何运作的，还要明白你怎么去做，就可以保证自己成为这个组织中积极的一分子。
有时候，几家公司联合的目的在于利用他们各自的技术来开发新的产品和服务。IBM需要合作伙伴来检验它在微机上的芯片技术，于是它和苹果电脑以及摩托罗拉建立了合作联盟。虽然还有许多因素才使得合作对高级管理层有吸引力，但是，主要动机往往还是围绕着来自竞争、技术和管理上的挑战。
在许多情况下，任何加入成功的合作组织的人都会像一个冉冉升起的明星一样突出。几乎所有的合作都是由管理层发起的，合作会有许多原因。如果你在成功的合作联盟中是个关键的人，就可以得到令你难以置信的很多的加分。
如果一个合作组织能够有效运转，那么所有的成员都必须非常清楚了解合作的目标是什么，而且，他们也必须全身心地致力于这个目标的实现。如果目标是不明确的，或者一方怀疑另一方的动机，那么合作就肯定会失败。在合作组织刚成立的时候，这类问题就变得很明显，如果高层管理人员愿意走进组织，向大家澄清所有与合作目标有关的事宜，问题就能迅速得到解决。如果他们不愿意这样做，你的合作组织就很有可能会一事无成。
合作组织的成功依靠的是双方的互惠以及在所有的参加者之间对稀缺资源的共享，而对这些参加者而言，要把合作组织看作是对每个人的一次获得双赢的机会。如果不能认识到双边的互利，就会导致彼此的不信任，以及自己被团队其他人剥削了的想法。一旦存在输—赢的想法，就会危及整个组织。在多数情况下，要解决这个问题，还是要依靠合作组织中的这些参加者。
运用“关系网构造法”，能够抓住一流的行内头面人物，就能一步步得到他的关系网中所有的人物和信息，为进一步发展自己的人际关系提供有利条件，从而打开庞大的网面，使其遍布国内外。
沟通是关系网的粘合剂
沟通，一方面可以获得他人的助力，另一方面，可以清除他人的阻力。所以善于沟通的人，无论走到哪里都会大受欢迎。要懂得认同别人，如无特殊理由，对他人不批评、不责备、不埋怨；对他人给予真诚的赞赏；引发他人心中的渴望；真诚地关心他人；经常保持微笑；记住别人的姓名，并且主动打招呼；聆听、鼓励别人多谈自己的事情；谈论他人感兴趣的话题，态度保持诚恳；衷心地让他人觉得他很重要。
人与人之间的沟通交流理所当然地会遇到许多的障碍，既然这样，我们就应该想办法去克服它，从而达到沟通的最佳效果。
非语言沟通：刺耳的警笛和十字路口的红灯、一个人所在办公室和办公桌的大小、一个人的穿着打扮都向别人传递某种信息，不过，非言语沟通中最为人所知的便是体态语言和语调。
体态语言包括手势、面部表情和其他的身体动作。比如，一副咆哮的面孔表示的信息显然与微笑不同，手部动作、面部表情及其他姿态能够传达诸如攻击、恐慌、腼腆、骄傲、愉快、愤怒等情绪或性情。而多数体态语言所传达的意思，人们之间是可以理解的，往往管理者对下属一个鼓励的眼神、一个赞许的微笑或是在肩头上重重一按，都足以令下属倍受感动，其心意不言自明。
假设学生问老师一个问题，老师反问道：“你这是什么意思？”反问的语调不同，学生的反应也不同。轻柔、平稳的声调与刺耳尖利、重音放在最后一词所产生的意义也完全不同。大多数人会觉得第一种语调表明某人在寻求更清楚的解释；而第二种语调则表明了此人的攻击性和防卫性。
研究者发现，在口头交流中，信息的55％来自于面部表情和身体姿态，38%来自于语调，而仅有7%来自于真正的词汇。
语言沟通：当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？”所得到的答复代表着反馈，但反馈不仅仅包括是或否的回答。为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息，如果管理者听到复述正如本意，则可增强理解与精确性。
反馈不必一定以言语的方式表达，行动比言语更为准确。比如，销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告，发现有人未能按期交上来，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚。
管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息是否被接收和被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效果。比如，医院的管理者在谈话时应尽量使用清晰易懂的词汇，并且对医务人员传递信息时所用的语言和对办公室工作人员不同。在所有的人都理解其意义的群体内的行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成许多的麻烦。
积极倾听常常比说话更容易疲劳，因为它更要求倾听者脑力的投入，要求集中全部注意力。我们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听则是每分钟近1000个词汇。一个真情的听众并不急于对信息的内容做出判断，而是先聆听他人说话。这使得信息不会因为过早形成不成熟的判断或解释而失真，从而提高了自己获得信息完整意义的能力。
语言沟通和非语言沟通相匹配可起到强化沟通的作用。改进沟通的技术能增加影响力。清楚地让别人知道该做什么，他们就能有效地去做。
彼此信任，共享资源
——合作式的一体化
合作伙伴弥补了我的不足。
我有一个这样的合作人——查理·蒙哥（Monger）——多年以来，对我来说事实的确如同比尔所言。所以你不得不与查理磋商，因为查理说我做的一切事情都是愚蠢的。如果他说那的确愚蠢至极，我便知道那的确是愚蠢的，但是如果他只是说那不是个好主意，我会把这作为一种表示赞成的投票。
——[美]沃伦·巴菲特
合作式的一体化，就是在公司内部机构之间，或在公司与供货商或顾客之间建立一种合作联盟，双方彼此信任，共享资源，不断谋求共同发展。
在合作式的一体化中，客户和供货方能够获得新的、更高层次的生产能力。采购部门依旧与对方的销售代表谈判，不过双方的生产部门间也有了积极的对话关系，促进双方提高绩效。商业伙伴关系一直可以延伸到双方的发货和收货部门。这样不仅能按时交货，而且可以采用对双方都有利的送货方式。公司间的伙伴关系，能出现在对双方互利的地方。在伙伴关系中，双方的对话不局限于产品质量和价格，资源也集中共享。一切可能的共通因素都要考虑，以便克服困难、抓住改进的良机。在这种新型关系中，双方都是赢家，突破了一赢一输的传统关系。
伊藤洋华堂与众多的合作伙伴建立了垂直型或水平型的合作R&D（研究与开发）式一体化关系，从原材料直至设计成型和销售组合，共同开发适应市场需求的商品。由于伊藤洋华堂在生产供应链上处在直接面对消费者的最终环节，他们的意见往往能够准确反映消费者的要求，这对于生产者来讲是十分宝贵的信息，因此，合作式供货体制得到生产厂商的积极响应。对于伊藤洋华堂来说，这种方式极大地降低了采购成本，同时形成了对商品质量的全程监控，因而也大大降低了商品采购的质量风险。此外，合作式供货体制使传统的工商关系得到了彻底改变，增强了双方的紧密性和依存感，促进了合作的良性发展。
联想在起步阶段采取的“技、工、贸”一体化，也是一种合作式一体化。虽然利用高技术服务积累资金的速度较慢，但是实际上这是一条很有长远意义的资金积累道路，联想这一阶段不仅仅是为下一阶段的战略准备了资金资源，更为重要的是这一条道路还为联想准备了以下几种“看不见的资产”技术服务的经验，初步的信誉以及公司内部的组织运作与整合。如果假设联想的选择是用倒买倒卖积累资金的话，并且假设这一条道路可以较快的速度积累起大量资金的话，就像当时许多中关村企业所做的那样，也许上述几种“无形的资产”就不会同时得到积累，但是这几种无形的资源正是下一阶段生产和销售汉卡的迫切需要。联想选择的道路是相当成功的。
格力是我国空调制造业巨头，2000年市场销售量占有率达13.14％，超越了春兰、科龙等竞争对手，紧随美的，居行业第二。
自1997年年底格力公司在武汉成立第一家股份制区域销售公司以未，逐步建立起以区域销售公司为特色的厂商合作式销售风格，大大提高了渠道经营能力。区域销售公司是由格力与大经销商共同参股，并由格力控股的独立经济核算实体，具有集团以下二级管理机构的性质。销售公司取代了批发商，负责对辖区内的经销商供货，严格执行集团的价格政策，不得跨地区发货。格力以股份为纽带，以控股权为依托，在此基础上通过掌握定价权整合了渠道成员问关系，有效防范了经销商之间的恶性价格竞争及“串货”情况的发生，渠道秩序大为改善，整个渠道在厂家销售政策的引领下生机勃勃。
格力设计渠道模式的思路是垂直一体化模式，而形式上则选择了公司以入股方式控制渠道的所有权模式一体化。垂直一体化营销系统是近年来生产商构筑渠道模式的热门方向。针对传统营销系统中生产商与经销商因关系松散而造成的各为其政、各谋其利的弊端，垂直一体化营销系统致力于整合两者间关系，将渠道成员联合成一个紧密的统一体，由生产商从事全局的设计与管理，形成合理的职能分工。该系统组织形式除所有权模式一体化外，还包括厂商以经济实力、市场声誉为后盾的管理模式一体化，以及各方以商业契约为约束的契约式一体化。各生产商可根据自身的实际情况选了最为合适的形式达到渠道一体化的目标。但无论选取哪一种形式，生产商的定位应始终是“市场企业家”。其任务在于制定销售规划，解决渠道纠纷，使渠道各成员在协同的团队内尽展所长，以真正体现关系营销对关系整合的贡献。