Beta是台湾录像机市场的两大系统之一，另一个系统是JVC公司的vHS系统。前者是台湾新力公司一直擅长在电子技术领域占据重要位置，Beta系统就是它成功的发明，但就是在这个发明上，新力公司摔了一个大跟头，输给了对手JVC公司。
新力公司在发明录像机系统之后，一直想垄断录像机市场，不给对手机会，所以他坚持不肯将技术同对手共同分享。
新力公司垄断技术的局面，在短时间里确实造成了行业垄断，绐新力公司带来巨大利润。JVC公司的VHS系统无法和新力公司相抗衡，在生产的品质上和技术上都明显落后于对手新力公司。这种情况迫使JVC公司下决心开发出新的系统，以打破新力公司的垄断地位。
由于JVC以公开技术的方式和其他的大公司合作，所以在它周围立刻积聚起一支庞大的技术队伍，世界其他电子公司的技术JVC公司也可以分享，因此世界上采取VHS规格系统的公司越来越多。新力公司处于孤立的境地。
采用VHS系统的厂家，为了同新力公司竞争，联合起来挤占新力公司的市场。由于这支队伍的庞大，输赢立刻就见分晓，新力公司马上就处了下风。
新力公司知道形势对他非常不利，这时如果它立即和其他公司合作，尽管将造成自己的一部分损失，但不至于一败涂地，而且还可以发挥自己的技术优势。但新力公司却不甘心，它决心在这场世纪大战中坚持下去，于是就极力抗拒JVC公司的VHS系统。
为了达到目的，它用巨额资金投入到广告之中，它的技术水平也越来越高。可是消费者已经使用习惯了JVC公司的产品，要改变这种习惯谈何容易。因此，新力公司的行为不但无法挽回他的劣势，反而越陷越深。这就决定了它螳臂挡车的做法是无法长期维持下去的，它的努力最后宣布彻底失败。
1988年春天，新力公司承认了自己的失败。宣布Beta系统不如VHS系统，决定放弃自己固守的阵营，加入到对方的行列。
从1980年到1988年将近10年的时间，正是世界上录像机市场急剧扩大的非常好的时期，可是新力公司为了企业的“面子”，陷入了一场无谓的竞争。这场竞争使对方下决心改变了自己产品的缺点，增强了对手的实力，而自己几近于一无所获。假使新力公司能够在开始的阶段就公布自己的技术，和其他公司共同合作，现在世界上录像机的生产厂家，新力公司一定能够占据显著地位。
恶性的竞争必然导致恶性的结局。生意场上的厮杀尽管也非常激烈，但毕竟不同于战场，把对手击败是战争的最高目的，而商业上的良性竞争比恶性竞争更加有竞争力。
与对手双赢
有的时候退一步海阔天空，有的时候则需要进一步才能海阔天空。当今时代后者可能更具有普遍意义。向前看，把蛋糕做大，对手就成了朋友。
竞争再向前一步
谬误再向前一步就是真理，竞争再向前一步就是合作。
2003年10月27日，美国第二大烟草企业雷诺公司（RJReynolds）与其竞争对手美国第三大炳草企业布朗·威廉姆森公司（BrownWilliamson）正式对外宣布，两家将合并它们在美国的全部烟草业务，组成一个新的上市公司——雷诺公司美国公司（ReynoldsAmericanInc）。雷诺公司将支付26亿美元，持有新公司58％的股权，而剩下的42％股权将由英美烟草集团（BritishAmericanTobacco）通过其全资子公司布朗·威廉姆森公司来掌控。两个烟草大鳄的合并，是典型的从竞争对手走向合作伙伴的案例，其目的还是为了竞争，为了取得更好的市场成绩，实质上也就是为了共同的利益。
合并之后，新的雷诺公司美国公司将成为美国第二大烟草企业。尽管它的市场占有率仍然比不上盘踞半壁江山的行业老大菲利普·奠里斯公司（PhilipMorris，以下简称菲莫），但是美国人抽的每三支香烟当中，将有一支产自新的雷诺公司美国公司。正如雷诺公司的总裁安德鲁·辛德勒（Andrewschindler）所说，“与布朗·威廉姆森公司合并，将大大增强我们在美国市场的竞争能力”。不少经营分析家认为，这次合并不大可能动摇菲奠在美国的市场地位，相反的，合并带来的市场混乱却极有可能让菲奠在今后两年内趁机抢占更多的地盘。但是在长久的市场效果上看，雷诺公司与布朗·威廉姆森公司的联手给菲莫公司所带来的威胁是巨大的。对于这两家公司来讲，合并之前他们都要面对菲莫公司，还要面对另外一家和自己具有几乎等同竞争力的公司，压力自然非常之大，而合并之后就是在自身实力得到提升的前提下同样地面对菲莫公司。相比较而言自然是非常划算的。
雷诺公司与布朗·威廉姆森公司的合并解决了两家公司原来经营实力相对不足的问题。与菲奠公司的情况相同，雷诺公司和布朗·威廉姆森公司一直受到来自廉价烟生产商的竞争，迫使它们削减价格和增加促销开支。然而，与菲莫公司不同的是，两家公司都各自缺乏经营实力进行有效反击。2002年，当财大气粗的菲莫公司开始加大品牌促销资金的投入时，雷诺公司和布朗·威廉姆森公司简直无法与之抗衡。随着控烟运动的日益高涨，美国烟草业的营销模式悄悄地发生了巨变，传统的以媒体广告为主的“拉动式”营销逐渐为以在零售终端进行促销为主的“推动式”营销所替代。统计资料显示，从1985年开始，在零售终端的促销费用逐渐成为美国各家烟草公司的第一大开支，而1998年的《和解协议》（MastelSetlementAgreerment，简称MSA）更是激化了零售终端的争夺战。《和解协议》规定烟草公司不能使用户外广告牌和卡通人物进行产品宣传，而且赞助和促销活动也受到了限制。在这种恶劣的营销环境之下，菲莫公司以其强大的经营实力于1998年启动“零售商领袖计划”，取得了零售终端争夺战的初步胜利，这让其他烟草公司恨得咬牙切齿，以至于1999年雷诺公司联合布朗·威廉姆森公司和另一家烟草公司罗瑞拉德（Lorillard），以垄断市场的罪名将菲奠公司告到法庭。与菲莫公司对簿公堂，这表明菲莫公司之外的共他烟草公司在强人竞争对手面前表现出很无奈，又不甘心俯首称臣，而不得已选择了对簿公堂。所以，雷诺公司与布朗·威廉姆森公司的合并目的也非常清楚，就是联合起来，挑战菲莫公司，在零售终端争夺战中东山再起。而合并之后的新雷诺公司在经营实力方面已经可以和布朗·威廉姆森公司一较长短了，这在市场竞争中就为新雷诺公司占得了先机。
雷诺公司与布朗·威廉姆森公司的合并对新雷诺公司的各种品牌进行了整合，增强了产品的市场竞争力。老雷诺公司1913年引入的骆驼品牌多年来是全世界晟畅销的品牌，而且还是该公司最近几年市场份额增长较快的品牌之一。新雷诺公司决定给骆驼品牌以更多的投入和宣传，让骆驼品牌能够更具竞争力。美国各大烟草企业正在遭受来自营销限制、诉讼成本、税赋激增、打折产品的竞争等多方面的打击，所以雷诺公司将优势资源集中到建设具有增长潜力品牌上的做法得到了股民和商业评论家的齐声喝彩。新公司决定加大对薄荷型品牌的投人。在美国的薄荷型香烟市场上唱主角的是雷诺公司的沙龙、罗瑞拉德公司的纽宝和布朗·威廉姆森公司公司的库尔，这三个品牌当中有两个将归属新的雷诺公司美国公司旗下。2003年底，雷诺公司宣称要加大对沙龙品牌的投入，合并后的新公司将巩固并扩大自己在薄荷型香烟市场的地位，有研究显示，雷诺公司向薄荷型品牌扩张的趋势与目前大众口味的变化是相一致的。
雷诺公司与布朗·威廉姆森公司的合并形成的新雷诺公司相对于过去两家公司来讲，成本可以获得大幅度削减。成本的居高不下，是雷诺公司和布朗·威廉姆森公司共同头疼的问题，并且这个问题已经开始影响公司的经营业绩。一些分析家们指出，这次合并在很大程度上就是为了削减成本，新公司将因成本下降而获得更大的竞争力。
雷诺公司与布朗·威廉姆森公司合并之后可以共同面对日益增长的对烟草公司的诉讼。因为烟草产品的争议性和人们健康意识的日益增强，美国的烟草企业一直官司不断。合并将使英美烟草从美国的法律诉讼中解脱出来，从而将全部精力集中在国际市场的竞争上。
合并的各方所获得的巨大收益都是有目共睹的。许多时候，对手不仅仅只是对手，正如矛盾双方可以转化一样，对手也可以变为助手和盟友，实现各自利益的最大化。
与强大的对手结盟
默多克精于与强大的对手结盟。与实力对等或强大的对手盲目竞争很可能一败涂地，不仅耗费大量人力、财力，耽误时间，贻误商机，还会挫伤元气。与其冒这种代价巨大的风险，倒不如暂时与其合作，通过合作借鉴对方的管理经验、经营策略，互惠互利，共同发展。1996年，默多克与当今世界六大传媒集团之一的美国电讯集团公司签订了一项合作协议，默多克同意TCL购买新闻集团旗下的福克斯新闻频道20%的股份，以允许该频道进入TCL系统为交换条件。1996年2月初，作为英国空中广播公司的最大股东，默多克先是与卢森堡广播公司就实施针对德国的数字电视发展计划达成初步协议；一个月后，又与德国贝塔斯曼公司和法国新频道电视台结成合作伙伴，共同推进数字电视计划；6月，默多克解除了上述协作关系；7月，他与贝塔斯曼的对手基希集团合作开播了德国数字卫星电视。2000年2月，默多克的新闻集团与雅虎开展合作，旗下的9家娱乐和新闻公司将和雅虎在媒体、市场运作、节目制作等方面联手雅虎可以在每晚黄金时段的福克斯体育节目以及北美冰球联盟联赛、全美棒球职业联赛的转播中播放广告；雅虎和福克斯体育网之间也有合作。2001年1月9日，默多克与诺基亚集团合作利用互联网开展资讯、娱乐、商业等业务。一系列的合作，为默多克壮大实力打下了基础。
模仿的智慧
商业竞争中把握好模仿和侵权的界线，既合理模仿又不至侵权，是一种智慧。
作为个人电脑软件开发的真正先驱人物，基尔代尔最早设计出磁盘操作系统（DOS）。
大家都知道，PC的腾飞依靠两个最主要的翅膀：微处理器和操作系统，这也是PC业中最大的两棵摇钱树。特德·霍夫发明的微处理器为英特尔种下了摇钱树，基尔代尔的DOS操作系统则为微软的霸业铺下了基石。英特尔和微软成为PC业的最大赢家，而霍夫和基尔代尔则在贡献了自己的智慧后，两袖清风。基尔代尔的朋友和崇拜者说：“每一位PC用户都欠基尔代尔一份情，而比尔·盖茨和他的微软公司欠得比谁都多。”
但是，历史不可能用金钱彻底改写，科技的发明者和推广者不能混为一谈，基尔代尔作为计算机软件领域的主要人物之一，其地位不可动摇，盖茨依靠基尔代尔的发明而起家的事实无法掩饰。
1973年，加里·基尔代尔看到对个人计算机操作系统的需求，设计了CP/M操作系统（ControlProgram／MicroprocessororMicrocomputer），CP／M操作系统有较好的层次结构。它的BIOS把操作系统的其他模块与硬件配置分隔开，所以它的可移植性好，具有较好的可适应性和易用性。用基尔代尔的话说，CP／M“携带了基本的制造块”，它使整个计算机业界的设备变得更加统一。很快，约2000家计算机公司使用了他的程序。到1979年，CP/M已经成为8位数微处理器计算机的实际标准。而随后微软推出的MS-DOS操作系统的BIOS程式，几乎是原封不动地从基尔代尔的CP／MBIOS拷贝过去的。
具体过程是这样的：1980年，IBM公司的PC正在酝酿之中，幸运之神降到比尔·盖茨的头上。但当时他根本没有想到，自己会从DOS上大赚特赚，而且后来会以DOS牢牢控制整个计算机业。当时盖茨真正在行的是编写程序语言Basic。他只希望自己的Basic能挂在IBM的系统上。而且盖茨并不看好DOS的前景，他认为程序语言才是真正的大钱眼。当时市场上已经有了最流行的CP／MDOS，它是由基尔代尔的数字研究公司开发的。
再说，盖茨和数字研究公司有个不成文的协定，那就是他不能涉足操作系统领域，数字研究公司也不进入他的程序语言范围，因此他慷慨地将IBM的代表介绍给了基尔代尔。
但是，IBM没能与基尔代尔做成生意，盖茨却自告奋勇揽下了这笔生意。但是编写一个操作系统起码要花一年时间，但IBM要求几个月内就完成。盖茨急得像热锅上的蚂蚁。这时，保罗·艾伦发挥了极大的作用。他听到风声，知道有一套圈内人自编的QDOS。QDOS本意为快速而肮脏的操作系统，意指借用了CP／M操作系统的构想和名称，不过那时尚未出现巨。
额罚金的法律诉讼。程序员对非法拷贝他人作品还不以为然。艾伦打电话给QDOS的作者蒂姆-帕特森。最后，微软付了大约7．5万美元，连人带产品一起买下，改名为MS—DOS，并倒手给了IBM，开始了微软飞腾之路。
1981年，数字研究公司收入600万美元，基尔代尔本人的财富达1500万美元。相比之下，当时的微软和盖茨还是小虾米。但是，随着微软Basic嵌入了IBMPC系统内部，微软DOS已紧紧绑在了IBM上。1982年，基尔代尔还没有真正被挫败。他判断到，作为一个产品，Basic是个灾难。在很大程度上他是对的。对初学者来说，Basic并不是一种简单易用的语言。作为编程大师的基尔代尔，准备开发一种比Basic：更简单且视觉效果佳的语言，这就是DRLOGO。不幸的是，这个倾注了大量财富和金钱的产品从未真正流行起来。
这大概是计算机天才的典型命运。在软件方面，比尔·盖茨远不是基尔代尔真正的势均力敌的对手，因为盖茨更专注于商业。而基尔代尔纯粹是学者，从事计算机也纯粹是满足智力的好奇。他不赞同盖茨的人生哲学，在他眼里，“我要赢”还不如“我要幸福”。在这种哲学下，基尔代尔的结局可想而知。