书城管理企业经营智慧全书
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第27章 智慧藏于细节之中(4)

哈同刚到上海时,衣衫褴楼囊中空空,是个一文不名的穷光蛋。他通过别人介绍进入沙逊洋行供职,做守门人员,后来又当跑街(外勤)。但通过努力,很快转任烟土仓库管理员和收租员。由于他头脑灵活、工作勤奋,于1879年被拔为大班协办兼管房地产部。1901年,他独立开办了哈同洋行,专门从事房地产,事业兴旺,成为上海滩头号富商。

哈同做生意时的精明以及他对精明的心态,从他计算地租房租上就可以看出来。哈同出租一般住房和小块土地的租期都效短,通常是3年至5年租期短,既便于在需要时可及时收怕摆个小摊子,都是要交钱的。有个皮匠在哈同所有的弄堂口摆了个皮匠摊,每月也要付地租5元。哈同每次向他收地租时,总是很和蔼地对他说:“发财、发财。”话说得非常和气,但是租钱是一个也不能少的。

在哈同发达之后,曾花了70万两银元建造了当时上海滩最大的私家花园,名之曰“爱俪园”。为了便于管理园内职工,哈同对职工的职责和等级做了明确的规定,并要账房间制作相应的徽章。但即使这样一个明确工作职责的徽章也要职工自己掏钱购买。

哈同的这种精明可说是精明到了极点,连每个月为29天还是30天都要仔细算计一番。但反过来看,这样的精明固然需要一定的算计能力,但毕竟又用不了多少聪明。真正需要的恐怕还是一种心态,一种对于精明本身的心态。

钻机会的空子

钻机会的空子与钻空子的机会有本质的不同。二者虽然都是机会,但前者更多靠智慧,后者更多靠胆量。

间隙理论

大宅壮一称新力公司是电器业中的土老鼠,但是新力公司不断地试制开发新产品,却都无法长期独占市场,主要是因为当新力公司生产了录音机,其他公司也会跟进,而新力公司更进一步地研究制造晶体管收音机,其他公司也纷纷生产销售……

尽管新力公司不断创新,但是一旦三菱、松下这些大厂商也加入生产行列,新力这个小公司的市场就很容易被搅乱甚至被忽略了。

处在这些大厂商的重重包围之中,总经理盛田昭夫不断地谋求生存之道。

最后,盛田昭夫终于发展出一套“间隙理论”学说,也就是在这些无数的大圈圈(厂商)之中,必然还有一些空隙,亦即仍有一小部分的市场尚未被占领,只有看准这些空隙,立即行动,再联合无数的小空隙,必定可超过这些大圈圈的市场。

新力公司就在国内市场激烈竞争之际,用这种“间隙理论”向国外发展,在世界各地成立销售据点。到了1961年,全球销售索尼商品的国家高达100多个,新力公司就是用这种方法确保了无数间隙,也确保了一个大市场。

和田一直很努力地经营着地方性的超级市场。他的店铺以伊豆半岛为中心,包括静冈县和神奈川县西部也都是他的领域。

即使和田小心谨慎地经营,但国际性的连锁店随时有可能会侵入他的势力范围。

在强敌环伺的情况下,和田摸索着生存之道。

对于这样棘手的局势,和田十分苦恼,直到有一天,看到盛田昭夫的“间隙理论”,和田顿时茅塞顿开。

“何不在大组织并吞之前,先到国外去发展,巩固自己的基础。联系无数间隙,这样就能产生雄厚的力量,八佰伴蔬果店也就可以长存”。

和田立即计划到国外开设地方性超级市场的事宜,先在巴西,再到新加坡等地。

和田深知一旦陷入敌人的重围,除了突围之外,则无其他生存之道。

后来,果然奏效了,八佰伴的国外分公司扩展到12家,员工多达6000人,年营业额高达2.5亿美元,单单靠国外这些雄厚的资本,八佰伴就可稳固地生存下去。

在现代企业竞争中,如果对抗双方当中有一方处在极其不利的环境中,随时都有被搞垮的可能,那他们应该怎么办呢?

另辟“蹊径”

艾伦·莱恩出生于英国,他17岁进入伯父开办的鲍得利·希德出版社工作。伯父去世后,莱恩继承了伯父的事业。1935年,他出任该出版社董事。

这时,出版社已是举步维艰。为了使伯父创办的这项事业不致在自己的手中夭折,莱恩苦苦思索着,他知道:只有另辟“蹊径”才能“柳暗花明”。

说来也巧,有一天,莱恩在一个候车室旁的书摊边漫无目的地闲逛,他突然发现,书摊上,除了高价新版书、再版小说和庸俗读物外,几乎没有可看的书。

这一偶然的发现触发了莱恩的灵感,一个大胆的设想跃上了他的心头:“出版价格低廉的平装书,肯定能赚大钱!”

原来,当时英国的新版书都是精装本,价格很贵,普通民众根本买不起,莱恩坚信,价格低廉的平装书肯定会受他们的欢迎。于是,他立即制定了出版廉价系列丛书的计划。

莱恩的举措在英国出版界引起了强烈的反响,同行们议论纷纷,都说他这不仅是自我毁灭,而且也将使整个图书出版界受到严重的影响。就连莱恩的两个弟弟也对他的计划表示怀疑,但莱恩认定这是他的企业走出困境的惟一道路,并最终说服弟弟,使这一担风险的计划得以实施。

莱恩决定出版的第一套系列丛书包括10本,全部采用平装,并缩小规格。与精装书相比,不但节省了封面制作的成本,而且由于缩小规模而节省了纸张。再加莱恩决定以购买再版图书重印权的方式出版这10本书(许多出版商都愿意以较低的价格将自己的图书再版权出售给莱恩,因为他们认为莱恩这无疑是把钱往水里扔),大大降低了成本费。莱恩把每本书的价钱压到6便士,这样,人们只要节省6根香烟,就可以购买一本书。

为了吸引读者,莱恩为这套书设计了一个惹人喜爱的标志物——每本书的封面上都绘有一只翘首站立的小企鹅,它黑白相间,站立于椭圆形的圈内,栩栩如生。莱恩为这套书起名为《企鹅丛书》。莱恩还用颜色表示图书的类别:紫色为剧本,桔红色为小说,浅蓝色为传记,绿色为侦探类,灰色为时事政治读物,黄色为其他类别。经过这一系列改革尝试,莱恩推出的这套书,不仅装订简单、字迹工整,而且色彩鲜艳明快,令人耳目一新。

这样廉价的书必须薄利多销。莱恩心里清楚只有每本书的销售量达到17500册以上,才能保住本钱。因而,他派人到各地去宣传、推销……

1936年元旦,企鹅图书公司宣告成立。1936年7月是个值得庆贺的日子,第一批10卷本企鹅丛书正式问世,不到半年时间,这套书就销售了100万册,莱恩成功了。此后,该公司一直坚持薄利多销、为大众服务的原则。企鹅图书公司垄断英国平装书市场20多年,在出版界引发了一场革命。目前,企鹅图书公司已成为全世界屈指可数的平装书出版社,艾伦·莱恩也被推祟为英国“平装书革命之父”。

想方设计

由于改革大潮的冲击,市场竞争的残酷性,经常会有一些企业陷入困境,这就迫使身处困境的企业和个人,想方设法地去寻求新的生机和活路。

在经营体制改革中,军工企业改为生产民用产品,企业由吃“军粮”改为主要靠市场养,这一政策把许多企业推向“困境”,然而,陷入“困境”的经营者们的头脑却一下子被激活了,产生了新的观点、新的方法,生产出新的产品,从而使企业获得了前所未有的生机与活力。

解放军3523工厂过去只生产军用品,靠吃“军粮”过日子。由于政策调整,军用品减少,“军粮”吃不饱了,只好把眼睛转向市场。现在该厂仍发挥自身的优势,捕捉市场信息,市场缺什么就生产什么,每年都开发出三四十种新产品。有一车间过去只生产钢盔,现在却开发出双孔排油烟机等7种新产品,年创产值50余万元。另一车间仅自己开发的新产品就创产值140余万元。

一个企业,特别是中、小型企业,在企业经营和技术实力都不足以与同行企业竞争的情况下,就应避免与对方正面交战,应想方没计,争取转机。

灵活机动

世界上最大的百货公司之一——美国麦西公司,是由麦西在一百多年前创立的。麦西这个渔民的儿子,思路开阔,灵活机动,绕过明礁暗堡,终于走向了成功。

麦西19岁那年,带着自己多年积攒的500美元,来到波士顿谋生。一年以后,麦西第一次涉足商业。

麦西以为小百货家家都要用,生意肯定会兴隆。可实际上针线等东西消耗量太小,一包针线卖出去后可以用上几年,要想赚钱很难。

从此,麦西决定经营热门货。不久他就开办了自己的布店。麦西满以为自己有经营布店的经验,能够轻车熟路,获得长足发展。

可是,一经营起来,麦西才发现情况并不象想象的那么好。布匹、服装虽是热门货,可顾客们却习惯同老布店打交道,并不信任麦西这个外乡人。麦西的店面显得冷冷清清。

正在这时,美国西部掀起了淘金热,麦西也动心了。他把存货盘给了荷顿,带着妻子踏上了西去的旅程。

加利福尼亚荒凉的平原给人一种冷清的感觉。而出产金砂的金矿上却挤满了人群,人们为财富互相争夺着,毫不相让。

可实际上并不是只有挖金砂才能赚到钱,为挖金者服务的各种方式也都是生财之道。

麦西来到旧金山,打定主意不去淘金,而是发挥自己所长,开了一个小店,依旧走经商之道。

麦西吸取以前的教训,坚持经营热门货,并且走薄利多销之路。他看到一种淘金用的平底锅非常好销,就购进了一大批,然后以低于其他商店一成的价格出售,结果很快便销售一空,他由此赚了一大笔钱。

钻困境的空子

逆境出人才,困境出智慧。一旦产生出智慧,困境就成了顺境。

困境中反省

对于经营者来说,困境恐怕是谁都不愿意看到的。对于困境,有的经营者自动退却了,有的经营者被压垮了,有的经营者挺住了,还有一些经营者巧妙地前进了。松下幸之助的松下电器公司,在20年代末的不景气中正属后者,一枝独秀,表现骄人。

松下公司为什么能如此呢?这有观念的原因,更有翻身的诀窍。

首先,松下不以为困境全然地坏。松下说困境不坏,不过是说“更新”是说“坏事可以变成好事”。松下指出:“一般说来,困境的时候,大家都会互相切磋思考,多方检讨反省。因此,困境过后,比以前进步的地方更多。从这点来看,困境可以说是一种不断更新发展的如何使坏事变成好事呢?松下有以下的主张和实践:困境时,正好可以思考、反省、检讨、研究。这是坐而思,是有益的。对于困境的缘由,对于克服困境的方案等等,都可以思索。松下说,这一思索,可能好计划、好主意就会源源而出。

困境时,正好趁停业而大肆整顿。许多人对付困境的办法是停产减员,松下以为,停产是无可奈何的事情,减员则大可不必。如果担心浪费人力,那就找些事情来做:把平时忽略的技术培训搞起来,把平时怠慢的顾客格外照顾一下,把该检修的机器彻底检修一下……

困境能培育人才。学习、教育是培训人才的一个方面,但实践中的更为不可缺少的。平常的历练固然重要,困难时期的历练则更能成就人。这时,人们只有具备优良的心理素质和超常的智慧和能力才能走出困境,所以也就更有利于人才的成长、成熟。不仅对于高级职员如此,对一般员工也是如此。

困境中创造新产品。松下指出,在过去的日子里,每当遇到困难就有新产品出现的例子,在松下公司不胜枚举。

在别人因为困境而停止不前的时候,可以脱颖而出。松下的一位经营建筑业的朋友竹中藤右门,在困境的1957年,却兴建了一幢大楼。不景气。正是转向翻身的时候,平常可能伤筋动骨的事情,此时可以干了。

松下说:“在景气的时候实施经营改革,往往不是件容易的事。但在不景气的时候反而简单,因为公司员工比较听话。一般人的心理总是认为这么景气,没有什么需要改革,所以不大理会长的话。因此,在困境时,将计划改革的方案马上付诸实施,这样才能收到事半功倍的效果,这也是有心的经营者应该善加考虑的一种改革方法。”