处理危机能力是领导者不可或缺的能力之一。领导者在遇到危机的时候，一定要镇定自若，保持理智的思维，这样才能稳定大局，使目标更加顺利地实现，同时也能使你的下属对你更加敬重，树立自己的威信。反之，若在困境面前胆小怯懦，丧失理智的思维，那么损失的不仅是事件本身，而且也失去了下属对你的尊重，失去了自身的威信。任何一个组织、任何一个领导者都处于危机事件的包围之中，特别是在当前社会不断发展变化的阶段，各种矛盾冲突都日益突出地暴露出来，甚至在一定条件下有可能激化。如果处理不当，还有可能酿成严重后果。正因为如此，危机处理成为现代领导干部面临的一个重大课题，危机的预防和处理成为领导工作的一个重要方面，而处理危机能力也就理所当然地成为信息社会条件下衡量一个领导干部能力高低的重要标准。
这是领导者在危机爆发阶段和持续阶段为减轻危机的危害而按照危机处理计划对危机直接采取处理措施的本领、能力。为了有效地处理危机所造成的危害，领导者应实施及时的隔离措施，控制和消除危机。在危机发生后，首先应该对有关人员和危机本身实施隔离，阻止危机的蔓延，并找出主要危机，从而控制和消除整个危机。另外，如果危机发生的后果很严重，则应及时采取措施，并总结经验教训，改进和提高组织与领导者自身危机管理的水平和能力。
2008年是极不平凡的一年，也将成为彪炳史册的一年。年初，意想不到的雨雪冰冻灾害侵袭我国南方。至今难忘，湖南郴州等城市陷入一片黑暗的情景；难忘高速公路上那么多汽车在零下十几度的寒冷中等待交通排阻，以及百万民工等待回家过年的场景；难忘锦涛总书记亲自到大同煤矿，到秦皇岛，促使大秦线的运输比往常满负荷运载再增加一倍，以缓解南方铁路运输受阻；难忘在广州火车站，政府和广大志愿者共同努力维持秩序，确保危而不乱；难忘在“春晚”电视节目中看到被困在广州和深圳过年的民工在异乡“温馨过节”。在灾难面前我们感受到了一种无形的力量。
灾难余波未尽，又爆发了“3.14”藏区动乱。为维护国家主权和人民根本利益，中央政府坚决处置，动乱很快得到平息。现在回忆起来真让人有一种“金猴奋起千钧棒，玉宇澄清万里埃”的感觉。
动乱刚刚平息，四川又发生了历史罕见的汶川特大地震。那段时间里，我们一次又一次地被感动，真正体会到了什么叫“大灾无情，大爱无疆”。在这场特大自然灾害面前，中国政府能够沉着应对，在那么短的时间动员起全民力量，解决了那么多当时看来无法解决的问题。
当前，我们又迎来了一次严峻的考验。美国次贷危机像推倒了的多米诺骨牌迅速向全球蔓延，最终演变成国际金融危机，引起全世界的恐慌。但是，面对考验，中国政府镇定自若，在最短的时间里拿出10项措施，“救市”行动第一个到位，给世界展示了一个“最沉着、最有力、最有信心”的大国形象。
2.处理危机的原则
在对危机事件进行解决与管理时，领导者除必须遵循一套基本程序之外，还必须懂得处理危机的一些原则，这样才能尽快平息危机，消除危机，迅速恢复社会正常秩序。
（1）积极主动的原则
一旦危机产生就必然需要处理，不管其性质、类型和起因，都要求领导者应该首先把责任承担起来，马上进行处理，即使起因在受害者一方，也应该首先消除危机事件所造成的直接危害，以积极的态度去赢得时间，以正确措施赢得公众。如果一开始就采取消极、被动的态度，追究责任，多方埋怨，推诿搪塞，不仅浪费了时间，还可能使危机处理无从谈起。
（2）如实说明的原则
危机处理要实事求是，如实说明情况，切忌弄虚作假，乱宣传。危机发生后要如实地与公众沟通，并主动地与新闻媒体取得联系，公开说明事实真相，避免小道消息流传，以讹传讹，引起公众的过分恐慌。如实宣传就是要靠事实说话，真实是理解的钥匙，事实胜于雄辩。
（3）富有创意的原则
领导工作要求创造性，领导决策更需要创造性，渗透着创造性的危机处理，其结果往往是“旧貌换新颜”，有时甚至还会出现一个出乎人们预料的美好结局。其实，所谓创造性策略就是在设计危机处理方案时，在充分考虑各方面的条件和因素的前提下，因人、因地、因事制宜，从而使社会、公众以及组织能从中受益。
（4）情感联络的原则
在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在强烈的心理怨怒。因此，在危机处理中领导者不仅要解决直接的、表面的利益问题，而且要根据人的心理活动特点，采取恰当的心理情谊策略，解决深层的心理、情感关系问题。
情谊联络原则主要是为了弥补、强化组织与公众的情感关系。在一些因生疏而造成的危机事件中，直接利用情谊联络的方式，就可以达到消除危机、增进友谊、发展感情的目的。公众都是有感情的人，公众情感是在对组织和领导者的评价和情感体验基础上形成的，它具有重要的行为驱动作用，是公众理解和支持领导者和组织的动力源泉之一。
（5）超前行动的原则
危机事件往往具有潜伏性的特征，但许多事情还是可以预测的，只是不知道会在什么时间、什么地点爆发罢了。这一策略就是指领导者要通过经常性的调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测出将要遇到的问题以及事件发生后的基本发展方向和程度，从而制定多种可供选择的应变计划。对一切有显露的问题要积极采取措施，及早作出处理，将危机扼制在萌芽状态。对没有显露的问题也要细心观察，做好防御，以便在问题显露时作出快速反应，努力减少危机造成的损失。
（6）注重后效的原则
危机处理要注重后效。这是指既要着眼于当前危机事件本身的处理，又要着眼于组织良好形象的塑造。不能采取头痛医头、脚痛医脚的权宜之计和视野狭窄、鼠目寸光的短期行为，而要从全面的、整体的、未来的、创新的高度进行危机事件的处理。因为危机与机遇并存，因此，危机处理时必须努力取得多重效果和长期效益。
（7）勇担责任的原则
危机处理中最重要的原则就是勇担责任，千万不能推卸责任，置公众利益于脑后，那样只会搬起石头砸自己的脚，使危机状态更加严重，甚至出现不可控的结局。
3.处理危机的方法
危机发生后，领导者必须临危不惧、处险不惊，雷厉风行、快刀斩乱麻、机动灵活、积极稳妥地处理危机，使危机事件不扩大、不升级、不蔓延，朝着良好的态势发展。
通常，从处理危机事件的一般过程来说，领导者应重点掌握以下三种方法。
（1）迅速控制事态
突发事件的出现，要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。因此，领导者已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中，领导者的“从容”应是快速反应，果断行动，这是解决突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的主要特征，是并非违反常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。
突发事件发生后首先要做的就是防止事态扩大。这既是关系整个事件处理成败的基础和前提，又是寻找更好的、彻底的处理方法的重要条件。若要使整个事件得到妥善的解决，首先必须千方百计地控制住事态，使其不再继续扩大和升级，并由热变冷，由大变小，由强变衰。为达此目的，领导者必须因地制宜地采用以下几个控制方法。
心理控制法。任何突发事件，不论其性质、种类如何，都将给群众的心理产生震动和压力，从而在群众中产生思想混乱，引起突发事件的态势不断扩大。他们既不晓得事件的性质及其起因，更不知道事件发展的趋势，处在强烈的恐惧、焦躁和冲动之中。处理不好，人们的心理及其行为很可能向不利于事件的妥善处理方向发展。因此，稳定群众情绪又成了领导工作的首要任务。
——领导者的行为影响力。心理学认为，每个人都有遵从他人的心理，只是因时间、地点的变化而表现的程度不同而已。人们有一种趋同心理，即受他人活动的影响，自己也从事和他人同样的活动。越是在自己心理波动不定、价值选择目标不定的情况下，越易于产生遵从心理。因此，在突发事件发生的现场，领导者要特别注意以“冷”对“热”，以“静”制“动”，切不可惊恐急躁，乱了方寸。领导者精神振作，沉着镇定，群众有了有力的领导就觉得安全可靠，心理自然会平静下来。
——转移群众的注意力。每次突发事件发生时，群众的注意力往往只集中在一两个问题上，或者集中在个人的生命财产上，不能顾及全局性的问题，或者集中在一些敏感、热点问题上固执己见，争执不下；或者为了达到某种利益，不达目的不罢休。这对于控制事态是十分不利的。领导者必须采取有效措施，转移群众的注意力。常用的方法有：其一是说服诱导，寻找双方利益的交汇点，使群众对组织部门的主张产生认同；其二是从群众的角度出发，承认某些可以理解和合理的方面，作出无损于实质的让步或许诺；其三是运用归谬法或引申法，引导群众意识到，事件失去控制将可能出现不良结果，从而使大多数人恢复理智，站到组织的立场上。
釜底抽薪法。参与突发事件或被卷入突发事件的群众，大多事出有因，情绪激动，一触即发。处理不好，不论哪类事件，都可能出现局势逆转的情况。因此，领导者和在现场工作的人员绝不能火上浇油，激化矛盾。“扬汤止沸”，先行治标，未尝不可；但“扬汤止沸，不如釜底抽薪”，这才是治本之道。
——弱化对方的内聚力。这种办法适用于有组织的社会事件。具体操作方法是：在弄清情况的前提下，掌握对方的目的和行为的破绽，作为分化瓦解对方的依据和突破口。通过强大的宣传和舆论攻势，一方面揭露事件策划者的目的和不法行为，抓住其言行相悖之处和幕后活动的事实，也指出其行为的实质；另一方面宣传组织的政策，指出事件继续下去的严重后果，向群众和事件的参与者讲清组织的希望，告诫群众要冷静思考，不要人云亦云，要站在真理一边，同各种不良现象作斗争，还要利用群众能接受的形式和权威人士的影响，教育和争取大多数。
——论理缓解气氛。社会性的突发事件，参与者总是想达到一定的目的，因而总是希望同领导机关发生正面接触。领导者要充分掌握参与者的这种心理，通过必要的接触和面谈，缓解紧张气氛，控制事态发展，从中发现事件的起因和性质。在接触和交谈中，领导者既要旗帜鲜明，坚持原则，又要表现出解决问题的诚意；要申明大义，晓之以理，示之以害，揭露少数别有用心者，教育团结大多数群众。
——组织控制法。对社会突发事件的组织控制有两层含义：一是在组织内部和广大群众中迅速进行正面教育，使大多数人有个清醒认识，稳住自己队伍的阵脚，以大局为重，避免危机扩大；二是迅速查清突发事件的头面人物，予以重点控制。俗话说：“人无头不走，鸟无头不飞。”控制住首要人物，使其活动受到阻滞，事态才能不继续扩大升级。需要强调的是控制头面人物，不是盲目地依靠个人意志想怎么干就怎么干，而是要依法行事。
对于自然性的突发事件，组织控制的含义是：马上组织抢险救灾，既要防止灾害扩大，波及更多地区，又要控制受灾地区，不使灾情加深。要使整个抢险救灾工作处于严密的组织控制之下，避免无人负责或多人负责、打乱仗的现象。
控制事态要快、稳、准，并富有理性。因为事件发展的不同阶段具有不同的质和量，解决事件的难度和损失也是不同的，所以对突发事件的处理越早、越快就越好。
2.准确找到症结
控制事态并限制其发展仅仅是一个开端，重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，并且透过现象看本质，据此制定出解决问题的办法。因此，必须采取一切可能的措施和办法，迅速而准确地找到事件的症结。
（1）收集事实资料。事件的原因和本质，特别是对社会性的突发事件来说，由于其隐藏在各种错综复杂的现象之中，所以隐蔽性较强，一般的人是不能一下就能看得出来的。只有大量地收集事件的各种现象，才能从中分析出事件的原因及实质。因此，领导者必须在超常的情况下进行超常的思维和运作，运用一切可以运用的手段，从而有效地把握大量的现象与事实材料。
——公开调查法。公开调查法是常用的获得材料的主要方法，对各类突发事件都适用。公开调查就是查明事件过程的全部情况；广泛收集和听取事件参与者、目睹者的意见和要求，从中分析事件的性质和原因；想办法与事件的参与者，特别是重要人物正面接触，摸清对方的心理和目的；抓住事件中的薄弱环节和暴露之处进行调查。这样既方便又隐蔽。
——隐蔽调查法。隐蔽调查法一般派素质比较好的工作人员以群众或积极参与者的身份深入到肇事组织的内部，获取真实的情况和材料。这就要求领导者有预防突发事件的充分准备，事发前就必须安排布置好，不能事发后才进行，这时也很难打进去。二是拉出来。事发后，根据掌握的情况，选择那些易于争取过来的人为对象，对他们进行各种形式的教育，使其转变态度和立场。三是暗中观察，对于一些必须掌握而又不宜公开行动的情况，可以暗中观察，在不引起对方知道或者知道了不会使矛盾加深的情况下，收集与事件相关的情况和踪迹，当然这种行为必须合法。
——间接调查法。间接调查法介于前两种方法中间，适用性比较宽，可适用于任何调查突发事件的过程中。一般来说，第三者观察和提供的情况，是较为客观和准确的，因为他们与事件没有直接的利害关系，能够客观公正地分析和反映情况。同时，中间力量是斗争双方争夺的焦点，在争取他们的过程中，会从不同侧面、不同程度地表露出他们的目的和主张。因此，这种方法不仅能够通过间接的渠道获取很多有价值的材料，而且还能了解到中间力量的思想倾向和活动情况，为我们作出决策提供可靠依据。