——企业并购之后的考验
孙振耀，现任惠普公司中国地区总裁。１９８２年，大学毕业后，进入惠普台湾公司，以普通工程师的身份开启了他的ＩＴ人生。他从业务代表做起，之后被提升到分公司经理的职位，到１９９０年，他成为惠普台湾公司计算机业务的负责人。
１９９１年，孙振耀先生跨过海峡，出任中国惠普计算机系统事业部总经理。之后，由于他所负责的惠普业务连年大幅度增长，及与国内客户的合作不断深入，１９９５年晋升为中国惠普副总裁，并继续兼任计算机系统部的总经理。２０００年至今，任中国惠普公司总裁。
从他接任中国惠普计算机系统事业部的工作以来，这个部门就成为惠普公司全球计算机系统业务增长最迅猛的部门：每年业绩成长超过８０％。同时，惠普计算机系统迅速占据了中国ＵＮＩＸ服务器市场第一的地位，其连带的应用解决方案和计算机系统服务也始终拥有最大的市场份额，获得用户最广泛的欢迎。
１９９７年，孙振耀先生从美国捧回了惠普公司颁发的“亚洲年度最佳表现奖”，这项殊荣是对他工作成绩的最大肯定。
孙振耀先生所遵从的“平衡”、“合作”与“创新”等理念体现了他的人生哲学和工作作风。
惠普公司是全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商，致力于通过简单的信息终端产品、功能完备的电子化服务和永续运行的互联网基础架构来使科技与其所带来的利益达及个人和企业。自１９８１年进入中国，经过二十多年的发展，现已成为中国ＩＴ市场首屈一指的支持与服务供应商。２００２年５月７日，惠普公司与康柏公司合并——ＩＴ界的新巨人“新惠普”诞生了。新惠普具有能够撼动ＩＴ业界边石的强大技术能力、深入遍布全球的销售以及服务网络，将创造出一个年营业额为８７０亿美元的全球技术领导者。全新的惠普将向商业与消费类用户提供业界最为完整的ＩＴ产品与服务，并承诺用开放系统与架构来服务用户。合并后的公司将在服务器、接入设施（ＰＣ与掌上设备）、图像与打印方面拥有全球最大的营业额，同时在ＩＴ服务、存储以及管理软件方面处于全球领先地位。２００３年８月１５日，由全国用户委员会、计算机世界传媒集团主办，计世资讯（ＣＣＷ Ｒｅｓｅａｒｃｈ）组织实施的“２００２年中国ＩＴ用户满意度调查”结果在京揭晓，中国惠普公司将１０个奖项收入囊中，成为本次调查中获奖最多的厂商。这是继中国惠普在ＣＣＩＤ主办的“２００２年ＣＣＩＤ中国ＩＴ用户服务满意度调查”中获得７个奖项之后又一次获得了用户的认可，表明惠普与康柏合并之后市场对新惠普的直接的肯定。
章座内容
主持人：北京大学案例中心主任何志毅
２００３年对ＩＴ界来说是惊心动魄的一年，不说有很多灾难但是有很多不幸的一年。但是对惠普来说，还是一个很不错的年头。因为２００２年惠普和康柏公司合并，并购以后取得了很好的业绩。
惠普是全球第二大的ＩＴ公司，距离ＩＢＭ只有几十亿美元销售收入的差距。而中国惠普发展成长到今天，实际上，前后有六个公司的影子，原来有阿波罗公司等被先后兼并。这些公司的规模和当时的惠普相比都比较小。２００２年年中，惠普并购了康柏公司，这两个公司是等量级的公司，当时惠普的销售收入和康柏的销售收入距离很近，基本上都是４００亿美元左右。在这之前，康柏兼并了在美国历史上很有名的两个公司，也是ＩＴ界的，规模也相当大。在这样的基础上，惠普和康柏的合并很引人注目。不过，当时ＩＴ界的人应该都很了解，对于这次合并有一片不看好声——全球的媒体、各种专家等，还有惠普创始人的后代。但是经过一年的磨合，惠普取得了很好的业绩，这是一个很值得中国企业学习的很好的案例。我们的企业大部分都得靠自己的积累，很少看到中国企业有像惠普那样成功的合并经历。而惠普能够在这么大规模的基础上进行合并，并能够取得非常好的业绩，是一件相当不容易的事情。
今天，我们请来孙振耀先生，就新惠普之道，尤其是惠普和康柏合并以后所采取的一些策略和措施，来给大家作一个介绍。
惠普公司中国地区总裁孙振耀：
在开始之前，我想先介绍一下我自己。我在惠普公司已经有２２年，如果加上我在学生时代，大三、大四期间在惠普打工的话，一共是２４年。我是在１２年前，１９９１年１０月从台湾地区调过来的。在２０００年的３月，接任惠普公司中国地区的总裁。２００２年５月，和康柏合并以后，就继续担任合并以后的惠普中国区的总裁。目前负责内地和香港两部分。
我想用“动成长”这个词，是着实费了我们一番脑筋去思考的。因为我们想要找到一个比较贴切的词，能够恰当地反应这是一个动态发展的环境，同时，希望这个词能够有它的创新的意义在里面。所以，我们经过两个多月的讨论，从６０多个创意里面，我们选择了“动成长”这个词。动成长实际上所反映的是一个企业如何能够在动态的、不断变化的环境中去适应、去成长的一种理念。
在座的各位同学，你们出生在一个比较幸运的时代，一个国家充满了机遇的时代，同时也是国家高速发展、中国人在全球地位快速增长的时代。在这些机会、机遇的后面，事实上也同样存在着很多的挑战，也就是在比过去竞争更激烈的环境里面，如何能够脱颖而出。在过去，我们叫做大锅饭也好，或者叫做国家资源平均分配的时代也好，那个时代没有像今天这么多的机遇，也没有像今天这样多的挑战和这么多的竞争。企业经营也是一样，企业经营，就是在一个不断变化的环境中求生存，同时求发展。
一个成功的企业，事实上是不能用短短的十几年时间来判断它的。就像我们中国人常章的一句话，叫做：盖棺定论。人的生命是有限的，所以可以用盖棺定论来评估一个人的生平和社会地位。但是一个企业的发展，如果它经营得法，它可以无限地经营下去。因此，我们在评估一个企业的成功或失败，是不能用短短的十几年的时间来判断它的，而必须用很长的历程来判断它。
今天的惠普公司，从创立到现在已经经过了６７年的时间。我想是应该可以作为一个案例来研究一下，为什么一个企业在经历了近７０年的时间，还能像一个年轻的企业一样充满了活力，而且不断地求新、求发展，同时，还在不断变化的环境中持续增长。
事实上，我们在谈持续发展的战略里面，有两个挑战是每天都要面对的，一个是内部的挑战，一个是外部的挑战。外部的挑战我们是不能控制的。比如像“非典”，它要发生，它就发生了，是人力所不能控制的，但你也必须去面对它。外部的挑战，还包括整个企业生长的周期，企业是发展的，这是任何人都不能抵抗的。任何企业都有它创立、成长、成熟和消退的过程。所以一个企业，它要不断地发展，就要面对外部的挑战，不断地适应外部环境的变化。在这里，我特别要强调的是，我比较喜欢用达尔文的进化论来说明这件事情。抛开少部分天主教或者基督教徒，无论他们是否相信达尔文的进化论不谈，但它说明的一件事是任何人都不可否定的，这就是：适者生存。就是说，在生态系统中，能够生存下来的动物或生物，不是最强的，而是适应性最好的。企业也是一样。企业在面对外部环境变化的时候，不是看它是否是最强的，而是看它是不是适应得够快。
这是外部的挑战。从内部的挑战来看，任何企业的经营者都绝对不甘于它是一家小小的公司。企业经营者都希望他的企业能够不断发展、不断成长。在这种美好希望之下，企业都要不断地创新，用创新来刺激增长。一家企业如果失去了创新能力，就跟人的生命一样，走到了末期。
但是，如何在企业发展过程中持续保持创新呢？这是挺棘手的。很多企业的最具有创新能力的时期，是在它们的创始者还在担任总裁的时候。如果这个创始者总裁一旦离开，然后找了一个叫做“职业经理人”的人来接任这个企业、来管理这个企业，很多企业的创新能力从此就大大地减弱了。
国内的少数的几家企业，比如像联想，它的经营、它的管理交给了第二代，它的企业都还处在创立和经营并存的一个阶段。
一个企业，在它还是创立阶段的时候，它的创新能力很强。但是，重要的是在创立以后，它还能保持不断创新，即使经过多次的管理和领导的替换。比如我们惠普，经历了多任总裁之后，还能保持创新，并且不断请一些有创新能力的人来继续发展惠普。同时，也希望通过这个过程，让惠普公司的创新能力能够不断地保持下去。
今天我所说的动成长，它包括外部和内部两个方面的。因为动成长，它才能不断地保持着两种能力，也就是适应的能力和创新的能力。
就外部环境，我可以给大家再举一个例子。很多行业进入了一个比较成熟的时代，比如说，化工。很多资源，如石油、人员、电力，都是比较成熟的。而新的行业都是处在创新的阶段，如软件、制药、基因工程，还有其他的，等等。
而就其他的分类方式也有，比如那个很有名的《第三波》。它提到了农业经济、制造经济、服务经济、体验经济。它预测未来的经济就是体验经济，而今天，还是服务的经济；过去，则是制造经济。我们回顾历史，其实就是这么走的。在生产力不发达的时候，也就是农业经济时代，一个人拥有一个最大的公司，如果可以用公司来形容的话，就是拥有很多的土地。因为土地是农业最重要的资源。在农业经济时代，这就是一个非常重要的竞争优势，就是看谁拥有的土地最多。所以，那时候，才会有那么多的列强——那些强权国家，为什么会去侵略，就是为了拥有更多的土地。
等到工业革命的时候，产生了制造经济。在制造经济里面，最重要的是资本。如果你掌握了资源，比如说，钢铁的原料、煤矿，你有很大的厂房、很多的资金，那么在工业经济、制造经济、产品经济里面，你就有很大的竞争优势。跟环境竞争的优势也不再是土地。
在制造经济之后，产品的竞争到了一定阶段以后，就是服务。譬如说在国内，我常问很多朋友，选择家用产品的时候，会选择国内的哪个品牌。国内有很多品牌，海尔、长虹、ＴＣＬ、康佳，等等。我最常听到的选择海尔的原因，就是因为海尔的服务更好。因为制造经济到了一定水平之后，当产品质量、技术水平差别不太大的时候，你要比高低，就是服务。如果一家企业没有把自己改造成服务经济里的那种优势，它就会被淘汰掉。
然后，看下一波——体验经济。体验就是个性化服务。也就是说，是服务经济又往前走了一步。我们在座的各位，每天都在接受各种服务。你就会发现，有些服务对别人来说就是合适，对你也许就是不合适。给大家举个我自己很切身的例子。我常常跟我的一些客户在一起吃饭，在高档次的餐厅，服务生每次上菜的时候，都会给你介绍一下这个菜——这就是一个行规。而上菜的服务生，他就按照这个行规来做。他不管你和客户是不是在交谈，菜一上，就跟你介绍这是什么菜，这就会不断地打扰了你和客户的谈话。所以，我们去餐厅吃饭，我的秘书就知道，要告诉服务生，只上菜就好，什么话都不要说。这就是一个标准化服务带来的不适应的例子。
真正的体验经济，其实它最需要就是跟个人的需要相结合。作为体验经济，是对人、自身管理、公司的流程的经营管理。但是一家公司如果不能从服务经济过渡到体验经济，它可能就会被淘汰掉。
我再举个例子，比如大家熟悉的星巴克。星巴克就是体验经济的先锋。凡是到过美国的人都知道，在美国卖的咖啡，一般就是像我们卖饮料的那样——你在这里交了钱，然后拿走喝，或者是像麦当劳、肯德基那样有能坐下来的地方。当然，他们也是很希望你能尽快买了离开，因为这样，他们的顾客就多了，这样可以多卖几杯。当初，星巴克的创始人就看到了这个现象。其实一般人喝咖啡，不是需要那杯咖啡，而是想要有种休闲、放松的感觉。所以，他创立一种新的经营模式，就是你进去买一杯咖啡，无论你坐多久，他都欢迎你。他创造了一种休闲的体验。这是一个非常典型的案例，就是给顾客欢乐的体验。
在每个阶段里面，一个企业从创业开始，不管它从这四个阶段中的哪个阶段开始，不管它在当时是不是很有优势，它都必须跟得上这种浪潮。因为，等下一个浪潮过来以后，它的优势可能就会变成它的一个劣势。这就是外部的竞争。
所以，我们就得出一个结论，一个企业失败的原因通常不是经营不够努力，而是跟不上浪潮或适应性太差，被生态环境所替换掉了。
我再举个例子，是我们常见的杂货店。杂货店的老板，我相信他比任何人都努力。他每一天的全部时间都在经营，但是，他竞争不过今天的大卖场。在这个快速变化的年代，大家都很忙，所以一次都买很多东西，大约一个礼拜才买一次，这样就可以把价钱压下来。小老板就竞争不了，从价格、从数量上竞争不了。
我常常用狮子和骆驼、沙漠和草原来总结外部环境变化的道理。比如说，在沙漠里，骆驼就是最有竞争力的。因为骆驼吃得少、喝得少，而且吃苦耐劳。在草原里面，最强的物种是狮子，狮子的优势不是吃得少、喝得少，而是它会捕猎。如果它失去攻击能力，就无法生存。假设今天你是骆驼，在沙漠里过得悠然自得，但有一天，外面的环境，从沙漠变成了草原——气候变化的缘故或别的缘故，这时候你没有选择，结果是你在草原中被消灭掉。因为骆驼移动速度慢，就很可能被其他动物搏杀掉。此时，你只有选择把自己变成狮子。你不能去抱怨，也无法抗拒沙漠变成草原的这个变化，你只能选择以最快的速度从骆驼变成狮子——这就是外部环境的挑战。
我们再来看内部环境的挑战。惠普公司创办的过程是这样的：１９３９年在加州硅谷成立，两个创办人是斯坦福大学的同学，毕业以后在其他公司做了一阵子，然后想自己创业。
他们的第一个产品是在车库里面做出来的，就是一个音频振荡器。今天，这个车库被列为文物保护的一个对象。如果有机会到硅谷，还可以看到这个车库。它是个硅谷的发源地。硅谷也是从这里开始的。这是第一家公司。
这个产品的第一个客户是迪斯尼乐园，因为这个产品就是用来改造人的声音，使之变成米老鼠的声音。我们都知道米老鼠说话是很特殊的，就是因为经过这个音频振荡器的改造。
回过头来，惠普当时和康柏公司合并的时候，很多人反对。于是，我们就登广告：如果我们停止创新，我们就会只是一个小小的电子仪表公司。我们之所以发展到今天，是因为我们没有失去创新和追求发展的动力。我们不断地改造我们自己，从电子仪表改造到计算机。１９９９年，惠普把电子仪表拆分出去，成立了一家专门的电子仪表公司，这样就可以专注在计算机方面的业务。然后，在２００２年，惠普、康柏合并。