问题十：黄总您好，欢迎您到北大。我有一个问题，就是说毕博原来是毕马威所属的咨询公司，在２００１年８月才进入中国，同其他跨国咨询公司相比是进入得比较迟的，不管在人脉关系还是市场份额上都不及其他咨询公司。现在，毕博发展成为国际上最大的咨询公司，这和它于２００２年合并安达信在中国和香港地区的业务有非常重要的联系。目前，毕博的工作人员主要来自毕马威管理咨询和安达信管理咨询，两个公司的管理文化是非常不同的，那就涉及一个整合问题。在我看来整合包括三个方面，业务整合、人员整合和文化整合。我想请问您，毕博在这三个方面做得怎么样？
黄辉：一个公司，包括我们公司在快速发展的阶段，整合作为一个管理任务没有终点，只有起点。如果问我毕博在中国主要的管理任务是什么的话，我想有两点，其中一点就是整合。所以整合这个问题我们每天都在谈，而且我们也下了很大的工夫，包括人力、物力、财力的投入程度。
毕博在中国发展得很快，每个员工进入毕博时都带来了他们原来企业的文化，这些文化也并不是完全没用的。大家都知道，“毕博”有两个含义“群雄毕至，博采众长”，也就是说我们能把很多其他公司的优秀人员请到我们公司。所以我们也并不是一味地要求所有员工进入我们公司后，在行为上都要完全符合毕马威咨询的文化。尤其是我们在２００２年９月份建立了一个全新的毕博，这是一个整合的契机，我们利用这个契机更进一步整合了核心文化。现在，我们的核心文化可以说是完全基于公司的六个核心价值，用这六个核心价值来整合所有员工的文化。第一个核心价值是对公司客户的承诺，第二个是员工对员工自己的承诺、员工之间的承诺、员工和公司之间的承诺，第三个是我们提倡服务型领导，而不是官僚型领导，第四是严谨、守时，第五是团队合作，第六是快速、有效。我们整个公司的文化都是围绕着这六个方面建立起来的。
我们在人才培养的过程中主要看两个方面，一是看他的业绩，二是看他对核心价值的遵守程度。也就是说，毕博的员工必须业绩优秀，同时遵守毕博的核心价值。如果一个员工没有遵守毕博的核心价值，或者说还没有达到核心价值的要求，那么我们给他六个月的时间，在这六个月内我们指派一个人给他作指导，帮助他达到公司核心价值的要求。如果一个员工对毕博的核心价值非常认同，在言行上也反映了这一核心价值，但是业绩有所欠缺的话，那我们会给他三个月的时间，并提供一些指导、课程，以帮助他在这三个月内达到业绩要求。通过这样的手段，帮助员工快速、有效地融入我们公司。
问题十一：谢谢黄总的精彩演章，我有两个问题。一个是您刚才提到具有卓越执行力的企业时，说它要有好的绩效管理，而且不应该有太多的标准，三四个就足够了，我想请您谈谈毕博是如何实行有效的绩效管理的？
因为我是学知识管理的，所以我的第二个问题是有关于知识管理的。毕博作为世界一流的咨询公司，贵公司对知识管理有什么计划，或者说是已经做了什么工作？
黄辉：在绩效管理方面，根据员工的ｐｏｓｉｔｉｏｎ（职位），我们为每一个员工建立了能力素质模型。根据他们的能力素质模型，每一个人都有一套考核指标。主要的素质考核指标不多，就两三个。此外，我们还会评估每个人在六个核心价值方面是否满足了要求。所以说，我们公司现在从助理顾问到顾问，再到经理，不管是调薪还是调职都是制度化的。什么叫制度化呢？就是只要员工达到了这些指标，他第二年就能自动调薪，自动调职。
第二个方面是知识管理。毕博公司有个全球知识库，包括三块：一块是解决方案库，作为咨询公司我们有很多解决方案，包括流程再造、卓越的执行力等解决方案；一块是建立支持行业发展、帮助行业面临挑战的知识库；第三个是知识交流库，这是为了全球的员工能够很方便地进行知识交流而设立的。比如说，在咨询过程中遇到个什么问题，想知道这个问题可以用什么方案来解决，就可以到这个库里寻找答案，和全球各地的咨询员工进行交流。同时，我们在中国的分公司在知识交流库的基础上，还专门开发了一个本地化、专门针对中国市场服务的知识交流库。
问题十二：黄总您好！现在世界上有很多优秀的咨询公司，您能不能分析一下毕博同它们相比有什么特点，或者说是毕博的优势和劣势在哪里？
黄辉：整体上来说，我们为客户提供的咨询服务是“端到端”的服务。也就是说，我们的工作重点是为客户提供一个可实施、可操作的战略管理，同时把战略管理发展到业绩，帮助客户把业绩管理实施到位。这是我们所说的“端到端”的服务模式。
而其他咨询公司的重点都是在战略咨询这个层面。在过去的２０年中，美国市场上以实施为主的咨询公司人员总和应该达到４万，战略型公司的总人数应该达到２０００人左右。我们从这里也可以看到客户主要的需求是可操作、可实施的战略，而且最终还要去实施。这一点是毕博公司一贯坚持的战略，在中国尤其如此。我们可以看到在过去的一段时间里，一些咨询公司在中国做的案例，缺乏执行的论证，缺乏市场论证，结果是方案交给客户后执行不下去。
问题十三：黄总，我想问两个问题。第一个问题是刚才您很自豪地谈到，毕博在中国的管理队伍全部实现了本地化，您认为这是毕博的优势之一。那么，我想问一下，您觉得跨国公司在中国的分公司实行人员本地化是必要的吗？如果员工１００％本地化了，那会有什么优势和劣势？
第二个问题是毕博的业务范围主要集中在中国大型国有企业和民营企业上，那么，一些大型跨国公司在中国的分公司的业务在毕博的业务总量中占了多大的份额？是否是因为很多跨国企业历史比较悠久、比较成熟，有着自己的一套管理模式，甚至有自己单独的咨询部门，如果再请外来咨询公司来提供咨询服务的话，会不会产生不知道用哪种模式更好的困惑？
黄辉：我们所说的本土化不是一味的本土化。为什么这么说呢？我刚才也说了，中国企业对咨询服务需求比较特别，而对于咨询公司来说客户的需求决定我们的战略，在为客户提供服务、开拓市场时，必须了解客户的需求。客户为什么请跨国咨询公司来作管理咨询服务呢？因为它需要知道在日本怎么做，在美国怎么做，在欧洲怎么做，也就是说它需要一个国际的知识网络。由于中国企业有一些自己的特点，所以我们要建立一支本土的团队同它们进行沟通。我们在国内为国有企业进行服务的时候都采用团队服务的模式，团队中１５％～２０％的人是外国专家，包括日本专家、美国专家，剩下的都是本地的中国人，我认为这样的模式能最好地为中国企业服务，这就是我们所说的本土化。
谈到管理团队的本土化，我想在这一点上我们也没有一味地追求本土化，因为我们毕竟还是个美国公司，还是个跨国公司。所以我们整个管理团队虽然是在中国，但是对于整个跨国企业、全球产业的管理有非常丰富的经验，也就是说我们国内的管理模式并不是中国式的。如果大家有机会到我们公司去看看的话，就会发现，我们不是个中国企业，我们的管理模式仍然是跨国公司的管理模式。
至于第二个问题，我们现在国内９５％的业务都是针对中国企业，５％的业务针对跨国公司在中国的分公司。为中国企业提供的服务同为跨国企业提供的服务相比有很大的区别。在目前这个阶段，为中国企业提供的服务面比较广，但并不深。但是为跨国公司提供服务时，它们的要求很具体，因为在它们的长期发展中已经积累了很多经验，所以它们对我们的要求就非常具体。比如说，特定的运输渠道有问题，你帮我作个调查，然后帮我作个方案分析，把这个新的营销方案实施到位——非常具体，而不是泛泛的一个企业的战略。所以在为中国企业和跨国公司提供服务时，服务的广度和深度都是不一样的。有时候外国企业，特别是跨国公司在中国的企业，因为它在国内已经有了很丰富的经验，所以它们通常不会让我们派一个团队为它们提供服务，而主要是在有问题时，过来跟我们开个ｗｏｒｋｓｈｏｐ（研讨会）。
但是，我们也看到，在全球两千强以下的企业到中国来时，它们的需求同大型跨国公司的需求也不一样，资产在５亿至２０亿之间的企业希望我们能够提供一揽子的服务，这个市场对咨询的需求又不一样，所以我们在工作时会根据客户的具体需求来提供服务。