——国有企业重组过程中的务实与探讨
张文江，生于１９５７年，宁夏青铜峡市人，大学本科学历。现任宁夏煤业集团有限责任公司总裁。２００１年获“全国煤炭系统第七届优秀企业家”称号。２００１年、２００２年连续两年获“宁夏经济年度人物”称号，２００２年同时获“宁夏经济年度创新奖”，２００２年获“全国优秀企业家”等称号。
２００２年，宁夏煤炭行业在变革中实施重组，由张文江主持设计的将太西、灵州、亘元等煤炭集团全面科学合并的组建方案仅用１５天便宣告完成。２００２年１１月２８日，宁夏亘元集团、太西集团、灵州集团、宁煤集团联合，从而使拥有７１亿元巨额资产的宁夏煤业集团诞生，开创了宁夏煤炭在新的行业发展机遇中的新局面。
宁煤现有生产、经营单位９３个，控股、参股单位２４个，员工５７２４１人，其中管理人员１０９２８人，专业技术人员９３７０人。集团公司按照“财务集中、市场统一、安全管住、资金拢住、经营放开”的思路，实行事业部制的管理体制。设置有六个职能性事业部、六个实业公司制事业部和一个投资发展委员会。构建起了以集团公司为投资主体、资本运营中心，基层厂矿为市场主体、利润中心的运营体系，为国有企业重组提供了一个成功的范例。
章座内容
我是来自于煤炭系统的一名管理人员。在开始章座之前，我觉得有两点需要说明：第一点，我是一个企业管理实践者，也就是说我不是一个专家学者；第二点，我今天章的内容主要是宁煤在实践操作中所获得的一些认识，通过这个来引入一些需要探讨的问题，所以并不是理论问题，也不是学问中的概念问题。下面，我将就宁煤集团的重组展开讨论。
企业重组是当前国际、国内都面临的一个普遍问题。重组与管理不同，它高于管理，是以管理为基础的一种高层次操作务实技术。近年来，国内国外发生了很多重大重组的案例，为什么我还要章宁煤的重组经验呢？原因在于宁煤的重组具有自身的一些特点。我现在向大家提一个问题，不知道大家是否曾想过，如果有朝一日作出这样一个决定，把北京大学、清华大学、中国人民大学还有其他大学合为一个学校，让你来操作这个合并过程，你会怎么办？我再问大家一个问题，如果说有一天又作出这样一个决定，把中央财经大学合入北京大学，就像前一阶段北京医科大学合入北京大学一样，你怎么来操作？对后一个问题，大家可能会觉得很简单，因为北京大学这个牌子没变，北京大学完整的体系也没变，只需要把中央财经大学拿过来，纳入自己的体系内就行了，再派一个院长，把院领导班子组建起来，大体上就能解决问题，很好操作。但是，前面一个问题就很难操作。我要跟大家探讨的就是宁煤在前面一个问题上的操作经验。
在组合宁夏煤业集团之前，宁夏一共有四个煤业集团——亘元集团、太西集团、灵州集团和宁煤集团。这四个集团都是在过去计划经济体制时期形成的，隶属于不同的体系。简单来说，四个集团都是正厅级单位，都是自治区党委管着集团内的干部。副厅级干部一共有３７名，各个集团在长期的发展过程中都已经形成了自己独特的文化体系、管理制度，而且都有自己的奋斗目标、发展方向。在这种情况下，要将四个集团组合到一起就成为一个非常棘手的问题。今天，主办者给我定的演章题目是《突破国有企业重组的禁区》。用“禁区”定义我觉得有点过了，因为禁区是属于没有人有胆量去触碰的地带，但是也确实含有这层意思，我们的确碰了一些大家原来不敢动的地方。据我所知，我国现在所进行的其他国有企业重大重组跟我们的操作方式完全不同，他们是一种浅层次的操作，而我们则是深层次的操作。正是在这个意义上，主办者将题目定义为“禁区”，但是我认为应该平常化一些，称为《国有企业重组过程中的务实与探讨》比较确切一些。下面，我将具体说明这一问题。
企业的重组是大势所趋。经济的全球化导致了市场的全球化，市场的全球化导致了竞争的全球化，竞争的全球化又导致了企业的规模化。企业的规模化主要是参与国际性市场竞争，提高自己的竞争能力。２０世纪末刮起的世界并购、重组风潮，实际上就是这个问题引起的，大家都是为了参与全球性市场竞争，在更大的范围内提升自己的竞争实力。我国在十六大之后也作出了企业重组的决定，原因在于我国加入ＷＴＯ之后，要与国际市场接轨，国内企业为了更多地融入国际市场竞争，所采取的应对策略就是通过企业重组，构建实力强大的企业集团来参与国际竞争，这是非常英明的决策。但是，到目前为止，对于如何组合一个实力强大的集团公司在国内还没有找到一个有效的办法，操作上千变万化。但是，大体上可以用一个模式来概括，我将之比喻为“萝卜”——外国的大企业是一个大萝卜，而我国的大企业则是一堆小萝卜，国企重组就是把小萝卜秧子挽起来准备和大萝卜抗衡。为什么这么说呢？因为我国在企业重组过程中，大多是采取政治行为，通过撮合来构成集团公司，但是集团公司内部往往是各行其是，原有的体系不打破，小萝卜仍然是小萝卜，自己有自己的循环系统，自己有自己的成长规律，因此无法形成真正统一的实力。所以我认为，对企业重组来说，一个非常关键的问题在于目的一定要明确，目的不同会有不同的思路，思路不同就有不同的组建方案，组建方案不同最后结果也会不同。
我们公司之所以要将四个集团公司彻底打破、取消掉，重新构建一个完整、紧密的企业集团，目的在于发展宁夏的煤炭工业。有位领导曾经对我说，组合煤业集团有两种结果，一种情况是成功了，按照正常情况运行良好；另一种情况是失败了，组建后运行不下去，又解散了。我回答说，组合煤业集团只能成功，不能失败。在进行组合之前，我们必须搞清楚为什么要组合煤业集团。宁夏有６万多平方公里面积，５００万人口，在全国省区中，人口数占倒数第三，面积数占倒数第二。２００２年，全省ＧＤＰ总值为３３０亿，还不如沿海一个县的收入。面临十六大提出的２０２０年全面奔小康的奋斗目标，宁夏怎么办？自治区党委、政府经过研究后发现，要想实现这个目标，只有围绕煤炭工业做文章。宁夏的煤炭资源总量在全国排名第五，人均拥有煤炭量为全国第一，煤炭资源总储量２０００多亿吨，探明储量３００多亿吨。除了这块资源外，再没有任何可以用来大做文章的资源。所以，要想刺激宁夏的经济发展，必须做煤炭的文章，把地下的资源充分地挖掘出来。但是，市场是有限的，挖掘出来干什么呢？最好把它就地转化，进行煤炭深加工，于是我们选择了煤炭液化的道路。煤炭液化就是把煤变成新型能源。我国现在面临着一个很大的危机——能源危机。中国是一个贫油国家，目前中国汽车使用量每年增长１０％以上，最快的时候达到１５％，汽油、柴油等能源的消耗量的年增长率也在１５％左右，而我国的石油资源只够开采２２年，每年的开采量还必须限制在１．６亿吨以下。为了满足能源需求，每年的进口原油量为７０００万吨，成品油为３０００万吨左右。能源消耗量以这种速度增长下去，中国将来面临的最大危机就是能源问题。我国是贫油国，但煤炭资源却非常丰富，储量将近２００００亿吨，可以开采２００多年。宁夏是富含煤矿的地区之一，我们希望采取新技术来将煤炭就地液化。就地液化属于资金密集型和技术密集型的项目，投资为２００多亿，一个企业根本无法承担。最后，为了使煤炭资源产业升级，党委决定要将煤业集团密切地组合在一起。因此，围绕这个目的，宁夏四大煤业集团组合到了一起。但是，怎样才能达到这一目的呢？惟一的办法就是增强它的融资功能和投资功能，这两点也成为我们组合煤业集团的关键。所以宁煤的重组不是简单的市场整合，虽然市场整合也是其中的一个因素，但并不是关键因素。
经过研究后，我们认为要实现自己的目的，重组后的宁煤必须是“财务集中、市场统一、安全管住、资金拢住、经营放开”。按照这样一个方针，在充分研究了宁夏煤炭系统这四大企业面临的现状后，我们设计了一个组织框架——事业部制的组织框架，也就是现在大家所说的扁平化管理模式。
为什么要设立这样一个管理模式呢？宁夏煤炭系统原来面临的是多元化的管理局面，大家都有煤矿，煤矿都是它的主业，都有电厂、碳厂、活性碳厂，都有学校、医院，都有机械制造厂、修理厂，都有建筑公司，都有房地产开发公司，都在银川有宾馆，什么都有四套。所以说它是多元化的产业，而且是点多面广，从南到北，遍布大半个宁夏。
面对这样一种情况，在重组时如何解决管理问题呢？对一个企业来说，有两个“力”必须要掌握，一个是内部控制力，一个是外部的市场控制力。对内、对外的控制靠什么呢？一般来说，企业运行要具备三大要素：一是必须有一个合理的组织框架，这是先决条件，可以为体制作保障；二是运行机制；三是管理规范。这三个要素互相补充，缺一不可。所以首要的问题是要创建合理的体制，体制设立不好，最后的机制创建和管理平台的创建就无法成功。只有前期工作做好了，后面的工作才能得以顺利进行。扁平化的管理体制有效率优势，更主要的是它的管理幅度比较宽，有很大的管理深度，这样一个大面积的控制力能很好地体现管理愿望，所以我们最后设立了事业部制的管理体制。这种体制在我国很多公司都沿用过，特别是上市公司，但是这些沿用大部分都是形式上而非实质上的，实质上行使的还是职能性质的。我们不但形式上是事业部制，而且真正行使的功能也是事业部制的功能，如果要说突破的话，这也算是宁煤的一个突破。
根据这一管理体制，我们设立了１２个部。按照重组方针实行“财务集中”，成立财务公司“统一理财”，集团公司所有的厂网点统一由集团公司理财，账号统一由集团公司开，也由集团公司统一管理。整个集团公司所有厂网点的收入进集团公司大账，支出采用年度预算化支出。总的来说财务是全部统一，高度集中的。我国国有企业的重组在权力分配上往往走两个极端，要么是放权，放得一塌糊涂；要么是收，收得特别紧。但实际上，我们在改革时，一定要该收的收，该放的放。比如说财务，任何改制，改到最后，财务绝对不能放。在座的很多同学是学管理的，有一点要记住，放什么权力都行，就是财权不能放。我国为什么很多企业办跨国公司都无法成功，失败率高达９０％，原因就在于财务失控。派一个人带着一大笔资金到国外开办分公司，过几个月后人不见了，钱也飞走了；或者是原来是国有的企业，一段时间后，变成私人所有了。而外国办跨国公司，首要的控制就是财务控制，分公司离总公司再远，即使在地球的另一端，但花钱仍会受控制。还有就是必须作预算，预算作多少，才能花多少，所以一般不会出什么问题。宁煤这样一个大面积煤业集团首要的问题就是财务上要实行全面的统一核算、统一理财。
第二个是“市场统一”。宁煤成立了市场总公司，一个拳头统一对外打市场，消除了过去四家在市场上相互竞争的内耗问题。
第三个是“安全管住”。这是我们针对煤炭企业设计的一种体制，也是当初很多人非常担心的问题。当初在成立宁夏煤业集团时，有两种方案，一是让原来四个企业正常运行，保持它们各自的法人地位，在此基础上再搭建一个集团公司——从大集团到小集团，小集团再到各厂、矿。另一种方案就是我们现在采取的方案，把四个公司撤掉，整合到一起，直接管理厂、矿。为什么会有人提出前一种方案呢？最重要的原因就是怕成立集团公司后，管理面儿太大，无法到位，会造成安全问题。针对这种情况，在集团内成立了煤炭公司实行专业化管理，对煤矿的安全生产、技术改造进行管理，在这个基础上把原来四家企业撤并之后，将生产部门保留下来，成立矿区安全生产指挥部，专司这个矿区的安全生产。这一方式得到了大家的认可，现在很多地方都在向我们学习，实践也证明这一体制是非常有效的。我们在２００３年１月至１０月份的生产中，百万吨死亡率０．３６％，接近国际平均水平，比历年最好的时候都还要好，原因就在于我们这种体制发挥了很大的作用。
第四个是“投资拢住”。投资拢住实际上也是个集中问题。我们成立了投资管理委员会，在委员会下设立了三个部：投资部、项目部、建设管理部。集团所有的可用资金全部集中到投资部实行统一管理。为什么这么做呢？因为作为集团公司，其发展方向必须要统一、发展目标必须要一致，如果投资过程中各基层单位都有投资功能的话，势必造成投资多元化，呈放射状，这样会分散集团公司的发展资金。原来在讨论四家公司撤还是不撤时，我说撤销四家公司的原因就是要消灭它们的投资功能，集中投资方向。大家可以算一笔账，我们的四个子公司，如果都具有法人资格，就有投资功能。有了投资功能后就有自己的投资方向，就有自己的战略目标。如果目标同其他三家公司是一致的，势必会造成集团内部的重复建设；如果这四家公司的投资目标是不一致的，又势必造成集团公司投资的放射状，不集中。不管怎样都是死路一条，只有撤销四家公司，将惟一的法人资格赋予集团总公司才能从根本上解决这一问题。当然，我这里所指的是同类型公司，比如说煤炭。如果加入该集团公司下的四个子公司经营的恰好是四个不同的产业，那就另当别论了。
“经营放开”是指集团公司直接管理厂、矿，但给它们一定的权力，当然这个权力是有限的，比如说用人权、分配权、奖惩权等。很多企业对子公司的管理往往存在两种极端，一种是放得太开，管不住；一种是收得太紧，管得太死了。概括来说就是收与放的问题。对资源性企业来说，资源是有限的，子公司只要把企业管好，效益提上去就行了，积累的东西拿到总公司统一对外投资。集团公司是资本运行的主体，只有它才具备投资功能，如果层层都有投资功能的话，就乱套了。
在这一基础上，我们把物资全部笼络到一起成立物资总公司，实行集团公司内部的商务电子物流配送体系，集中采购，大宗物资全部实行招、投标，这样一来就取消了物资采购的各个环节。