面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他更想到了自己的职责，更加热爱自己的下属。
作为领导，那么多的下属来自五湖四海，为你效劳，你难道不应该热爱他们吗？
一个领导者，有了优秀的下属，也给予了下属们一片奋斗的天地，好像--切都万事大吉了，而公司正在逐渐变得强大，收入也在不断地增加。与此同时，一个新的问题也就产生了：怎样把人才留在技术岗位上和产品组里，以便利用他们所积累的专业知识对公司已付出的投资，包括公司对他们培训的投资和公司技术改造的投资等实现更好的效益回报？下面我们看一下微软是怎么做的：
微软做了一些在鄙视官僚主义的高科技公司里相对普遍的事情：他们在技术部门建立了正规的升迁制度，以满足优秀人才的升迁需要。
事实上，早在很久以前，微软公司就认识到利用升迁这一办法对于留住熟练的技术人员是很重要的。正如微软公司的高级领导普尔斯说：“我们非常清楚地意识到双重职业的概念，当一个家伙不想做经理时，他也能像一个愿意当经理、当头头的人那样发展并升迁。”
微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立某种联系。它通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这个级别用数字表示不同的职能部门。起始时总是大学生刚毕业时的9级或10级，一直到13、14、15级。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要通过高级领导的层层审批，并且与报酬直接挂钩。1983~1984年微软还建立起晋级制度，这种制度能帮助经理们招聘开发员工并建立与之相匹配的工资方案。当微软建立起其他的专业部门时，每一个领域都建立起了类似的晋级制度。
级别对雇员最直接的影响就是他们的报酬。通常，盖茨的政策是低工资，包括行政人员在内，但以股权和奖金的形式给予较高的激励性收入补偿。行政雇员和高级雇员的基本工资比公司的平均工资高不了多少。盖茨在1994年仅拿了27.5万美元的工资和18万美元的奖金，但他还拥有公司25%的股票，其他的高级经理人员拿的和他差不多或者更少，像史蒂夫？鲍尔，他拥有公司5%的股票，是公司的第三个亿万富翁，仅排在盖茨和保罗？艾伦之后（保罗？艾伦作为成员拥有微软10%的股票）。1994年他的工资收入为24万美元，奖金也只有19方美元。麦克？梅普尔斯的工资额是24万美元，奖金有15万美元。在微软实行这种制度之后，刚从大学毕业的新雇员（10级）工资大约为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员的工资大约在4.5万美元上下。对于资深或者非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金在内。程序经理和产品经理与开发员的工资几乎一样多，测试员的工资开始的时候要少一些，刚开始时为3万美元左右，但对于高级的领导，其工资亦可达到8万美元左右。但由于拥有股票，微软的17800雇员之中大约7000人是百万富翁--大概算是类似规模公司之中百万富翁比例最高的。
正是由于这种制度，技术级别或管理职务上升得很快，产品组和专业部门也得益于有不同背景和视野的人员的加入，而且在产品组之间保持了某些人员的流动性，所有的员工都在为实现他们的理想而工作。
通过以上微软的事例，我们看到，作为一个领导者，首先要考虑下属的利益追求，并努力通过一些制度把下属的利益纳人到公司的整体利益当中来，这是走向成功的重要因素。如何利用有效的升迁机制，从而带动下属的利益激励，发挥出下属的能力，这是领导者在统御下属的过程中要不断探索的问题。
以竞争为基础
要创造竞争条件，发挥人才的创造力。有人做过这样的一组试验：把一批志愿者分为A，B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组每天吃喝、玩、乐，没有压力也没有负担；B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。待到观察期，发现A组人员精神萎靡不振、没精打采、思维迟钝；相反，B组人员克服了种种意想不到的困难，不仅出色地完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。这说明因事择人是一个动态的复杂的系统工程，必须创造外部条件使人的潜能真正得以发挥，否则，不仅造就不出优秀的员工，还会给公司带来损失。
要创造一个宽松、和谐的竞争环境。作为人事主管要对下属员工给予更多的肯定，要重能力、重实践。在日常管理中要容忍员工偶尔疏忽所做的错事，也要允许他找机会改正过错。只有这样，才有可能使企业中的员工愿意在适合自己的位置上放心大胆地发挥自己的长处，人人都愿为企业的兴旺发达而贡献力量。
要创造一个流动的竞争环境。在用人问题上，不仅要做到“用其所长”，还应做到“人畅其流”。只有这样，才能做到真正意义上的“人尽其才”。流动从某种角度讲，也是缓解矛盾的一种方法，同时也促使部门领导更加爱惜人才。员工有了更多的选择机会，才能更好地施展自己的才能，企业也会因不断地、相对稳定地“吐故纳新”，最终给企业带来活力。
谁出色就提拔谁。领导在招考员工的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副科长，像预备官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任。如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的员工，素质较高。看员工，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。
任何一名员工初来公司后，都必须从基层做起，提拔干部，特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月由领导对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工们的积极性，从而使他们都能出色地完成公司交给的各项任务。
韩国企业家李秉吉从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起，在近70年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界性大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”是每一个领导在决定提升员工时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而滥用领导大权。核心内容的宝贵经营管理经验。
三星财团一个会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当领导，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉吉为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂仅2年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。
当然，李秉吉并不是把人才提拔出来，全权委任工作以后就不管了，而且把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉吉一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并交给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。
该出手时就出手
公司的人事具有复杂性，形形色色，少的有几十个人，多的能达到成百上千的人数。人数一多，问题也就多起来，而且往往是这个问题连着那个问题，那个问题套着这个问题，问题层出不穷，互相交错。
你作为上司，在利益。思想、方法等等方面，难免会与下属发生这样那样的矛盾或冲突，其原因也将会是多种多样的。
作为一名领导，如何去处理好与下属的关系，让他们成为自己事业、工作上的好助手，而不是绊脚石，就需要做领导的掌握一定的方法和原则了。