从这个例子中，我们可以看到，在管理下属的过程中，光有软的或硬的似乎都不妥，最高明的则是软中有硬。我们可以把领导者的发威视为“硬话”，而把领导者的“施恩”视为“软话”。软硬齐施，双管齐下，因人因事而采取相应的措施。
领导者用“硬话”发威以后，给下属以一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后领导者可以有计划地逐步做收服人心的工作。可以把自己认为有影响的下属先找来，进行深入地长谈，用词也不妨恳切些，态度要真诚自然，让他感觉到你确实是器重他。这就可以在一种“软”性气氛中真正感动下属。
领导者只需通过这些中间人的传播作用稳定大局，而不需直接出面。由有影响的下属把领导者的意思传达给其他下属，每个下属都会反应过来：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想到，只要好好干，上司还是会欣赏的。升职加薪的机会就一定还会有。
可见，领导者的“硬话”发威是强硬的一手，镇住了局面，再通过“软话”把意图缓缓地传递下来，浸润到各个下属的心中。
善于发威的领导者应该深知，“威”虽然是对众人而发，但对个别人而言，应该有不同的做法。“软”和“硬”是相对而言的，不可千篇一律。
这里要注意“过犹不及”，有的人用高压的办法是根本无法解决的。好胜心特别强的下属对此极为敏感，这时就需要“软”话那一套。他们一旦体会到领导的恩惠，就会以“土为知己者死”的态度来回报你。这种情况也是在发威，只不过这里是施威于无形之中罢了。
有威慑力的领导者通常决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，以此可以使下属折服，部下也会因为佩服他而自觉地向他靠拢，全心全意地接受他的领导。
软硬兼施有即刻性。当你一碰到火炉时，立即就会被烫。
软硬兼施有预先示警性。火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触则会被烫。
软硬兼施有适用于任何人。火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。
软硬兼施有彻底贯彻性。火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬大的。
当领导必须兼具软硬两手，并且实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去它们应有的效力。
寓严于宽
人们常说良药苦口利于病，其实仔细想想，良药是不是都要苦口呢？良药虽然可以治病，但苦口的滋味确实不好受。那么，有没有既能治病，又不苦的良药呢？
三国时期，曹操准备镇抚关中以后，即回师洛阳，可是关中某地豪强许攸拒绝率部归降曹操，还说了许多谩骂曹操的话，曹操大怒，准备下令征讨许攸。
群臣纷纷劝曹操用招抚的办法使许攸归顺，以便集中力量对付吴蜀军队的侵扰。可是，曹操却丝毫听不进去，且横刀膝上，群臣吓得谁也不敢做声了。
留府长史杜袭却仍上前劝谏，曹操劈头喝道：“我的主意已定，你不要再说了。”
杜袭问道：
“主公，您看许攸是个什么样的人呢？”
“不过是个匹夫罢了。”曹操怒气冲冲地说道。
杜袭说：“对呀，只有贤人才了解贤人，圣人才能理解圣人。像许攸这样的人，怎么能了解您的为人呢？所以，您犯不着去跟他生气。现在大敌当前，豹狼当道，你却要先打狐狸，人们会议论您避强攻弱的。这样的进军算不上勇敢，收兵也算不上仁义。我听说力张千钧的巨弩，不会对小老鼠扣动扳机；重逾万斤的大石，不会因小草棍的敲打而发出声音。现在一个小小的许攸，哪值得劳您大驾呢？杀鸡岂能用牛刀？”
曹操听了这番话，觉得很入耳，便爽快地接受了杜袭的劝告，以优厚的条件去招抚许攸，许攸果然被招抚了。
卡耐基的侄女约瑟芬？卡耐基，在她十九岁那年来到纽约，成为卡耐基的秘书。当时，她刚刚高中毕业，做事的经验几乎等于零，所以，在工作中总是出现这样那样的差错。而卡耐基也会毫不客气地批评她，这样约瑟芬感到了巨大的压力。
一天，约瑟芬工作中又出错了。卡耐基刚想开始批评她，但马上又对自己说：“等一等，戴尔？卡耐基。你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她的一万倍，你怎么可能希望她与你有一样的观点呢？你的判断力，你的冲劲--这些都是很平凡的，还有，你十九岁时，又在干什么呢？还记得那些愚蠢的错误和举动吗？……”
经过仔细考虑之后，卡耐基获得结论，约瑟芬十九岁时的行为比他当年好多了，而且他很惭愧地承认，他总是严厉地批评约瑟芬而很少称赞过她。
从那以后，当约瑟芬再犯错误时，卡耐基不再像以前那样当面指出她的错误。他总是微笑着对约瑟芬说：
“亲爱的，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾做过那么多的傻事，所以，我根本不想批评你或任何人。但是你不认为，如果这样做的话，不是比较聪明一点吗？”
听到这样的话，约瑟芬感到不再有压力，而是充满了动力。现在，她已经成为西半球最出色的秘书。
人人都渴望获得别人的赞扬，同样，每个人都害怕别人的指责。当领导毫不隐讳地批评下属时，下属即使认为你是对的，他确实错了，但大多数人会对你心怀不满，乃至引起愤恨。
但是，如果你能换一种方式，先礼后兵，先表扬他一番，趁着他心神愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。
学会宽容
上自圣贤，下至凡人，都有犯错的时候。作为你的下属，肯定刚开始在许多方面并不如你，即使是再细心的人，也有疏忽大意的时候，因此，对待他们的错误，应当予以谅解、予以指导，而不能采取打击的办法。一个好的领导，要有容人之量，对待下属所犯的错误，应当给予应有的同情、理解，只要他们能够改进，就是一个称职的下属。
在1935年艰苦的岁月里，由于斗争的残酷性，再加上客观条件比较差，一些红军思想上发生了动摇，以至于叛变投敌。但也有些人投敌之后，又返回到红军内部，这些人都让战士们看不起。
当时的领导人项英、陈毅认为，对叛徒要视其情节进行镇压，内部问题还是主要靠民主的方法来解决，让广大指战员自觉自愿地从事革命斗争，因为革命斗争的确是非常艰苦的。
陈毅说：“对于那些开小差的人抓回来就杀掉，对于那些讲怪话的抓回来就斗争，那不是自己挖自己的墙脚吗？靠这种方法是没法巩固革命队伍的，这是他们国民党的办法，我们共产党人无论如何不能采用这样的办法。我们进行革命完全是靠自愿，我们不会强迫任何人，不能逼着人家干革命，更不能绑着人家干革命。”
根据项英、陈毅的指示，游击队对那些意志不坚定的人，总是先劝他们留下来，如果他们一定要走也不勉强。
有一次，陈毅在会上公开讲：“能够坚持革命的当然应该坚持革命，愿意回家的，我们也可以发给路费。但是，即使出去了，也要站稳立场，绝对不能叛变，不要去当反革命，不要翻脸为敌，危害革命。不要不辞而别，要握手告别，后会有期。出去呆不住的话，愿意回来的还可以再回来，我们决不会因此而歧视你们。至于我个人，党交给我的任务是在这个地方坚持斗争，就是剩下我一个人还是要干。”
陈毅讲完，有些人就说：“你能坚持，我们为什么不能呢？”
恰巧，这时有个逃跑的人在外面呆不住了，又回来了。这人现身说法，认为在游击区自由，到外边吃饭、睡觉、走路都觉得难受。
这样，再也没人歧视那些思想动摇的人了，原来有点动摇的人也坚定了，红军游击队的内部更巩固了。
陈毅这种允许下属犯错误的精神是可取的，因为他们意志不坚定，出去磨炼一下反而会有好处，再加上党的思想教育，让游击队员们更加信服陈毅，更加信服党。
作为你的下属，他们刚开始工作肯定会有生疏的地方，有不精通的业务，因此也肯定会犯一些错误。对于他们的这些错误，一定要给予理解，给予指导帮助。
青年时代的毛泽东是一位极其活跃的人物。他就读于湖南师范学校的时候，就将与他抱负相同的青年学生组织起来，经常组织一些活动，向人们宣扬马列主义，希望用他们热血青年的身躯担负起解救民族危亡的重任。而他的思想、他的言行，在那个年代都不被社会所接纳。尤其对当时的政府来说，这一切都是他们所不能忍受的。 当时，湖南师范学校的校长，是一位思想比较陈旧、保守的老学究。由于毛泽东的言行愈来愈激烈，愈来愈不能为当局所接受，所以，这位校长决定将毛泽东扫地出门。这对当时的毛泽东来说无疑是一个不小的打击。
新中国成立后，毛泽东成了共和国的第一任国家元首，成为全国人民心目中的领袖。这恐怕是那位校长所始料不及的，但毛泽东并没有为当年的那件事耿耿于怀，他甚至在百忙之中还抽出宝贵的时间上门拜访那位当年曾将他扫地出门的校长。
一见面，毛泽东就亲切地拉住老校长的手，激动得说不出话来。那情形就像离别多年的老友终又重逢一样。同样，老校长怎么也不会想到曾被自己认为最不听话的学生会成为一代革命领袖，更想不到毛泽东会不计前嫌亲自上门拜访。这一切，都让这位经历了人生沧桑的白发老人唏嘘不已，感动万分。 1929年，美国发生了一件震动全国教育界的大事，美国各地的学者都赶到芝加哥看热闹。
在几年之前，有个叫罗勃？郝金斯的年轻人，半工半读地从耶鲁大学毕业。做过作家、伐木工人、家庭教师和卖成衣的售货员。而现在，只经过了八年，他就被任命为全美国第四富有的大学--芝加哥大学的校长。刚满三十岁！这让人们感到难以置信。
资格稍微老一点的教育人士都大摇其头，人们对郝金斯的批评就像山崩落石一样一齐打在这位“神童”的头上，这也不对，那也不对。这一切只是因为他太年轻了，经验不够。人们还批评他，说他的教育观念很不成熟，甚至各大报纸也参加了攻击。
在罗勃？郝金斯就任的那一天，有一个朋友对他的父亲说：“今天早上我看见报上的社论攻击你的儿子，真把我吓坏了。”