在这个问题上，美国学生提问得最多。我对他们说，我第一次到那个厂子给那里的干部开会的时候，我就先讲了一个观念，就是8020原则。这个工厂今天干得这么差，亏损这么大，到了要破产的地步，责任在谁呢？不是在工人，而是在管理上，在主要的管理上。也就是说，观念的少数制约着次要的多数，所谓“次要的多数”，并不是说工人都是次要的，而是在管理上，你应该负最大的管理责任。这个企业做得不好，你们干部人数不多，但是你们应该负最大的责任。
这样就一下子改变了过去单纯说好或不好，不好就推到工人身上或者推到下属身上，这个管理者什么责任都不负；现在等于说出了什么问题你要先检查自己，改进你自己的做法。先要把这个管理系统理清楚，那么由此也改变这种观念、改变这种做法，使工人和员工都看到希望。我们当时兼并这个企业的第一个月亏损了700万，第二个月减亏到500万，第三个月减亏到150万，第四个月扭亏为盈，第五个月赢利150万。美国哈佛教授去的时候，怀疑是不是真的是这个样子，他把账本一本一本地翻出来看，看完之后，他说这真是一个奇迹。
由此我想，在企业管理中，观念和理念是非常重要的。有时我想，那些跨国大公司，不仅像摩托罗拉，特别是像麦当劳，它在世界上设立了那么多分店，但是那些店都是完全一致的，它并不是靠一种规章制度，尽管规章制度非常重要，它是形成了一个非常浓厚的企业文化、企业观念。这种观念被所有的员工都认可，不管是美国的麦当劳、中国的麦当劳，还是印度的麦当劳，它们都会认同，就应该这样做。我想这是非常关键的，而且它也形成了一个非常规范的管理模式。
中国的企业现在兼并比较多，像我们就兼并了18个企业，这18个企业当时亏损大概是5亿多，其他也有许多兼并企业，但是如果说你兼并的时候母体没有一个成熟的企业文化，没有一个完全可以操作的管理模式，你想再兼并企业，很有可能不但没有把那个企业救活，连自己的企业也要拖垮。所以我们的这个做法，我们把它叫做用海尔的企业文化激活休克鱼。所谓“休克鱼”，就是把这个企业比做一条鱼的话，它可能还没有死掉，也就是说硬件很好，或者比较好，但是软件不行，管理不行，它处于一种休克状态。如果输入这种文化，改变这种观念，要它接受这种理念，可以把这条鱼救活。
此外美国教授还对另一点很感兴趣。我们兼并这个企业之后，20个月之后这个企业又去兼并了广州顺德的企业。我们兼并这个企业的时候，没有给它一分钱，没有出一分钱资金，而是派了三个人过去，一个总经理，一个副总经理，一个财务部主任。这三个人改变了这个厂，把它救活了，这个厂原来的人，又派了三个人把广州的那个厂救活了。哈佛教授认为，这个事例更证明了企业文化并不在人，其实那个人原来也不是在海尔干的，但是他接受了这种文化，又用这种文化去把另外一个厂救活，那就说明这种文化非常有生命力。
因此我认为，中国的企业因为这种购并，重组了，将来不管怎么样，都会形成一个趋势。如果把握不好这一点，很有可能这种兼并最后会成为一种灾难。我自己也是在这个厂子干了十多年，形成这种企业文化，再形成这种管理模式，我感到最关键的还是一种拼搏精神，这是企业文化内涵中最核心的东西。
日本人对自己民族作了一个经验总结，我看了那个总结的单子，还是很有道理的。它把民族之所以成功，主要归为三个因素：第一个因素是精神，第二个因素是市场法规，第三个因素是资本。他说精神占了50%，市场法规40%，资本只占了10%。也就是说，他们并没有把资金放在第一位，而是把精神放在第一位。实际上我想，现在的企业走出困境也罢，扭亏为盈也罢，如果没有一点拼搏的精神，就很难真正地把企业做好。
说到这里，我们兼并的这些企业之所以能够比较好地从亏损企业变为赢利企业，说企业文化也好，说价值观也好，说到底，就是依靠一种拼搏的精神发展起来的。比方说我们兼并了合肥的电视机厂，也就是原来的黄山电视机厂，也是在很短的时间内，使它起死回生。我们派去的这些人，那种拼搏的精神，那种努力对企业负责的精神，实际上是一种无形的力量，它把原来那个工厂的工人从当时干不干都拿钱，都可以吃大锅饭的情况下，即使不说是唤醒吧，也是很大地震撼了，我想这对中国的企业下一步发展可能还会非常重要。
宋铁军：确实是这样，我们接触到的，或观察到的咱们国家企业兼并存在一些问题。由于许多国有企业拉郎配或者盲目贪大搞成集团，或者想上市，在组建过程中都是根据当地一些政府行为结合在一起的。但随后它搞得不好，它的母体，就是原先的企业，又没有很好的企业精神，或者企业管理的一些纲要，这样的话就被它拖得整体运行不正常。
我们在上海一家公司就有这种体会。它是由当地也算是一个有名气的公司发展起来的，但随后给它挂了一些头衔，被冲昏了头。本来公司运行良好是由于几个方面原因：客观的环境，再加上某个产品的优势等。但它的管理没有形成一套自己独特的东西，结果它运行到现在就出现了很多的困难。这是我们在实践中所碰到的案例，这个事例涉及到了刚才您所讲到的精神和企业管理办法。形成一个规律的管理体系，对救活一个企业确实是最关键的。
张瑞敏：作为我们这样一个企业，从原来一个很小的企业，发展到现在，在中国家电行业中目前还算比较大，到目前为止，我们还要继续地成长，继续地发展。下一步的发展目标主要是国际市场，因为即使中国市场在某种意义上也可以说是国际市场--因为国际市场一体化，中国市场也是国际市场的一个组成部分--我们自己也把这个发展空间放到整个国际市场来看，所以我们自己在开发国际市场这方面，先确定一些创新的观点和理念。
比如出口的问题，我们就提出，我们的产品要出口创汇、出口创牌，而不仅仅是出口创汇。因为中国企业在过去，目标就是出口创汇，我出口卖出去换回外汇就可以了。但是他们对于在海外是不是真的能建立起一种市场的信誉，真的能建立起自己的品牌，不一定非常关心。出口创汇和出口创牌虽然只是一字之差，但有本质的区别。所以我们还是坚持不仅仅产品能够卖出去就可以了，而且要在当地市场上用我们自己的牌子打出我们自己的信誉来。
在这一点上，应该说我们做了大量的工作。中国的产品要在国外的市场上占一席之地并不是太容易，一个原因是我们起步比较晚，另外一个原因是中国产品虽然出口量很大，但往往没有自己的品牌，国外对中国产品的印象是质量比较差，档次比较低，价格比较低。没有树立起德国产品、日本产品的那种信誉。
我们出口的时候，自己先确定一个原则，即先难后易的原则。就是先到发达国家，后到发展中国家，因为发达国家的市场对你要求比较苛刻，而且可能给你出很多难题。此外发达国家市场竞争非常激烈，所有有竞争力的产品，不管是技术也好，质量也好，成本也好，都在这里，能够在这儿站得住，不仅仅是占有一定市场份额，不仅仅是打出我们的品牌而已，更重要的是使我们在这种非常激烈的竞争当中能负担起自身的竞争。
比方说在开始出口冰箱时，我们确定一个原则，就是先进入欧洲市场，而在欧洲市场呢，先进入德国市场，因为德国市场对冰箱非常挑剔。我们一开始送4台冰箱到德国去，光是认证就是一年时间，通过认证之后，又把产品送到德国。德国人一看是中国产品，我们这儿要求非常严格，虽然你通过认证，但不一定通过我们的检验，把他们的经销商请过来，请过来之后呢，他们还是有疑问。最后我们提出，把我们冰箱的商标也揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，大家都没有商标，在这种情况下，你们自己来看，如果挑出哪一个不好，恰恰就是我们的，说明我们确实有质量问题，我们应该改进。如果挑不出来，说明我们通过你们的认证，你们不应该老是抱着中国货有问题这种想法。完了之后没有挑出什么问题，就签订了合同。
这是我们第一次两万台冰箱进入德国市场。进入德国市场之后，正好碰上了德国一个检测机构对所有本土生产的德国冰箱和进口的外国冰箱进行重检。当时被检测的冰箱有德国的、意大利的，还有其他国家的，其中也有我们的。抽检之后，最后公布报告，在所有的测试项目中我们是第一名，这一下德国市场一下子就打开了。
我说的这个意思就是，出口应该是创立自己的品牌，但是创立品牌的一个很重要的内涵还是质量。如果你的质量不过硬，你就很难拥有自己的牌子；即便你打上了自己的牌子，那最后形成的困难也会很大。所以在这点上，我想中国的产品能不能通过，得做大量工作，不仅仅停留在大量出口上，而且应该提高自己产品的档次，提高产品的质量，真正能够在国际市场上用自己的品牌占有一席之地。如果不是这样的话，我自己都感到有一种忧虑，就是说，你可能会有一定的生产能力，有一定的加工能力，但你没有自己的市场，最后只能打人家的品牌。所有的跨国大公司到中国来，它可能是让你给它做，但是如果你在国外用别人的品牌时间长了，那人家今天看见你的劳动力成本低，你成本有竞争力，我要你的了，明天你的成本没有竞争力，我就不要你的了，我可以转到东南亚，可以转到其他地方去，那你充其量只能是一个加工车间。
所以在这一点上海尔还是坚定不移的。我想，如果坚定不移地做下去的话，会有成果的。因为不要说日本，其实韩国在国际市场上发展也是这几年的时间，这里头最重要的取决于这种在观念上的认识。我们的洗衣机出口到日本，日本人也提出非常苛刻的要求，他要求检测的标准都是军用标准。这对我们来讲是一个挑战，但实际上对提高这种产品的竞争能力还是非常有好处的。我们自己也确定了一个能够在国际市场上最终给我们明确定位的原则，我们把它归纳为三个13的原则，就是能够有13的产品是国内生产，国内销售；13的产品国内生产，出口海外销售；还有13的产品能在海外设厂，海外生产，海外销售。
为了做到这一点，我们作了很多努力。比方说，我们已经在国外一些国家建立了工厂，包括像东南亚一些国家：马来西亚、菲律宾、印度尼西亚等。而且为了在发达国家销售--在美国销售就是用海尔品牌，海尔小冰箱占有全美市场份额的20%，这个市场份额已经比较大了--我们准备一旦可能就在当地扩大我们自己的生产能力。
但在此前我们先设立研究所，在洛杉矶就设立了一个研究所。这个研究所开发美国当地最需要的产品，形成了当地化设计、当地化生产、当地化销售这样一种网络，最终也能够变成像摩托罗拉这种跨国性的大公司。现在不管自己愿意不愿意，也不管你主观想不想到国际市场上去，但整个中国市场是国际市场的一个组成部分，整个国际市场一体化是一个客观事实，也不管你是不是加入什么组织，你不出去，人家也会到你这里来，与其畏缩在国内，不如把整个的全球市场作为自己的发展空间。我想这种做法对企业的发展，从战略上讲是非常必要的。像你们这种大公司会有很深的体会。
赵刚：其实美国公司有很长一段时间忽略了国际的其他市场。直到最近20年或15年才开始着重于世界市场，去跟日本公司和欧洲公司竞争，您刚才提的这个理论，根据您的实践这是非常符合实际的。
张瑞敏：那从我们自己的发展过程来看，刚才你问过我，发展中最重要最关键的是什么。我现在来讲，最关键的就是观念的转变，或者说通过这种观念的转变，不断地创新。这是一个企业的生命力，在这个过程中，像我们刚才所说，质量创新也好，管理创新也好，制度创新也好，市场创新也好，都是一种创新的观念，这种观念改变了人们对事情的认识。
所以我想这点对于企业来讲可能是最最关键的一条，包括知识经济的将来，也是一个创新。那么怎么来保证这种创新的实施和实现？说到底，就是一个字，就是忍。我们这个企业一开始的时候只有600多人，现在有两万多人。这两万多人在企业发展过程中，员工的素质在变化，人员对企业的认识程度也不一样，怎么使这两万人都能够认同你这个企业，认同企业文化，这是非常难的。
我们在这个过程中，主要采取了一个公开、公平的竞争机制，我们叫做“赛马不相马”。中国有一句话叫“伯乐相马”，我们说要通过竞赛选出最优秀的人才。中国现在有好多的单位，都在喊我现在缺人，缺人才。在某种意义上可能是缺人，但是我认为最缺的不是人才，最缺的是出人才的机制。如果你的这个机制压制了人才，那么，可能就有很多人都不能成为优秀的人才。
我们就想出一个办法，每个月都公开来竞赛，我们把它叫做“职业生涯设计”，只要你够这个条件，你就可以进来竞赛，根据你竞赛的最后结果，决定你可否进入管理层次，可否进入技术层次，反正你可以充分施展你自己的能力。这样做下来的话，可以使这个企业充满活力。这个观念很快被大家所接受，因为企业的目标和他个人的目标可以联系到一起去。我们企业的目标就是成为一个国际化的企业，通过竞争，你愿意去达到这个目标，愿意为这个目标努力奋斗，你就可以参与这个工作。
个人的目标和企业的目标可以有机地结合。我们推行这个做法之后，企业充满不断竞争向上的氛围，通过这种竞争的体制，我们使所有的员工都希望积极向上，而且最后使最优秀的人才通过竞争脱颖而出。现在的管理人员平均年龄只有26岁，这个年龄对他们来讲充满了朝气，充满了活力。不足的地方就是各方面经验欠缺，还需要不断地提高。但是我想，不管怎么样，只要把人的活力充分发挥出来，这个企业就可以永远立于不败之地。