——信息经济
数字化管理是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。
用数字浓缩信息
——数字化管理
数字化管理有两层基本含义：一是企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化；二是运用量化管理技术来解决企业的管理问题，即管理的可计算性。
把数字化管理作为企业经营战略。这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计划，采用这种计划的企业，要坚信数字化管理对企业的长期发展和提高竞争能力至关重要，要不遗余力地推行数字化管理战略计划。
建立支撑数字化管理的组织体系和组织形式。为了实现企业的数字化管理并取得成效，就要建立一个有效的组织体系。在这一体系中，一是要有负责数字化管理活动的领导人，承担制定数字化管理的计划和战略；二是成立专门的小组，完成与数字化管理活动有关的任务；三是建立支撑数字化管理的基础设施。另外数字化管理适应的组织形式是“扁平型”的结构，而不是传统的“金字塔型”结构。
加大对数字化管理的资金投入。企业的任何一种管理活动都需要资金的支持，这是毫无疑问的。这里有一个观念问题，人们常常认为，使用一种新的管理方式来替代现代的管理，会加大资金投入，因此一般不愿在管理上进行投资。企业经理人必须破除这种守旧的观念，才能建立起数字化管理新模式。
开发支撑数字化管理的技术和软件。迅速发展的Internet技术、Intranet（企业内部）技术、Extranet（企业外部网）技术、计算机软硬件技术、通信技术和人工智能技术是数字化管理的外部支撑条件，它们为管理信息的识别、获取、传输和利用供了强有力的工具。
用信息浓缩管理
——管理信息系统
《老子》第四十七章写道：“不出户，知天下。”这就给最高管理者提出了一个很高的要求：虽然最高领导者坐在总部的办公室里，但是必须掌握天下的趋势。
长久以来，人们对这句话存在误解。有人认为，老子讲“不出户”而还能“知天下”，是地道的唯心主义。不出门，不调查，怎么能知天下呢？这不是痴人说梦话吗？
这种理解真是误解了老子的意思。玄妙的道理不用多讲，就说现在的信息网络吧，你在家中，往电脑旁一坐，打开互联网，不就立即可以知天下了吗？对世界的认识，过去长期是靠两种方式——“读万卷书”与“行万里路”。而在经济全球化和信息网络化的当今世界，不出户而知天下的梦想，已经由于网络的出现而变为现实。
管理信息系统在现代社会已深入到各行各业，由于计算机技术的迅速发展和普及，MIS事实上已成为计算机MIS。
MIS是一个不断发展的新型学科，MIS的定义随着计算机技术和通讯技术的进步也在不断更新，在现阶段普遍认为MIS是由人和计算机设备或其他信息处理手段组成并用于管理信息的系统。
MIS的对象就是信息。信息是经过加工的数据，信息是对决策者有价值的数据。信息的主要特征是来源分散、数量庞大。信息来源于生产第一线，来源于社会环境，来源于市场，来源于行政管理等部门。信息具有时间性。信息的加工方式有多种形式。企业从信息管理的角度可划分为物流和信息流。生产过程是一个物流的投入产出过程，且是不可逆的过程。管理过程是信息流的过程，且具有信息反馈的特征。
系统是由相互联系、相互作用的若干要素按一定的法则组成并具有一定功能的整体。系统有两个以上要素，各要素和整体之间，整体和环境之间存在一定的有机联系。系统由输入、处理、输出、反馈、控制五个基本要素组成。信息系统是输入的数据，经过处理，输出的是信息的系统。
管理信息由信息的采集、信息的传递、信息的储存、信息的加工、信息的维护和信息的使用五个方面组成。任何地方只要有管理就必然有信息，如果形成系统就形成MIS。计算机设备使MIS更有效，尤其是现代社会，MIS已和计算机设备不可分离，因此一般来说MIS就是计算机MIS。MIS包括计算机、网络通讯设备等硬件成分，包括操作系统、应用软件包等软件成分。并随着计算机技术和通讯技术的迅速发展还会出现更多的内容。
现在的企业家的竞争对手是全世界的跨国公司，正如海尔总裁张瑞敏说的那样，是“与狼共舞”，准确地说，是与全球之群狼共舞。全球化需要首席执行官亲自加以关注，因为全球化经营是企业经营的最大趋势。例如，法国轮胎制造商米什兰公司35%的利润是在美国赚取的，而美国强生43%的业务是在国外完成的。全球性公司善于处世的主管们懂得，如何在全球各地发现可能迅速影响整个未来的趋势。对那些不能把握最新趋势的公司来说，是没有前途的。在未来的岁月里，随着公司日益在广泛的市场上进行智斗以获得竞争优势，这种趋势才刚刚开始。总部设在巴黎的欧洲企业管理研究所教授兰根说：“在国外失败现在可能意味着在国内失败。不在全球范围创新，等于自取灭亡。”
管理者不应以自己的口味生产“饮料”，而应对当地顾客的喜好作出反应，消费者的口味是至高无上的好滋味，换句话说；到哪山上唱哪山歌。
拥抱网络
——网络铲平竞技场
因特网所带来的重大发展中，最明显的现象之一就是它铲平竞技场的程度。从因特网得到好处和受影响的，不只限于大企业或已获利的行业。由于因特网不怀任何歧视，因此为小公司带来大好机会，小公司得以从产业老大手上掠取市场占有率。
由于信息以超高速移动，因此是以简单、更有效率的系统在进行，而不会再出现诸如“我们的预测正确吗？我们是否把实本资产（店面及库存）放在实际需要的地方？我们的赌注下对了吗？”等问题。结果，这些公司会变得比传统公司更具规模（如果他们进入了较大的市场，更能取得大规模），也可以在很长的时间内保持高速成长。
这状况不会立即发生在所有的产品范围中，但总有一天会发生。况且，没有人确切知道，一旦所有产品都出现这些改变后，世界会变成什么样。但你可以看看戴尔公司和亚马逊网络书店，这两家公司很早就积极拥抱网络，现在都以新的成本结构和效率层，攻下了该产业内的版图。一旦这些新建立的层次变成常态，竞争的价值会变成以服务、个人化、便利和容易互动为基础。
能够掌握新局势的公司，在成长上将会超过该产业的正常状态，每年的销售额和获利至少可持续增加30%。这是超成长——而戴尔相信可以在网络式经济中保持成长。
追求超级成长
——因特网带来超速发展
传统的商业思维主张，超成长是不会长久的。为什么这么说？因为一般来说，这样的公司要不是已经失控，就是产品生命周期必会因某种循环而付出代价，成长就会减缓。
戴尔曾不止一次地说，传统的想法是错误的。戴尔公司一直享有这样的高成长，已达15年之久。他们经由与顾客和供应商的虚拟整合，得到颇具规模的业务，并且持续以高于产业五倍的速度成长。
那么，像戴尔这样的公司究竟如何维持成长？戴尔的办法是创造出了最聪明的购买个人电脑的方法，并且一步一步增加新业务项目，而且业务与业务之间能互相增效。以台式电脑来说，这是一项很好的业务范围，不过，一家公司成功后，台式电脑方面的成长率一定会减缓，渐渐接近整个产业的平均值。换句话说，光靠台式电脑已不足维持成长动力。然而，经由增加业务项目，例如新产品（服务器及工作站）、新服务（租赁、戴尔Plus、资产管理），或拓展范围（到中国和南美洲），他们过去六年来的成长率维持在50%以上。
因特网不但是许多公司进行业务时的涡轮动力，也促使传统的垂直整合模式转变为虚拟整合。戴尔公司与顾客和供应商建立起信息伙伴关系，因此享受到了紧密协调的供应链管理所提供的好处，而这通常发生在垂直整合的公司身上。同时，他们继续把重心放在核心专长上面，保持着在信息时代竞争所需要的速度与弹性。这就是他们所谓的虚拟整合——较之于仰赖实体资产并购的垂直整合，虚拟整合当然是以信息资产为中心。
没有任何一家公司可以靠一己之力成功。戴尔公司需要合作伙伴的帮忙，如英特尔、微软、物流公司、现场服务组织、磁盘驱动器和显示器的制造商、员工等等，需要从销售、服务、制造等等一线运作，到人力资源、财务以及其他业务作为后盾。
因特网提供的是网络的终极延伸，把整个世界以电子的方式结合。
戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织。与顾客、员工及供应商的整合，对他们各有好处；然而，当这三者整合时，这模式将会真正发挥威力。这是直接交易的终极力量和承诺，而其动力就是因特网。欲致胜，就必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息的关系。不这样做，可能无法存活；若能做到，便有潜力在全球竞争之中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。
以下各项战略，在很多方面造就了戴尔公司的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，并且预作计划。与其把改变视为潜在的威胁或问题，不如张臂拥抱，视之为机会。鼓励员工在你所处的产业中找出改变。记住：保持现况不会有风险，但也不会带来利润。
发展因特网。在网络式经济中，因特网是最有效率也最普遍的带动改变的媒介。不管你处在哪一个产业，都不能“一切照旧”。利用因特网可以打破传统的界线。如果你是一家大企业，网络能让你更接近你的员工、顾客及供应商，也可以让你的运作更快速，变得更精于掌握改变的浪潮。如果你是一家小公司，网络可以帮你降低互动和交易的成本，打开沟通和竞争的大道，拉近你和企业巨子之间的距离。
重定事情的优先顺序。价格不是新经济形势中最具优势的要素。由于网络铲平了竞争场上的阶层，所以竞争价值逐渐在于“执行”。要注意强调个人化、便利及互动的简易程度。
刻意追求成长。要成为超成长的公司，必须兼重即兴之举与计划程序。你可以在连结式经济中，获取并且维持高层次的成长。
以虚拟方式整合业务。寻找以虚拟方式结盟的方法，尝试消弭步骤、加强效率、提供更好的整体顾客体验。致力成为全世界最好的公司，而不只是自己产业内最优良的厂商而已。
到目前为止，戴尔公司获得极大的成功。而戴尔宁愿把自己的成功想成是一个好的开始。
过去十年来，他们的股价上涨了36000%公司规模从1. 59亿美元成长为180亿美元。所以，很自然的，大家会问戴尔，戴尔公司什么时候会开始走下坡路？而个人电脑的市场又会在何时达到饱和？
戴尔从心里相信，他们参与了一个快速崛起的产业，而且它变成全世界最大的产业。而这一切只是个开始。相对于全世界的人口数，个人电脑的使用率和渗透都还算很低。想想电视、计算器或电话长久以来所经历的演变，以及其渗透到数百万公司行号和数十亿家庭当中的程度，他相信，再过一段时间，同样的情况也会发生在个人电脑市场。因此，个人电脑的市场和相关产品及服务，将会在未来十或二十年之间，在全球经济体系中享有极大幅度的成长和更深入的渗透。
戴尔知道，没有一家公司可以永远以每年超过50%的比例持续成长。但他也相信，戴尔公司有绝佳的机会，能够在未来很长的时间当中，比整个产业的成长还要快。
他们公司目前只有9%的市场占有率。如果他们像可口可乐公司一样，拥有50%的市场占有率，戴尔大概会开始担心成长率逐渐趋缓。即使他们现在在某些市场占第一，但他们对这9%的占有率实在难以感到满足，特别是他们还要继续增加新地点、新产品、新的细分市场、新服务，并且提供更好的顾客体验。即使他们业务中最成熟的项目，都还以远远超过产业标准的速度快速成长。
他们也拥有结构上的经济优势，以及许多尚未发展的机会。他们可以增加的营业项目：产品上，有台式电脑、笔记本电脑、服务器、存储器等等；地点上，有美国、欧洲、日本、亚洲和南美洲；说到可以带动成长的策略，他们有依订单而建构的系统、细分化做法、因特网、全心注重顾客等。
戴尔相信，网络时代所需要的恰当商业模式，他们都有。直接面对顾客和供应商，这一点他们居领先地位——他们相信，市场由间接产销转型到直接产销，而竞争对手苦追直赶，更能证明这个优点的无价意义。也许最重要的是，他们和他们的员工、顾客和供应商等重要盟友，创造出拥有信任和沟通的良好伙伴关系。他们和这些伙伴们以冒险精神和对学习的热爱，加上在不断改变的产业中拥抱改变的意愿，共同面对未来。
用电子开拓商务
——因特网的商务模式
不论是在新经济或在传统经济下，企业要得以维持和发展，必须要有明晰的赢利模式。波音公司持续了几十年的辉煌，但却始终面临着来自外部和内部的挑战。作为航空航天业的巨无霸，其内部始终面临着管理层次过多、运营成本过高和对环境变化反应迟缓等潜在危险。在电子商务蓬勃发展的今天，对于波音公司这样的行业巨头而言，能不能运用电子商务来面对传统经营模式带来的挑战，能否利用自己的战略优势与电子商务进行有效的结合，将是能否维持辉煌的决定性因素。
波音公司主动出击，迎流而上，不仅运用电子商务来完成内部工作，而且波音公司宣布与航空业的另外三巨头Bae System、Lockheed Martin和Rayhoen建立一个基于互联网的交易系统，该系统将连接3.7万多家的供应商、几百条航线的绝大多数国家。在这个在线交易系统中可造就一个包括民用和军用市场在内4000亿美元的大市场，将极大地降低管理费用和加快交易速度，此网站最大的特点是将客户导入了竞争体系。实际上，波音公司在建立交易平台之前，在1996年便已开始了在线采购，包括维修服务和配件购买在内的营业额当年达100万美元。波音公司的这个战略决策是对以计算机网络为代表的高科技的进一步应用，建立电子商务平台是其在线采购的进一步延伸。