这种真诚的服务也为海尔建立了更加稳固的信誉度。现在的市场，要抓住客户并不难，难就难在顾客能够始终如一地忠诚于你的品牌，不断购买你公司所推出的新产品，即使你的产品出现了一些问题，顾客也不会轻易失去对品牌的信赖。海尔在建立顾客的忠诚度方面已经走在其他企业的前面。这也是一个企业能够长久、稳固生存以及发展的基础。
海尔集团在创新性、质量、客户服务、品牌和国际成就上都得到广大中国企业家的高度赞誉，它成功的关键原因是什么？
不断开发生产力，高速推出新产品，使海尔在市场上有了举足轻重的地位。耗资5亿人民币，接管18家濒于倒闭的企业并在海尔手中起死回生，体现了海尔确有处理他人“风险”而使自己获得“机会”的能力。我们不由得想起了它类似GE的系统运作力量，和张瑞敏对海尔的个人魅力与左右海尔的能力。
海尔成功的关键因素是它的企业文化。当然，技术能力和资本支持也非常重要。但如果没有正确的文化，海尔就无法把那些僵化而固定的资产转变成为顾客、员工、投资者及整个社会不断增加价值的取之不尽、用之不竭的源泉。我们应注意到很有趣的一个现象，被海尔吸纳并改造的那些处于困境的企业，最典型的如红星企业，它们都具备两个基本素质：一是有经过正规培训、足够成熟的员工队伍；二是有比较适用、并未落伍的技术设备。这是海尔实现其文化价值的关键。因此，一定要知道，不是所有的企业只要被海尔接管都能重新焕发生机，海尔文化不是万灵药。具备正确而清晰的战略至关重要。海尔无疑有这样的战略来实施它的文化，它使得海尔能够不断在一个又一个被兼并的企业克隆它的文化，重复地发挥海尔文化的强势影响力。
海尔文化中包含了某些很关键的信念。你可以发现，这些信念也存在于全球最野心勃勃的公司。这些信念包括以下最为重要的几个方面：一是企业员工个人的责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培养出充满活力的企业文化；二是持续进步和不断创新的可能性。在企业文化里应该能嗅到那种乐于变革，富于进取和创造的生气。因循守旧，裹足不前只能让企业在死气沉沉的文化中消亡；三是对客户需求的满足。这不仅是消极满足顾客的要求，而是用心倾听客户的声音，捕捉他们内心没有表达的想法，在他们不满前就消除潜在障碍；最后，但并非最不紧要的一点是对社会的贡献。成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业。具有普遍意义的道德原则和修养水平是一个企业文化中不可缺少的。
这些要素听起来似乎空泛而简单，但是操作起来却异乎寻常地困难，尤其是当企业和员工都习惯于以计划为中心，而主观能动性不被鼓励的时候。
海尔发展中的问题或误区有哪些？
海尔与世界级大公司相比，无疑仍有很长的一段路要走。要对海尔缩短它与世界级大企业的差距提些意见，应当更注重海尔管理能力和领导能力的改善。想要在全球达到甚至保持世界级的表现水准，海尔首先需要一个有相当规模的完整的管理团队，特别重要的是他们能不断学习进步。他们不仅要有卓越的管理能力，同时也须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。恐怕只有在管理上取得长足进步，海尔才有可能拥有世界级企业的视野和素质。那时海尔才能更有意识地主动去处理它在成长道路上不可避免的复杂而棘手的问题。另外很重要的是，海尔需企业内部间及海尔与外部更具透明度的沟通。这是个被迅速的经济全球一体化和互联网化冲击的时代，因此也是个变化的时代，传统理解上的世界级企业标准正被新标准替代。重新学习、开阔视野和及时沟通从未象现在这么重要。全球运作出色企业都意识到了这些，他们正寻找方法，让各层次和各地方的员工交流思想和创意，他们也正重新审视环境，思考什么是真正世界级的企业，并由此不断调整自己的运作。
21世界是个性化时代。企业都在为从大批量生产向大批量定制做转换准备。这使人们想到海尔的战略——国际化、市场化和规模化，是否有注入更新的理念加以重新思考的必要。海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但对上述变革却未充分关注，尚未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构改革进行重大的思考，这将对新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造成巨大影响。海尔虽能以稳健、理性的态度对待中国家电业的价格战，但其服务并未脱离传统交易营销，更没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自己真正与同行拉开较大差距。作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率上，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
国际企业的先知先觉者注意到，企业不仅在遇到困境、停滞不前或财务不振时需要变革，即使在处于极良好的顶峰状态依然需要变革。张瑞敏担心的一个问题，一定会是海尔人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。海尔员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为真正面向顾客的决策者和自治人，现在不会没有很大差距。海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于“培养”措施中。如果受“培养出人才”的思维所制约，海尔将会有发展中的风险存在。广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求，也要密切注意周围的变化。如果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定做不到，因为海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能力和核心产品。
创新创造无限
——内涵开发没有止境
兴建一幢春兰集团21层高的中央研究院大楼，这是春兰（集团）公司总裁陶建幸在构筑新一轮扩张阶段的支点：实施更大规模和更高起点的科技兴企战略。
春兰10年搏击，3个阶段，3支杠杆，3个支点。在第一阶段里，春兰成功地以产品决策为杠杆，果断决策，砍掉40多个产品，精心培植柜式空调产品，使春兰摆脱了困境，产品创了品牌，占了市场，走上了快速发展的轨道。在第二个阶段，产品经营已经不能满足陶建幸以“箍桶理论”为指导而制定的企业扩张规划。春兰找到了第二支跳跃发展的杠杆——资本经营。
然而，春兰的目标是要发展成为一个多支柱产业跨国经营的国际大公司，到2000年和2010年产值分别要达到300亿和1000亿。要实现这一继续扩张的宏伟目标，春兰必须借助于第三支杠杆：科技兴企战略。
“科技无限，创造无限”。这是春兰在中央电视台推出的企业形象广告词。这时代的强音，通过卫星，传遍全中国，传向全世界。
1997年1月7日，春兰（集团）公司博士后科研工作站建立，春兰中央研究院破土动工。春兰集团投资13亿资金建立中国企业界第8家博士后科研工作站和中国最大的企业研究院，研究春兰5到10年以后的产品，跟踪世界上同行业最先进的课题。中央研究院下设家电、动力、电子三个研究所，研究2～3年的换代产品，用以淘汰、替代现有产品。
1997年1月17日，春兰集团召开’97科技工作会议。会议按照邓小平同志“科技技术是第一生产力”的论断，确立了根据集团“九五”发展规划提出的奋斗目标和适应国际科技潮流和市场竞争的要求，确立了包括人工神经网络在空调、摩托车的运用、春兰光纤局域环网、O1～06单位计算机联网等41项高新技术研究项目，有些已经实施，其中一批项目已达到世界先进水平。
近几年来，春兰已经进行大规模的技术改造、技术总投入占销售额的30％，高达7亿元，建成了国家星火计划的CIMS中心。今年新改造的空调器生产基地、去年建成的摩托车工厂、即将建成无氟冰箱工厂等都是4～5万平方米、规模100万台（套）以上的，世界上最先进的流水生产线。
春兰机械制造有限公司和春兰动力制造有限公司生产摩托车发动机和空压缩面，是春兰先进技术装备和工艺的缩影。这里汇集了世界上最先进的加工机械和检测设备。6台德国引进的0.8～1微米精度的三座标刀具测量仪，保证了发动机生产的精密度。在不同的加工区，关键设备全部为世界上最好的。日本吕布公司的低压铸造机、日本正英公司的油炉、日本东芝公司的五连轴铣床，全部为世界精品。一流的设备和工艺，生产出的FM—244双缸四冲程发动机填补了国内空白，质量达到国际先进水平。
随着春兰集团多元化结构的形成，春兰的技术投入由硬件为主逐步转向软件为主。春兰以国际领先水平为目标，开始实施宏伟的人才结构计划。拟从三个方面挖掘吸引人才。一是成立高科技咨询委员会，聘请国内外各学科100位专家为春兰的顾问；二是通过博士后工作站引进国内外一批专家学者；三是引进和培养一大批高中级人才。春兰科技人员将达到30％，同时形成中央研究院，产业集群研究所，企业技术、工艺部门和车间工艺组四层科技网络。
1998年春节前夕，陶建幸花两周时间亲自主持空调设计的高级研讨班。春兰01、02、05工厂，研究所的技术负责人参加，专题研究关于空调的正规化设计问题。陶总从中国的国情出发，对中国特殊的使用环境下空调器的考虑得周密、详细，使研讨班的同事深深折服。在陶总的带领和倡导下，全公司科技研究蔚然成风。一道道技术难关被攻破，一项项成果涌现，一只只新产品问世。全封闭大功率压缩机、变频模糊空调、绿色无氟冰箱，其技术都填补了国内空白。一场提质降耗的群众运动在春兰集团的各工厂蓬勃开展。仅春兰03工厂就有1110人次提出技术改革和合理化建议项目923件，已实施734件，增收节支535万元。
第三支杠杆的启动又为春兰新一轮跳跃式发展开拓了更为广阔的空间。春兰正在奋力赶超，缩小与世界科技水平的差距。在高科技投入的滋润下，“春兰”将更香、更艳、更美丽。