因此，经理应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分（大脑皮层的外侧），也能均衡地运作，以使部下不感到意志的自由受到限制的不愉快的感觉。
这一点，可以说是经理的领导成功与否的关键所在。
其具体的方法，就是要揭示团体的共同利益，使员工达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。
比如说，有的公司就让公司的业绩与员工的薪水成一定比例，这一来，员工们都想着要提高公司的业绩，使劳资双方都有共同的利益。
“通过揭示适当的共同利益，就可以使部下不会意识到意志自由方面的限制，也就排除了他们激发干劲的最大的障碍。”
结果是员工的干劲都被激发出来，这种迸发出来的力量，不只是原来力量的二倍、三倍而已，而是以二次方、三次方的方式在增加。这一来，整个公司就可以发挥出爆炸性的威力！
以情动人
——人情管理
血雨腥风式的竞争越来越远离了我们。竞争越激烈，似乎越讲究人情味。人毕竟是有感情的动物，那种把顾客称为上帝的说法，自有它的道理。感情服务开始成为时尚，感情投资得到的回报也是非常丰厚的。要知道，它根本不需要什么现金。
1982年2月5日，英国共和党的莱克公司宣布破产。这个足以让莱克同行幸灾乐祸的消息，却给大多数中下层人民的生活和心理造成了巨大的冲击。人们自愿捐款，发起抢救运动。莱克公司的职工则从公司的总部出发，分乘汽车到英国首相府去请求拨款，要求首相撒切尔夫人援助莱克公司。一家航空公司宣布破产，竟然在社会上产生如此强烈的反响，这在航空史上还是头一回。
为什么会出现这样的情形呢？这还要从莱克航空公司的创始人莱克先生说起。出生于1923年的莱克是个独生子，出身低下。在他5岁时，父亲抛下他和他的母亲出走了。当时他母亲经营一个废物场，母子二人住在一间残旧并有许多臭虫的房子里，家境贫寒，生活艰苦。莱克16岁便在家乡一家飞机厂干杂役，干着倒茶送水一类的听差。虽然当时年小位卑，莱克却对航空业有着浓厚的兴趣，梦想有朝一日创立自己的航空王国。
第二次世界大战，他有幸在美国空军当上了一名飞行员，负责把飞机从一个基地开到另一个基地。战后，他便利用自己当过飞行员的优势，从朋友那里借了7万美元，购买了一架战后派不上用场的军用飞机，开始了他的航空生涯。
他自1966年创立了自己的航空公司以后，与英国和美国的航空管理局吵了许多年，直到1977年才获准开辟了飞越大西洋、往来美国和欧洲城市的廉价机票航线。这是开世界航空业先河的一个伟大创举。他创造的飞越欧美两洲之间的廉价机票航线，备受大西洋两岸人民的欢迎，使许多社会地位低下、收入不高的人有机会飞越大西洋探亲访友，旅游观光。
这条航线初通时，往来纽约、伦敦一次，只收费99美元。票价之低，在当时是当世无双的。因此初始阶段生意兴隆。公司在头11个月里，盈利竟接近100万美元，被西方企业界誉为“自由企业界获得成功的一个杰出的榜样”。以撒切尔夫人为首的英国保守党上台执政以来，也一再称赞莱克是自由经济中一个成功的象征。1978年，莱克被英国女皇封为爵士。不久，莱克航空公司又在纽约——伦敦航线之外，加开了伦敦至洛杉矶、迈阿密和泰姆巴三条航线。
1981年，众多航空公司因亏损而破产。由于燃油暴涨、英镑兑换美元的汇率剧跌，加之西方经济衰退和同行剧烈的竞争，使莱克公司连年亏损。在这危难关头，执政的保守党政府又拒绝提供帮助，莱克公司宣布破产。
但是，即便如此，莱克还是在欧洲人民中赢得了“廉价机票之父”的美誉。连当时的英国首相也在一次会议上说，我是莱克的崇拜者。不论他发生了什么困难，也不能抹煞他的伟大贡献。他曾经使许多原本乘不起飞机的人乘上了飞机。虽然政府不能在金钱上给他提供援助，但我在精神上是永远支持他的。
商家没有不想多赚钱的，但是站在顾客的角度，多为顾客着想，或者让顾客多得实惠，这从眼前看是吃亏了，但从长远看，不一定少赚。虽然莱克公司因各种原因而破产，但这并不是莱克经营上的错误造成的。
摩托罗拉创始人高尔文的工作作风和事业信念，是摩托罗拉公司企业精神得以形成的胚胎，极大地影响了摩托罗拉公司企业文化内涵。
高尔文虽然在公司发展过程中起过生死攸关的作用，但他从来不是像“大亨”那样是一种没有人性的人，他的一生至今为他的下属所理解、所敬仰。他并不是一个工程师，而是一个推销员；他不是一个发明家，却是一个以人民为行动依据的建设者。因此，在他的工作作风里，从来没有那种大人物的高傲派头，却有着平易近人、沉稳热情的风格；他将自己的理想化为扎扎实实的实际行动。他身材中等，体格并不特别强壮，但给人以精力充沛的印象。他谈吐生动，善于辞令；当他和下属通电话时，他那种洪亮的声音几乎要穿透那边的听话筒。他是一个有宗教信仰的人，一生忠于他的信仰，但是他不拘小节，他常使用一些亵渎的语言，但这纯粹是用语的问题，他认为这些词语可以适当的着重表达他的感情。
他毕生保持一种强烈的信念，即“只要我们坚持工作”，一切都会顺顺当当的。他经常向他的经理人员指出这一点，他的嗓音和他的巧妙的手势都显示着他精力旺盛。尽管他重视行动，但是他仍然抽暇和一位年长的雇员安静的坐在一起，探问一下家里人有什么病痛，或有什么个人问题。他对于人和事都有一种精明的见解和感觉，但有时又由于他的固执变得十分迟钝。可是只要有人敢于争辩，说清事实，他又能坦率的承认自己的错误。当他任命他的儿子鲍勃当摩托罗拉公司的总经理时，他向包括他工厂的领班们在内的一群人员讲话，说明这次任命。讲话最后他谈了这样的结束语：“在公司里我还是头，如果谁对我的任命感觉还有什么问题，可以在下班之后到停车场去找我，我可以从你们之中随便挑选两人，以证明我的任命是正确的。”他从来没有也不打算操纵他得力的工厂领班中的任何一个，而是放手让他们去干，由于他们对他具有亲切的感情和尊敬，他们就能做到他所希望做到的一切。
这种感情和尊敬确实使人们对一个人的记忆不致消失，凡是那些与其共事的人们，都会经常记起他，记起他的争论、他的抱怨、他的批评和鼓励、他的劝告和安慰。
他的部属以及他的一些竞争对手们形容他时，往往用的一个词是“公正”。通常由于它成了一个被滥用的词，丢失了生命力和意义。但是，保罗？高尔文一生公正，并以一种非常的风度坚持正义，这是有口皆碑的。
以柔动人
——柔性管理
在常人眼中，企业管理之道在于严，最佳的方案是严格如铁，不折不扣；坚硬如石，顽而不化。
摩托罗拉公司却有自己的见解，职工为企业之本。从尊重人、理解人和关心人出发，把职工摆于平等的地位，始终贯注温情和爱心，以此激发职工的积极性和创造力。
为体现对人的尊重，公司一级及下属各层领导者的办公室的门要始终敞开着。此作法的立意在于，领导者与职工是平等的，始终保持着交流，准许职工随时进入领导者的办公室，提出意见或不满。当然也在显示公开性和透明度，表示领导者在班上仅有全力以赴工作的权力，一切私人行为均在公司以外处理，这样，使职工人格受到尊敬，有利于调动积极提建议和人际间和谐的风气。
公司给每位职工准备一餐午饭，主副食注意营养搭配，主菜每日花样翻新。职工劳动到中午，聚餐共饮，其乐融融，每周的食谱，全权交给伙食管理委员会自定，公司领导从来不干涉。职工的生日，必可迎来一个火红的庆典，公司一级主要领导到场，举杯致祝酒词，场面欢快而热烈。
公司和下属各级领导者，没有随便炒职工鱿鱼的权力，但并非让职工们放任自流。每个将被开除的人，必须有三次违犯的记录，也就是说，允许职工犯错误，但最多不能超过三次，也就是“再一再二不再三”的方法。
在商品竞争十分激烈的当代社会，该公司实际上也充满了竞者存怠者亡的残酷现实。公司车间一级，是一个独立的竞争实体，有明确的生产目的和质量标准，它既要完成任务，又要迎接来自国际同行的激烈挑战，如果在横向的或纵向的竞争中失利，车间所有人将沦为失败者，只能死而后生了。这种柔中有刚、寓柔于刚、刚柔并济的辩证法的应用，使该公司的管理机制合理而又有效，体现应关心人、理解人、尊重人的企业精神在管理中灵活应用。
公司的管理者们在成功面前，认为最大的危机是员工们的“过于自信”。为了防止骄傲自大的情绪，管理者得每天想出办法给他们泼泼冷水，为他们设立几乎不可达到的目标，从而激发起员工们永不满足现状的创业精神。
所有方法的创立与运用，其目的在于保持员工们昂扬奋发、积极寻求上进的精神风貌，这是保持公司永不衰竭的源泉和动力之一。
摩托罗拉中国分公司开办两年，就创销售额34亿元，利税5亿多元，成为中国一个企业明星。该公司经理陈奕辉具有二十多年的管理经验，他吃透了摩托罗拉公司的文化精神，并结合当地历史文化，极大地弘扬了摩托罗拉的企业精神。
摩托罗拉公司是国际知名的跨国公司，创始人高尔文有一句格言：“对每一个人都要保持不变的尊重。”这已成为摩托罗拉公司的宗旨。1992年，当摩托罗拉在夭津开发区开办中国公司时，该公司经理陈奕辉决定将摩托罗拉公司的基本原则与中国的现实状况结合起来，大胆地汲取中国的优秀文化传统，创造性地体现出摩托罗拉公司的宗旨，使之在中国这块古老而神奇的大地上，结出丰硕的果实。
陈奕辉认为，对企业来说最有用的是中国人根深蒂固的家庭观念。中国有句古语叫作：修身、齐家、治国、平天下。这就是要把治理好家庭当作为个人修养和治国安邦的中心环节，把构筑家庭当作重要的奋斗目标。这是调动发挥个人创造性的巨大动力。如果能让每一个职工爱厂如家，使他们把聪明才智贡献给公司，公司何愁不兴旺发达。因此，在保持基本宗旨不变的情况下，他注意营造浓厚的家庭氛围，这可以说是普遍原则与特殊情况相结合的典型范例。
正是基于上述考虑，摩托罗拉中国公司从开办伊始，就将“诚、信、诺”作为信条，运用一切手段积极营造浓厚的家庭氛围，使每一个职工既感到家庭般的温暖，又深感作为家庭一员的职责。每年，他们都举办一次“摩托罗拉中国公司家庭活动月”，将700多名公司员工和家属全都接到公司欢聚一堂，参观厂房，听取介绍，还设下丰盛的宴席，招待好每一位家属。许多家属在参加家庭活动月后，心情非常激动，打电话或写信给公司，表示支持亲人在公司干好工作。
在营造浓厚的家庭氛围时，每个员工，则把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛还要渗透到工作的各个环节中去。比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因为公司相信每一个人的自觉性，如果违反了制度，职工会自动辞职。
同时，摩托罗拉中国公司还设立了“畅所欲言箱”和“我建议箱”，员工可随时抽取表格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。各种合理化建议都必须及时解决，即使一时解决不了，也要说明原因以保护大家的积极性。同时，每个员工都要积极参加公司组织的TCS小组活动。TCS是“让顾客完全满意”的英文缩写，这个“顾客”的内涵是广义的，除了产品的用户之外，还包括公司内部下一道工序，目标是以最完美的工作质量，赢得下一道工序的满意。职工们利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集思广益，来界定问题，选定方案、采取行动、评价结果，以期寻找出解决问题的最佳方法。
所谓企业文化或企业哲学，是指“企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风。表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、统一行为的准则、习惯的沉淀、职业习惯、一定的道德范与文化素质”。这种企业文化或企业哲学是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理。它起着指导规范管理与协调活动的作用，是企业成长的一种精神支柱。
索尼的企业文化或企业哲学特征就在于，在实行“人本主义管理”基础上，把发挥人的创造性与形成群体效应有机地融合，进而激励企业的全体成员同心协力，为实现企业的目标不断地努力奋斗。这种企业文化特征有它的双重含义：其一，是加强对人才的集中和培养方面的管理，以人为资本为依托促进经济增长的现代经济时代，通过人才的集中、培养和使用，把企业的经营纳入到以人力资本为依托的发展轨道上。其二，是充分发挥现有人才、现有人员的作用，使每个企业成员潜在的能力真正得以释放和发挥，并进一步通过企业内部的有序组合，形成群体效应，最终产生整体大于部分之处的组织功效。索尼的企业文化或企业哲学的这一基本特征，制约和决定着它的管理与协调机制的运作内容和动作方式。