故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
趋诸侯者以利。
将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。
用人之道
孙子曰：将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。《孙子兵法·始计篇》
如果愿意听从我的计谋，指挥作战一定能取得胜利的，我就留下他；如果不愿听从我的计谋，指挥作战也一定失败的，我就让他离去。
在这里，《孙子兵法》论述了如何用人的方法，我们把它运用在企业竞争中，则为因人成事法。
美国的可口可乐风行世界，其得到发展的重要原因之一就是善于选人。
可口可乐公司在选择那些有管理能力的人时不分国籍，扶植他们自立门户，在世界各地开办可口可乐装瓶厂，才使企业越创越大。
李嘉诚由一个微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开“用人之道”。
企业的发展因素众多，其中总有一个关键的因素，在李嘉诚看来，这个因素就是人才的吸引和使用。李嘉诚多次在接受传媒访问时表示，企业能否吸引到足够的人才，将是新经济竞争胜出的关键。对于新经济对传统企业的冲击，他则认为，企业必须更有创造力，要有“逢山开路、遇水搭桥”的精神才能成功。
李嘉诚的成功是因为在他周围聚集了一大批志同道合、才华横溢的商界英才。在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。正如一家评论杂志所称：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”
面对瞬息万变的环境，必须灵活应变，并积极参与新科技与资讯产业。李嘉诚认为，新经济未来就像是“星际大战，一样，有传统产业的成分，也有快速变化的科技引导，两者的结合才能使企业走向领先的位置。企业为了发展就要筹措资金，必须利用金融市场募集资本。不过，如果企业主走错了方向，公司上市后，没有实际业务支持，企业泡沫化的问题自然出现。发展网络与新经济的事业，一定要有实质业务与具备可实现的目标。
在李嘉诚看来，企业的发展，在不同的阶段，企业主扮演的角色不尽相同。而企业主下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。在企业创立之初，企业主最希望有忠心耿耿、忠实的人才。
三星创立以来，曾经由于非常时期非常外力的影响乃至左右，多元化扩张速度走到力不能及的险境。而三星的每每化险为夷，的确得益于其长袖善舞于政府和金融界之间，但三星在招徕、培养、使用人才上的高明之处或许才是更为关键的一点。三星的选才之精、育才之细、用才之量都早已闻名于业界。
三星是韩国最早采用考试取才制度的企业，被韩国企业界誉为“人才学校”。李秉哲经常亲临考场，挑选人才。公司设有训练中心，既是兵营，又是商业专科学校，它效法日本三菱公司，每一新聘人员都必须上课24天。课程注重“三星”原则与合作精神，上课期间，每天早上5点50分从唱公司歌和跑步开始，每天晚上10时结束。中心设有语言学校，教授英、日、汉语；中心每年的预算为2200万美元。李秉哲每年都要亲自与几百名新考入三星的人面谈。每一位新来的“三星”人经过培训后，都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。李秉哲训练新职工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。
李秉哲自己在平时就非常勤奋地博览群书，同时他也强迫属下养成读书的习惯。他常将买来的书作为员工的指定读物，事后检查学习效果，若感到不满意，哪怕是总经理级的，他也会严加训斥。
在商战中，许多时候都必须“巧借”：经商者自己若资金不足，就要想方设法借用他人的金钱；缺乏设备物资，就千方百计借用别人的物资；自己的信息不灵通，就要借用竞争对手的情报；技术力量不足，就要把目光瞄向对手；自己的知识不定，就要借他人的智慧。总之，借他人之力，成自己之功，是现代老板的智慧。
择人任势
孙子曰：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。《孙子兵法？兵势篇》
择人，是指根据不同敌情，选择优秀的指挥员。任势，是指通过主观努力，造成有利的战场态势。“择人任势”用现代语言来解释，就是能根据势态发展状况，挑选适当人选去担负工作，其核心是量人之才，随长短而用。
量人之才随长短以任之，就是承认每个人都有长有短，长就是才。用人才含义之一就是用人之所长，不求全责备，而是看主流，不因人有所短而弃其长。古人说：“生才贵适用，慎勿多苛求。”
择人任势，不求全责备，承认人都各有所长，据长而用。是否可以因此而断言，既然人人都有所长，则处处都可用？显然不对。清人顾嗣协诗云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”俄国寓言企业克雷洛夫说：“鞋匠做糕饼，厨子修鞋子，那就别指望有什么好结果。”
当今世界巨富堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武公司变成了今日堪称日本一雄的西武集团公司，其成功的重要因素之一，就是他能够“择人任势”，使企业内部的名种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动企业不断向前发展，创造出一流的效益。
东急集团创业者五岛庆太撇开处事干练的内掌柜型人物大川博，不顾众人反对坚持过早提拔儿子当社长，使大川博拂袖离去。日本乐器公司的川上源一也是不惜将功臣一脚踢开，以保全儿子的地位。川上源一在自己儿子还需训练时，暂由河岛博代任社长之职，但由于河岛博表现优异，深孚众望，川上源一心急如焚，为断后患，挤走河岛博，由儿子继位。其子任职后，不断发生事故，公司经营出现赤字，所属娱乐公司发生14人死亡的瓦斯爆炸事件，给川上企业族蒙上了阴影。这种传子不传贤的作法，只会使公司走向衰微。
择人任用，不求全责备，承认人都各有所长，据所长而用，使不同的人才在不同工作岗位上各得其所，各尽其才。不但战争上要如此，在企业经营的过程中，老板亦应熟于此道。一个具有高度抽象和空间概念的人，应到工程研究发展部门去工作；一个善于待人接物、乐观、自信的人，最好去搞销售；某人表达能力低，但数学能力强，让他去搞财务，将会比较胜任；某人进取心极强、不甘寂寞，就让他去啃“骨头”设法打开企业新局面。
美国著名的现代经营学大师彼德？杜鲁克深知经营老板的用人之道：
“倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样都是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越突出。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。”“一位经营老板如果仅能见人之短而非着眼于展其长，则这样的老板本身就是一位弱者。”“只注意到员工的短处，而不注重其长处，这种人决不能担任老板，这是因为只认清别人无法胜任的事情，而认不清他能做之事，一定会挫折组织内部的士气。”
经营管理上的强者就是善于选用带有缺点的人才，而发挥其才干。
美国“达拉斯市场中心”是在商业管理上取得成功的典型之一，该市场中心的经营成功，发展迅速，与该中心十分强调任人唯贤、专家老板分不开的。该中心在任命各部门老板时，不受性别、年龄和资历的限制，也不论民族和肤色，只要具备老板该部门的知识和能力，熟悉该部门业务，有雄心壮志和高度的责任感就行。1981年，中心任命一位名叫多纳的女职员为副总经理，她当时年仅29岁，为波兰移民后裔，被提拔是因为她年富力强，平时业务工作干得很出色。
广州白云山制药厂经营成功的因素有许多，但最重要的一条是总经理贝兆汉知人善任。贝兆汉认为，开创江山，成就事业，治国于天下，哪一项都离不开人才。人是第一宝贵的，人可以创造一切，而人才则是宝中之宝，为此，他慧眼识才，诚心爱才和聚才，也敢于用才。1978年他走马上任不久，尽管在当时“左”的幽灵尚未彻底消除，然而贝兆汉不畏阻力和风险，出自对企业生存和发展的意愿，决定从社会上闲散人员中招聘科技人才。由于受“左”的思潮影响，当时在社会上有很多有才干的人员不受重用，甚至无业可从。白云山制药总厂这一举动，很快把社会上那些受到政治歧视的专业人才吸引进来，为企业的腾飞奠定了坚实基础。在这个问题上，说明该厂的老板既有识才、爱才和用才之心，还有敢于冒风险的企业的胸怀和远见。
广东省顺德县美的厂只是一个乡镇企业，原来只生产电风扇，后来转产空调机，转产不久又碰上“空调大战”，为了在竞争中求胜，工厂聘用了一位华南理工大学毕业的博士马军，让他搞节能空调，并拨款5万元，购进电脑等实验设备。古人说“士为知己者死”。有这样信得过自己的厂长，马博士拼出了老命，天天饿着肚子跑广州图书馆查资料。干了两个月，节能空调的研究还未有眉目，这时个别人就出来讥笑了，他自己也想打退堂鼓，厂长及时鼓励他：“你一定要熬下去，请相信，谁笑到最后谁笑得最好！”
后来经过无数次试验，节能空调成功了。送国家质量检验测试中心检验样机，节能率是36%，达到了国内最先进水平，一下子产生了轰动效应。10天后开定货会，3天定货5万台，成交额1.3亿元，全厂哗然，第二年的产量不用愁了。
工厂马上把他的工资加到每月2400元，并一次性发给特别奖2．8万元。
接着马博士又研制成功了恒温换气扇，解决了空调房中装排气扇能量损失的问题，并取得国家专利。这样，通过引进人才和一系列的科技含量高的新产品研制成功，使美的厂就能在竞争中立于不败之地。
在当今时代，衡量一个企业竞争力的强弱并不仅仅看企业规模的大小，而更注重企业人才的多少。即使企业规模很大，但缺乏有才干的将领和优秀的科技人才、管理人才，则企业犹如沙中楼阁，不堪一击，即使企业规模小，但人才济济，则生机勃勃，前程无量。
利而诱之
孙子曰：趋诸侯者以利。《孙子·九变篇》
“趋”可释为“奔走、奔赴”。以小利引诱调动敌人，从而使它奔走无暇。亦可解为“归附、依附”，则此句意为：要使诸侯归附自己，就要用利益去引诱它。
运用“趋诸侯者以利”，应当根据不同人的“欲”而施以不同的“利”。有形的金钱物质并不一定都能使其“趋”，但是无形的“精神薪水”、“人格尊严”，甚至于是一会心的眼神、一份贴心的情谊、一种真实的认可，都会有可能轻轻松松、自自然然地收效。若要成功地“趋诸侯者以利”，关键在于透彻地知晓“利”，得体地运用“利”。
《孙子》：
故车战，得车十乘已上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而乘之，卒善与养之，是谓胜敌而益强。
在车战中，凡缴获战车10辆以上的，要奖赏最先夺得战车的士卒，并更换战车上的旗帜，混合编入己方车队之中，对俘虏的士兵要给予优待和使用，这就是所谓战胜敌人而使自己愈加强大的道理。
在国内外企业市场争夺战中，它们往往对那些有特殊贡献的优秀工作人员给予优厚的奖励，以此来鼓舞士气。一旦这些工作人员受到奖励，则他们的工作业绩和工作方法必然为同行所赞叹和效仿，由此形成一股齐心向上的合力。“见贤思齐”，员工的整体水平上去了，企业效益之提高自然水到渠成了。
《孙子·计篇》中说：
将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。
“留之”还是“去之”的标准就是成功与失败。许多公司选拔人才时最看重的一点就是业绩，如果你不能把生产和经济效益搞上去，那么说什么都是空的。当然，强调业绩并不是“唯生产力论”，对其他情况一概不予考虑。日本日立公司的老板就形成这样一种观念：“并不是说把一个人派到一个条件不好的工厂去，他没有马上赚钱就革他的职，我们是要进行认真的观察。”“但是，如果其他公司在发展，而日立公司的相应的部门没有发展，那么这个单位的老板肯定会被革职。”一句话，就是要凭实力说话，实力就是你的业绩。
不过，每个人都有自己的独到之处，应择人而任势，不能求全责备。所谓择人而任势，就是能根据态势发展的状况，挑选适当人选去担负工作，其核心是“量人之才，随长短而用”，承认每个人都各有长短。长，即是才。用人才之含义即是用人之所长，弃其所短。古人说：“生才贵适用，慎勿多苛求。”正确的用人原则应是因事寻人与人尽其才相统一，做到能力与职位相称，使不同的人才在不同的工作岗位上各得其所、各尽其才。
还要注意一点，当自己企业的员工做出了很好的业绩一定要适时重奖，在一定程度上为他提高待遇，给予他更大的发展空间。前几年，媒体上闹得沸沸扬扬的北京某房地产公司的营销人才大量被“挖”走的事件，究其缘由即是老板没有及时地奖励员工。