兵非多益，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。
兵贵胜，不贵久。
天时地利人和
孙子曰：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，
知之者胜，不知者不胜。《孙子·始计篇》
中国古代先圣孟子也把天时、地利、人和视为治军、执政的三大基本要素。在今天的商品社会，这三大要素仍不可忽视。
鸿硕曾专门探讨过李嘉诚的“幸运”，颇令人折服。他在《巨富与世家》一书中提到：
“1979年10月29日的《时代周刊》说李氏是‘天之骄子’，这含有说李氏有今天的成就多蒙幸运之神眷顾的意思。英国人也有句话：‘一盎司的幸运胜过一磅的智慧。’从李氏的体验，究竟幸运（或机会）与智慧（及眼光）对一个人的成就孰轻孰重呢？”
1981年，李嘉诚对这个问题发表看法：
“在20岁前，事业上的成果百分之百靠双手勤劳换来，20岁至30岁之间，事业已有些小基础，那10年的成功，10％靠运气好，90％仍是由勤劳得来；之后，机会的比例渐渐提高；到现在，运气已差不多要占三至四成了。”
勤奋和幸运都非常的重要。在创业之初，资本积累阶段，勤奋尤其重要。但最重要的是判断机会的眼光和把握机会的能力。
香港经济评论家评论李嘉诚的成功与成名时说：
一方面是努力令长江实业成为出人头地的公司，这个过程包括克己奉公，全心全意，以及在合适的时间，以个人的财力去资助公司的发展。
在香港这个冒险家的乐园和急功近利的社会中，董事们使用公司资金不是新闻，能够将盈利点滴归公，以及由主席以优惠的方式贷款给公司发展，才是大新闻。
一些观察敏锐的股评作者和财经记者最先观察到这一点，并为文加以推崇。
个人品德的高尚，再加上事业的成功，令李嘉诚逐渐成为大众心目中的成功人物。
香港人提到李嘉诚，多少带有尊崇的意味，和提及其他知名度不低的富豪时，颇有不同。
“李嘉诚可说是长江实业一项难以估量的资产。”
由此可见，不贪图一己私利，而全力去发展公司，是李嘉诚成功的原因之一。
其实，公司发展了，作为大老板当然也会盈利丰富。但贪图小利，是近视的短期行为。所谓是拣了芝麻丢掉了西瓜，李嘉诚的作法却正好相反，他是丢掉芝麻抱起了西瓜。
难怪说，长江实业最珍贵的财产就是李嘉诚。这就无怪乎，香港人提到李嘉诚会带有尊崇的意味。
李嘉诚的超人天才一在地产，二在股市。
李嘉诚在回答记者请教其房地产的经营心得时说：
“不能说是心得。或者我告诉你们我的做法。我不会因为今日楼市好景，立刻购下很多地皮，从一购一卖之间牟取利润；我会看全局，例如供楼的情况，市民的收入和支出，以至世界经济前景，因为香港经济会受到世界各地的影响，也受国内政治气候的影响。所以在决定一件大事之前；我很审慎，会叫一切有关的人士商量，但到我决定一个方针之后，就不再变更。”
“我会贯彻一个决定，我在差不多99．9％的工程上做到这一点。譬如以过去数以百计的地盘而论，更改的情况可以说是绝无仅有。我不会今日想建写字楼，明日想建酒店，后天又想改为住宅发展。因为我在考虑的期间，已经着手仔细研究过。一旦决定了，就按计划发展，除非有很特别的情况发生。我知道香港有的人把几万尺的一个地盘，可以计划更改几次，十几年后才完成，有些人喜欢这样做，但我负担不起。”除此之外，李嘉诚还就作为一个企业的领导，应该如何实施政策作了一番讲话。
李嘉诚说：“作为一个庞大企业集团的领导人，你一定要在企业内部打下一个坚定的基础。未攻之前一定先要守，每一个政策的实施之前都必须做到这一点。当我着手进攻的时候，我要确信，有超过百分之一百的能力。换句话说，即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量才去攻，而不是随便去赌一赌。”
一个成功者，决不仅仅凭得是天才、超人智慧、勤奋吃苦耐劳、或者说凭机会等。光凭其中的任何一个元素都不能造就一个成功者，一个举世的超人靠的是它们的积和。靠的是总体的战略。
“我认为任何组织的首席行政长官首先必须是战略家，用彼得？德鲁克的话来说，他或她必须懂得一些理论。每一个企业都在变，每一个企业必须变，而且变化的速度往往比他自己愿意承认的要快。所以一定得有这么一个人，他有远见和想像力，也有战略和分析两方面的能力。
“他们必须做的第二件事是让自己的周围充满优秀人才又愿意分权。很大的公司决不是一个人所能左右的，不管他的能力有多强。大公司是团队的产物——由高层管理人员组成的团队。
“你必须做的第三件事是你必须精力充沛，这是因为工作十分紧张，对你压力极大。第四个特点是你必须善于沟通，善于与内部人士沟通，更善于和外部的人士沟通。对于大公司来说，大部分危险并不来自内部，而是来自外部来自竞争者特别来自华盛顿。
“首席行政长官需要的另一个品质过去一直没有提出过，对于信息和电讯技术能够做些什么要有基本的了解。也许10年前你不一定有这样的了解，今天却不同，你不了解或者跟不上它的发展那是一个巨大的错误。你自己不必成为一名技术专家，但是你必须了解技术将使某些企业和过程发生根本变化，你必须了解那对于你的企业意味着什么。10年之前你对于技术和电讯技术并不需要那么关心，那时你需要的是自己做一个战略家，让自己周围充满优秀人才，给他们很多的权力。”
思而后图
孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”《孙子兵法·计篇》
凡事预则立，不预则废。
战争是关系生死存亡的大事，就更要计划周全，因此历代兵企业都强调“先计后战”。
作战以前就预计到胜利，是因为筹划周密，得胜的条件多；未战之前就预计到不能胜利，是因为谋划不周密，得胜的条件少。多谋划就可能获胜，少谋划就难以获胜，何况根本不进行谋划呢！我们从这些方面来考察，谁胜谁负就看得出来了。
所谓“庙算”，指的是古代将士用兵前在祖庙里举行的仪式，一为祭奠先人，二为讨论决定作战的计谋。
未作战前，如能详细计算敌我双方的态势，多算计敌我双方的实力对比情况，则作战获胜的机会较大；若不详细计算敌我双方的虚实，则胜利的机会不大；如果根本不加谋算，则将是打一场糊涂烂仗，难以获胜。
在现代企业竞争中，“未战庙算”更为重要。无论是投资建厂、建立公司，还是开连锁店等，倘若不详细规划与分析市场的销路、竞争者的虚实、消费者的偏好、成本效益等，盲目投资投产或推出新产品应市，则都可能招致失败。
在企业经营中贯彻《孙子兵法》的“先计后战，思而图谋”的谋略思想，就是要注重事先计划，防止打企业竞争战中的“舍命战”、“糊涂战”。
要做好两手准备，制定两套乃至几套计划，以确保立于不败之地。1920—1979年先后发生三次石油危机，石油价格猛涨，在一次次冲击面前，西方许多企业倒闭，经营一片混乱。
面对危机，日本一些企业则制定了两手计划。一是向石油大亨们暗送秋波、大献殷勤，以求确保石油来源；二是抓住人们追求低耗的心理，猛攻低耗技术产品，生产了价格仅为美国产品一半的电子控制节能型小汽车。
随着日本小汽车潮水般地涌进西方市场，日本获得巨额贸易顺差。由于日本企业谋划周全，在石油危机中不仅未倒大霉，反而捞到了好处。
要力求周密。所谓周密，就是要考虑到经营活动的方方面面，做到算无遗策。前面举过的案例，江苏无锡农民企业许福民在经营中坚持周密计划，取得了令人赞赏的经济效益就是一个很好的说明。他在开办河埒养殖场时，利用生物链良性循环的道理，办了奶牛场、养鸭场。牛粪、鸭粪流入鱼塘，为浮游生物提供了孳生的条件，而浮游生物又为鱼类提供了理想的饵料。他养鱼也是采用立体式，上层养青鱼，中下层养鲫鱼，充分利用了鱼塘，比单养二种鱼的产量高出两倍多。联合国粮农组织的专家来考察，认为这是亚太地区的最佳模式。
要深谋远虑。即计划要符合市场和经营活动的发展，关照到整个活动的全过程。如1979年，中国放宽对企业用电器的进口。当时，欧洲和日本的厂商都想进入中国市场。但欧洲厂商一向认准香港高级消费者为销售对象，不重视靠薪金生活的一般阶层，因此许多欧洲厂商放弃了进入中国市场的机会。
此时，日本厂商则认真分析了中国市场，认为中国有10亿人口，可任意支配的收入虽然较低，但有勤俭、储蓄的习惯，已形成了一定的购买力；中国广大群众对电视机也存在购买欲望，所以中国存在很有潜力的电视机市场。
于是，日本厂商根据中国市场特点，灵活运用营销因素组合手段，制定了包括产品、销售渠道、广告宣传、订价等一整套有计划的长期销售策略。由于日本厂商深谋远虑，计划得当，所以成功地打入了中国市场，至今在进口电视机中仍独占鳌头。
香港巨富李嘉诚的成功之道主要是他善于“未战而庙算”——预测，即决策研究。他曾预测，随着人们生活水平提高，将更多地用花来美化环境。但养花要有一定的空间，不仅费时费工，而且品种也受限制；用塑胶制成的塑胶花则因价廉物美，必将受到人们的欢迎。他立即到塑胶花创始地意大利进行现场考察，回香港后便集中精力筹备生产。由于预测准确，长江塑胶厂精心制作的塑胶花一生产出来便畅销市场；由于比意大利的产品便宜一半，也受到欧美进口商的欢迎。李嘉诚创办的长江塑胶厂因此成为当时世界上规模最大的塑胶厂，29岁的李嘉诚被誉为“塑胶花大王”。
1929年，在世界范围内发生了一场经济危机，海上运输业也在劫难逃。
当时，加拿大国营铁路拍卖产业，其中有6艘货船仅以每艘2万美元的价格拍卖（10年前价值200万美元）。获此信息后，希腊船王奥纳西斯像鹰发现猎物一样，立即赶往加拿大谈这笔生意。他这一反常态的举动，令同行们瞠目结舌，不可思议。
在海运业空前萧条、老牌海运企业避之犹恐不及的情况下，奥纳西斯还投资于海上运输，简直是疯了，这无异是将钞票白白扔进大海。许多人规劝他，好心的朋友甚至认为他失去了理智。
其实，这种担心完全是多余的，奥纳西斯当然不会眼睁睁地去做赔本生意。他心里明白，经济复苏和高涨的机会终将替代眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会从暴跌变为暴涨。所以，如果能买下这些便宜物，价格回升之后再抛出去，定能得到可观的利润。海运业虽暂受冲击，但随着经济的复兴，必将重新获得它的地位。基于上述分析，他不露声色地将这些船只全部买下。
果然不出所料，经济危机过去后，海运业回升和振兴居各行业前列。奥纳西斯从加拿大买下的那些船只，一夜之间身价大增，他的资产也成百倍地激增，使他一举成为海上霸主。
1982年2月底至3月初，墨西哥爱尔—基琼火山喷发，大量的火山灰喷向空中，造成多云现象并引起全球性气象变化，美国人知道将发生什么，因此立刻开始囤积粮食。
火山喷发事件后，美国即预见到地球气象将出现变异，并会由此影响农业。
因此，美国政府作出决定，粮食作为战略物资，禁止向粮食进口大国苏联出售，同时，缩减三分之一的耕地面积。最初，苏联人还能从阿根廷等国购买到粮食，但由于其他地区农业的欠收，到1984年有粮食出口能力的只剩下美国，而且粮食价格升到以往价格的1.6倍，此时，美国批准向苏联出售粮食，苏联不得不花高价从美国进口所需的粮食。
为此，苏联人不得不到国际市场大量地抛售黄金，此举引起了国际黄金价格的下跌，而美元对黄金的比价却上涨了。美国人的准确预测，得到了多方面的利益。
这与《孙子兵法》分析判断敌军动向有惊人的相似之处，也就是善于“见端知末”，最后达到“知战”。
在商战过程中，成功者必须有“见端知末”的预见性眼光。有了这种眼光才会有准确的投资和准确的策略，有了准确的策略才会有经营的成功及丰厚的盈利。上面举的例子中，美国就很善于“见端知末”由此而预见生财。前苏联没有注意到这点，也就变成处处被动了。
“预见生财”对于老板来说是一条很重要的成功原则。把握这一原则的关键在于能够见微知著，知道眼前发生的现象会引起日后什么样的结果，也就是说，眼前的社会变化对今后的市场需求有什么连锁反应，在此基础上预见、捕捉未来的市场需求，并根据这种需求投下巨资，提前生产出市场肯定需要的产品，这样，市场需求此货的时机到来时，就可以大获收益。
战略决定成败
孙子曰：“兵非多益，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”《孙子·行军篇》
打仗不在于兵力多就好，只要不轻敌冒进，并集中兵力、判明敌情，取得部下的信任和支持，也就足够了。
这是孙子对取胜要素的高度概括，也是孙子战略规划的基本思想。“并力”，就是集中兵力。孙子的集中兵力主张，基于“精兵”的思想。“料敌”，就是判明敌情。孙子的判明敌情主张，基于“先知”的思想。“取人”，就是获得人心。孙子的获得人心主张，基于“亲抚”的思想。“取人”是固内，固内是根本；“料敌”是明外，明外是前提；“并力”是战法，战法是利剑。若用“精气神”理论来比喻，以为，“取人”是“精”，“料敌”是“气”，“并力”是“神”。一个人有了“精气神”能上进，一个集体有了“精气神”能兴旺，一个国家有了“精气神”能发展。由此可见，孙子的“并力、料敌、取人”的思想是取胜六字诀。
“并力”指导我们在企业管理中一定要集中兵力。企业的大目标要集中，不可有诸多目标；实现企业的大目标也要集中兵力，不能面面俱到、拖泥带水。
台湾地区工商界的许胜发先生说：“做事不要想太多。每天早上出门前只要想：‘今天有哪三件事要做？’晚上回家躺在床上问自己：‘今天有哪三件事没做好？’一天的工作和自省也就够了。”这是经验之谈。人生路上的集中兵力其实很简单，这个“并力”的过程中有“料敌”和“取人”，明确了每天要做的三件事情（实际是最重要的事），总结了每天没做好的三件事（实际是最值得汲取教训的事），这就是“料敌”（判明自己的情况）；通过以上的“并力、料敌”，思路清楚，头脑清醒，目标明确，信心倍增，这就是“取人”。