领导能力
一个人的管理能力，有很大一部分体现在领导统驭的表现上。这样的能力也能在无领导小组的讨论上表现出来。但是如何培养自己的领导能力呢？一个具有优良领导力的人会有什么样的表现呢？
领导力是影响一个团体达成目标的能力。领导力的体现包含两个要素，第一，是领导人本身的特质，如他的工作能力、人际关系处理能力等等。第二，是他所领导的部属，是否愿意服从他的领导。
领导力与管理能力的差别在于领导完全体现在人的身上，而管理却可能涉及对物或事的条理。例如我们会对库存进行管理，对路线进行管理，但是不能领导路线，不能领导货品。只能通过领导部属去达到各种目标。
优秀的领导力有不少方法，尽管企业难以给员工提供终身雇用制，但只要措施得当，建立忠诚的员工队伍也不是异想天开。这是需要员工能确认在企业工作的生涯中，能获取终身可被雇佣的能力。如何使现代企业制度下的员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意，确实是让企业颇费思量的工作。开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们永远的工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长和奖励他们。这样能给他们带来一股工作的激情和满足感，而且能为他们的下一个工作打下坚实的基础。以下七大秘诀可以帮助你建立具有敬业精神的忠诚员工队伍。
设立高期望值 斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。设立高期望值能为那些富于挑战精神的人提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。
经常交流 员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。让他们掌握一些适合他们掌握的信息，让他们有充足的参与感。甚至可能因为他们的参与，帮助公司扭转危机。当然，这样的情况也可能导致一些人提前离职。但是，你愿意为了留住这些不顾公司只考虑自己的员工，而打击愿意与公司同甘共苦的员工的信心吗？
授权、授权、再授权 管理中，“授权”是一个最响亮的口号，但是没有多少公司能真正做到授权。员工最喜欢授权赋能的公司。授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导的角色。领导者必须学会如何授权，授权给什么人，而且要防止因为授权造成的弊端。授权，不是毫无保留地放权。领导人必须掌握各种监督与稽核机制，使被授权者能放开手去做事，但是不至于失控。
提供经济保障 员工不可能在公司里干一辈子，他们会退休，会离开公司。他们必须为自己安排退休所需的费用。企业虽然提供养老保险，但这并不足以打消他们的顾虑。因此，以其他的补充商业保险来奖励优秀的员工，甚至开放公司的一部分股份给员工，都可以使员工感觉与公司息息相关，也就愿意为公司多付出心力。
多表彰员工 不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。薪资只能维持员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。奖励同时需要能公开对全体人员宣布，以扩展奖励的影响层面。
辅导员工发展个人事业 稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任。基本上，员工更愿意为那些能给他们指导的公司出力。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。在员工业绩评估和日常谈话中询问员工，他们心中有什么职业发展目标，然后帮他们制订计划以达到目标。公司必须要提供明确的晋升途径，使员工能明确他在这个公司里能有什么样的晋升机会，能够在企业中发展自己的事业。
教育员工 学习绝非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就必须锐化自己的技能。如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司可以考虑全额资助。许多信息公司如惠普等，对员工的培训不遗余力，鼓励员工提升自己。
提升领导力
领导力并非天生的，而是可以后天培养的。这些培养需要花费不少时间，甚至需要调整个人的心理。优秀的领导人需要具备以下六点特质：
（1）有勇气、有冲劲，谦虚、善于管理。
（2）有实力、顽强，灵活、慷慨。
（3）承认错误，无需道歉。要求解决，而不是解释。
（4）自信，并不断自我完善。
（5）坦率、富于创新，三思而行。
（6）能够将对事业的热爱转化成强大的进取动力。
“9·11事件”后，时任纽约市长的朱利安尼充分发挥领导力，指挥处理各种善后事宜，成为美国人民心中的新英雄。他在演讲时谈到领导力，认为领导人员都会具有五个共同特点：拥有想法、具有勇气、充分准备、团队合作、善于沟通。
企业高层经理人的工作作风和价值取向比专业技能更为关键。因为技术问题的缺陷，影响到的仅仅是一个产品项目。而领导者的失误所造成的结果，很可能影响整个公司的命脉。领导工作中很容易出现以下的误区。
领导人分不清楚“激励支持”与“极力支援”
经理人员应该将目光放在激励与支持下属的工作，让下属有更多的自己处理解决问题的余地和更大的施展才华的空间，使下属接受更多的工作挑战，成长得更快，享受到更多的成就感和满足感，同时使高层人员不再被日常管理琐事缠身，有更多的时间思考企业发展的未来。
然而在我们的工商企业中，更为常见的是那些忙于“救火”、事必躬亲的经理人。他们动机不一，有的害怕下属因为能力不足而出差错；有的乐于通过亲身参与而分享成功；有的认为下属需要并希望获得他们的不断支援。事实上，绝大多数经理人在劳神劳力地支援下属的过程中，或多或少地对工作的方向、方法、进程、质量标准等项进行了修改和限制，即使这种行为是在一种无意识状态下发生的。这就完全与授权背道而驰，下属仍然觉得受制于人，缚手缚脚，无法充分发挥自己的才能，索性干脆听命行事，由主管来负责成败。
过多参与下属的工作，使这些领导者缺少战略思考的时间和精力，培养出下属的依赖性，使所在企业难以有效地培养出能独当一面的中层管理者，也可能损害下属的自信心和成长信念，破坏本可以更为和谐、高效的上下级关系，而这些往往是领导者没有意识到的。
重视“静态规划”而忽略“动态控制”
企业领导人显然注意到了战略的重要性，这确是经营素质和水平的一大进步。但多数人仅仅停留于对规划和设计的热衷，忽视了更为重要的环节：对战略实施的控制和战略规划的调整。这也就是《执行》一书畅销的原因。人们常常可以发现两种较为极端的不正常现象：其一，为了规划而规划。“追风”“顺势”被许多中国企业领导人奉为圭臬，既然别的企业都在忙于进行战略规划，我们公司当然也要规划规划。等到战略规划书出台了，同时也就入库保存了。对于企业发展的最大作用就是表明了高层对战略的重视，多设立了一个部门养些闲人或多花一笔费用。其二，执行战略时要求按部就班而不管环境和条件的变化。企业战略环境的易变性和难以预测性早已广为人知，但是领导人仍然常常要求大环境配合自己的战略而不可变化。
战略规划与设计不应是纸上谈兵，需要的是在实施中良好的控制和适时适势的调整。战略的制定是基于当时对外部环境、内部条件的判断和预测，势必带有相当大的主观性和不确定性，这种由“现在推导未来”的模式存在着这样或那样的偏差是必然的。改善的方法就是必须在施行过程中不断地校验和调整，使战略能与时俱进。
战略规划需要不断地滚动修订，动态的控制与调整是战略规划和设计能真正发挥作用的唯一保障。
看重“法则模式”，看轻“个性特色”
对成功的强烈欲望和市场竞争所带来的压力使得领导人患上了“管理饥渴症”，如果企业在运营过程中遇到了真正的麻烦则更是会加重病症。领导人迫不及待地想得到一颗可立竿见影地使企业脱胎换骨的仙丹。正是看到了企业的这一巨大需求，一个又一个国内或国外的模式大师纷纷登台亮相，鼓噪自己体系的完美与高效，大有“信我者胜、疑我者亡”的架势。一方苦无良策求之若渴，一方正中下怀，“模式”们成了企业的“葵花宝典”。
这是管理学界和工商界发展中的玩笑。当世界范围内的管理趋势向着分权、灵活、扁平化方向阔步的时候，“模式”们却在权力、秩序和结构的大旗下兜卖着教条僵化、文牍主义与官僚主义的精魂。一位西方管理大师对西方企业“结构论”的批判：在层级结构的顶端，领导者向下看到的是秩序、平衡以及单一性，一种任务与职责的逐层细化与分解；而在层级结构的底部，一线职员向上看到的是一个榨取自己时间和精力的控制者方阵。结果就产生了一个一个“脸对着董事长，屁股对着顾客的企业”。
成功的管理是不能移植的。盲目地照搬照抄、削足适履也必然会遗患无穷。由于发展历史、总裁作风、员工素质、产品特点、工艺要求、价值理念和行为规范、市场地位、区域文化等等的不同，每一个企业都必然具有自身的特点，只能依据这些特点来选择和构建独具特色的管理哲学。管理，没有最好的，只有当时最合适的。量体裁衣、对症下药才能适用于管理结构的建立。任何准则的应用都必须考虑一个“尺度”问题。
重“职位权力”，轻“人格魅力”
中国人对于权力的尊奉存在于传统的所谓“官大学问大”的观念中。在关于权力念的沿袭中，揽权、占权、夺权的斗争不断上演。许多原本应该有很大发展前景的企业，在这些权力争夺战中，一个一个逐渐地衰微、消失。许多领导人在权力的运用上处理不当。过多地倚重于组织命令，甚至完全借助组织层级的命令方式来开展工作，不管权力形成的来源和顺利有效行使的内在机制。“只要遵守命令，不用理解”等说法与命令成为许多领导人的酷爱。他们认为职务和职位高于一切，抱着“官大一级压死人”的观念，强制命令每个员工。这种对于权力的误解和误用，体现在对待下属及工作的态度上，导致每个员工战战兢兢，无所适从，从而变得逢迎拍马，争取上司的宠爱，而不在乎工作的实际成绩。
“权力”不是“权威”，威吓和罚赏也不是对他人施以影响和控制的唯一手段。当一个领导人具有令人敬佩的人格魅力时，会对下属的行为起着更为重要的促进作用。当他们利用崇拜心理和“专家权力”来劝导追随者时，追随者就会觉得分享了领导者的权力，满足了员工被尊重的需要，结果仍是强化了领导者的权力，而且员工心悦诚服。单纯注重职位权力、强调威势的单向沟通早已不适宜于现在的员工，随着注重自我意识、渴望自我成长、追求自我价值的新生代的崛起，双向沟通才能更具成效。
注重“工作效果”看轻“工作质量”
工作效果指企业投入各种生产要素后，得到直接与产品和服务有关的各种产出；员工在生产过程中及过程后生理、心理的感受和状态。企业生存和发展对于产品产出的严重依赖，使许多领导人将注意力放在了生产率、废品率、生产良品率、销售率、存货周转率等等可以实际量化的硬性指标上，而对于影响员工内心感受和生理、心理健康，家庭幸福的工作质量则不太关心。
员工的向心力和参与度对于员工的积极性和生产效果有极大的影响。如果企业能够关心员工的工作质量，使员工在工作当中保持良好的生理、心理状态，在企业中得到归属感、成就感和满足感，取得较高的工作质量，则他们在工作中的实际投入会更多，实际产出也会更符合或超过公司需要。“人力资源管理”替代了“人事管理”，领导人应该关注企业最重要的一项资源——“人”。员工的积极性、投入程度、创造力的发挥受到各种大小环境的影响。纯粹以员工身份来看待员工既不公平也不客观。员工父母生病住院无人照看、孩子上下学无人接送等，都会对员工的工作状态产生影响。正规的企业会重视员工生活的需求，以解除他们工作中的后顾之忧。许多企业天天把“以人为本”作为一句口号，这个“人”并不只是指客户，而应是最接近企业的员工。他们更需要享受“人”的待遇。
关心“投机竞争力”，忽略“核心竞争力”
竞争的不可回避性和现实性天天在折磨着领导人，创建和培育企业的核心竞争力则顺理成章地成为人们追求的目标。无论是在理论上还是实践中，企业核心竞争力是一个可以保证和提高企业生存能力和长期获利能力的关键，直接为企业在市场竞争中的地位提供基础和方向。
“核心竞争力”是一个重要而且要求极高的概念。构成企业核心竞争力的因素很多，独占或寡占、难以模仿、难以被取代都可以是核心竞争力，如微软几乎独占操作系统市场，如英特尔在计算机芯片市场的地位等都是核心竞争力。产品在市场上有足够强大的竞争优势和价值是根本性前提，如戴尔的高效率组装生产线与直销体系、麦当劳经营管理的标准化能力、索尼公司的精细化产品设计等等也可以构成核心竞争力。商誉和品牌并不能算核心竞争力，因为它们实际上不过是核心竞争力的衍生物。如果惠普的产品开始降价，消费者并不会因为它的品牌大而仍然持续购买它们的产品，就如同二次大战之后Ｍａｄｅ ｉｎ Ｊａｐａｎ（日本制造）是劣等品的代号，而现在却成为优良产品的标志一样，商誉和品牌只是竞争力的衍生物。